A empresa que o sistema não vê

Esta semana, no webinar sobre a abordagem por processos, apresentei um slide, o 14, intitulado «Understanding the work as it happens». Propus uma forma simples de começar a compreender um processo: reunir quem executa o trabalho e seguir alguns casos recentes, incluindo um que correu bem e outro que ficou atrasado ou se tornou difícil.

Com as mensagens trocadas no processo, os registos gerados e as decisões à frente, podemos reconstruir o percurso de um pedido. Onde esperou? Onde voltou atrás? Onde perdeu informação? Que informação faltava para dar o passo seguinte?

Um estudo da OFS, "Almost 8-in-10 manufacturing operators bypass official systems to get work done", realizado junto de 500 profissionais da indústria transformadora britânica e divulgado no relatório "Same factory, different reality", ajuda a perceber a relevância da minha proposta. 

"79% of manufacturing operators are using workarounds outside official systems, raising questions over whether digital transformation projects are being built around the reality of modern factory floors. 

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The biggest reason for workarounds is that systems fail to capture the ‘why’ behind production issues, cited by 33% of respondents. A further 20% point to accuracy concerns, while 20% say speed is the issue. Given that only 18% of operators believe they are involved before a new digital system is implemented, this should not be a surprise."

Os números são muito maus!!!

Os números sugerem uma discrepância entre a fábrica representada nos sistemas e a fábrica real na qual é preciso obter resultados. Quando falta contexto, a informação é pouco fiável ou a ferramenta demora demasiado, as pessoas podem encontrar outras formas de fazer avançar o trabalho. A produção continua e, vista de longe, essa continuidade pode alimentar a convicção de que o sistema funciona bem.

É por isso que considero importante analisar também um caso que correu bem. Uma encomenda pode ter sido entregue a tempo graças a uma folha de cálculo pessoal, a três telefonemas e à intervenção de alguém que sabia a quem recorrer. O resultado foi conseguido, mas a análise desse percurso pode revelar dependências e dificuldades que os indicadores agregados deixam escondidas.

O estudo acrescenta um dado interessante: 33% dos inquiridos apontam a incapacidade dos sistemas para captar o "porquê" dos problemas da produção. Saber que uma ordem esteve parada é um ponto de partida. Compreender que esteve parada porque faltava uma especificação, que a resposta chegou à caixa de correio de uma pessoa ausente e que ninguém sabia quem podia decidir permite identificar o que precisa de mudar.

A abordagem por processos ganha substância neste contacto com casos concretos. Os procedimentos ajudam a orientar a análise; as pessoas e os registos permitem perceber como foram aplicados, que dificuldades surgiram e que soluções foram improvisadas. Uma dessas soluções pode conter uma boa ideia, outra pode criar riscos, outra pode ser o vestígio de uma regra que deixou de fazer sentido.

Depois, o que foi aprendido tem de influenciar as escolhas. Quem executa o trabalho deve participar na concepção e nos testes das alterações, ajudando a verificar se a nova solução responde às necessidades identificadas. A participação torna-se útil quando deixa marcas nas decisões. Apenas 18% sentem que são ouvidos. Como é isto possível?

Antes de aprovar o próximo investimento em transformação digital, talvez valha a pena seguir uma encomenda real do princípio ao fim. Que necessidades desse percurso irá o investimento resolver, e como vamos verificar isso com quem faz o trabalho?

Quase oito em cada dez operadores inquiridos recorrem a soluções fora dos sistemas oficiais, os "workarounds" para conseguir fazer o seu trabalho. A dimensão deste resultado merece uma pausa: quantas organizações estarão a interpretar a capacidade das pessoas para contornar dificuldades como prova de que os seus sistemas funcionam? Talvez a distância entre estas fábricas britânicas e a nossa seja menor do que parece, sobretudo quando a confiança nos sistemas assenta no facto de as encomendas continuarem a sair.