Por vezes, recusar uma venda é uma boa decisão de gestão.

No passado Domingo, o The Times publicou o artigo "The bike shops that peddle coffee to keep cogs turning".

É um artigo muito interessante. Ao olharmos para um determinado tipo de empresas, como as lojas de bicicletas, podemos ver, como se estivéssemos ao microscópio, toda uma série de dinâmicas económicas que moldam e afectam as economias.

""In the past five years, boat hire has represented anything between 20 and 35 per cent of our revenue," said owner Heather Baker, who splits her time between bike sales, repairs, hire, accessory sales and paddle sports hire.

Once a quirk, her shop's model is now close to a template; most bike shops can no longer make their money just from selling bikes. Those unable to diversify risk being forced to shut up shop.

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Traditionally, bikes have always been the highest ticket items on the shop floor, but also the product where a theoretically hefty margin can disappear before your eyes.

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"You make about 25 per cent [gross profit on bikes]," Farmer explained. "But you've got to pay business rates, rent, staff, electric and water bills. Everything has to come out of that 25 per cent." Net profit margins end up at 1-2 per cent at best - and this assumes a steady market. As bonkers as it might seem, enthusiasts splurging £5,000 on a bike is more common than people think. Yet even these hefty prices are not enough.

"What we need is that £5,000 bike to actually be £6,500," said Farmer. "The problem is, people won't pay that, and there are so many discounted bikes that the £5,000 bike actually ends up selling for less than£4,000. So no-one's making money.""

Uma loja cheia, bicicletas a sair, facturação a crescer... e o que sobra? Uma margem bruta de 25% pode acabar em 1% ou 2% de margem líquida, depois de pagar rendas, salários, descontos, comissões e tudo o resto. Entretanto, continua-se a recomendar o costume: vender mais! Recordar: lucro é sanidade, volume é vaidade!

Vender mais o quê? A quem? Por que canal? Com que margem? A facturação pode alimentar o ego enquanto o negócio definha. É preciso conhecer o que cada venda deixa, depois dos custos que traz consigo. Por vezes, recusar uma venda é uma boa decisão de gestão.

Algumas lojas procuram outras fontes de rendimento: oficinas, alugueres, acessórios, comida e café. Numa antiga loja de bicicletas de Putney, cerca de 70% das receitas já vêm da comida e do café. O que levanta uma pergunta: ainda estamos perante uma loja de bicicletas que vende café ou perante um café diferenciado pela cultura da bicicleta?

A resposta determina onde investir, que competências desenvolver e que clientes procurar. Diversificar faz sentido quando se aproveita uma localização, uma comunidade ou um saber para criar algo pelo qual os clientes estão dispostos a pagar. Acumular actividades para adiar decisões difíceis, tão típico, só acrescenta confusão.

E a paixão pelas bicicletas? Pode explicar a vontade de abrir a porta todas as manhãs. Pagar as contas exige um modelo económico que funcione.

Target: criar valor! Conhecer os clientes, perceber o que valorizam e concentrar recursos onde há retorno. Até pode ser que o futuro da loja de bicicletas esteja menos nas bicicletas e mais naquilo que se consegue construir à volta delas.

A venda de bicicletas deixou de ser um modelo de negócio suficientemente rentável. Uma bicicleta pode proporcionar uma margem bruta de cerca de 25%, mas dessa margem têm de sair rendas, salários, energia, impostos e outros custos. A concorrência baseada em descontos, as comissões dos programas de incentivo à compra e os atrasos nos pagamentos reduzem ainda mais as margens líquidas que, nos melhores casos, rondam apenas 1% a 2%.

Receitas, volume de vendas e movimento na loja são indicadores enganadores quando as margens são mínimas. É necessário conhecer a contribuição real de cada produto, canal e programa comercial, incluindo descontos, comissões, prazos de pagamento e custos indirectos. Por vezes, recusar uma venda ou abandonar um canal pode criar mais valor do que aumentar a facturação.

Para sobreviver, muitas lojas estão a diversificar: aluguer de canoas e bicicletas, oficinas, acessórios, restauração e café. Em alguns casos, a actividade complementar tornou-se o verdadeiro motor económico: uma antiga loja de bicicletas de Putney obtém actualmente cerca de 70% das suas receitas com a venda de comida e café.

A diversificação faz sentido quando aproveita activos existentes (localização, comunidade de clientes, conhecimento técnico, reputação ou espaço) para responder a novas necessidades rentáveis. Caso contrário, limita-se a ocultar a inviabilidade da actividade principal.

 Para muitos pequenos proprietários, porém, a permanência no sector explica-se tanto pela paixão como pela rentabilidade. A paixão pode explicar por que razão alguém continua no negócio, mas não substitui um modelo económico sustentável. A questão estratégica passa a ser: trata-se de uma loja de bicicletas que também vende café ou de um café diferenciado pela cultura da bicicleta? Essa escolha determina onde investir, que capacidades desenvolver e que negócio deve ocupar o centro da estratégia.

Em negócios de margem baixa e concorrência intensa, o sucesso depende menos de "vender mais" e mais de: Conhecer rigorosamente a contribuição real de cada parte do negócio.

Há que proteger ou abandonar o que não gera valor. Há que diversificar de forma estratégica (não defensiva) e há que definir com clareza qual é o verdadeiro core do negócio

Em última análise: sustentabilidade económica em primeiro lugar; paixão e cultura como diferencial, não como justificação para um modelo inviável.