Acerca do custo do dinheiro (parte II + 1/2)

Antes de ir à Alemanha, no seguimento da parte II, quero ir ao meu último almoço com o parceiro das conversas oxigenadoras.

Já sabem o que há quase 20 anos uso para ilustrar o impacte do aumento do custo do dinheiro na exigência de rentabilidades dos negócios, é a tal cena dos almoços grátis que recordei na Parte II:

O meu parceiro das conversas oxigenadoras vai expor numa feira em Itália nas próximas semanas. Contou-me como tinha usado o ChatGPT para melhorar o design das camisolas da equipa que estará no pavilhão da sua empresa. Daí passámos ao preço cobrado pela empresa que as estampa.

Segundo ele, o preço era tão baixo que dificilmente o fornecedor ganharia dinheiro a servir clientes como ele. Recordei imediatamente a curva de Stobachoff e aquela realidade que a facturação agregada tão bem consegue esconder: há clientes que geram resultados e outros que consomem uma parte dos resultados gerados pelos primeiros.

Perguntei-lhe se aquela encomenda poderia abrir a porta a uma relação com mais negócios no futuro. Confirmou-me que não: era uma transacção pura e dura. Não conhecíamos os custos do fornecedor, pelo que não podíamos concluir que estava a perder dinheiro. Mas a pergunta impunha-se: aquele preço resultava de uma vantagem de custos ou da vontade de não deixar fugir uma encomenda?

Falei-lhe, então, desta série sobre o aumento do custo do dinheiro. Quando o capital fica mais caro, aumenta a exigência sobre aquilo que fazemos com ele. Clientes, produtos e linhas de negócio que pareciam aceitáveis podem deixar de justificar os recursos que absorvem.

E alguns talvez nunca os tenham justificado. Apenas ajudavam a alimentar a vaidade da facturação. Uma encomenda pode ocupar pessoas, máquinas e tempo, obrigar a comprar materiais e só se transformar em dinheiro recebido semanas ou meses depois. Ter trabalho não significa estar a criar valor. Por vezes, significa apenas estar muito ocupado a consumir o capital da empresa.

Foi então que me lembrei de um artigo publicado no Telegraph no dia anterior, 10 de Setembro: “Developer quits housing for data centres”.

"A LEADING property developer is quitting the housing market to cash in on soaring demand for data centres.

Harworth said it would cease work on residential sites "entirely" because data centre projects and warehouses are more profitable.

...

Harworth said housebuilders were grappling with "rising construction costs, additional policy costs, higher taxes, and a growing array of levies" that had "collectively eroded the viability of many new developments". In contrast, its industrial portfolio had produced an average annual return of 24.5pc over the past five years, compared with lower returns from housing."

O exemplo tem outra dimensão, mas a pergunta é a mesma. A Harworth compara os destinos possíveis para os seus recursos e decide abandonar uma actividade cuja rentabilidade perdeu atractividade, concentrando-se noutras com melhores perspectivas. Não basta haver procura de casas. É preciso que construí-las compense os custos, os riscos e o capital comprometido. Tal como não basta haver alguém disposto a encomendar camisolas.

O que devem todas as empresas retirar daqui?

Todas as empresas precisam de rever, com regularidade, onde ganham dinheiro, onde o empatam e onde o perdem. Precisam de olhar para clientes, produtos e linhas de negócio à luz da margem que deixam, do esforço que exigem, do capital que absorvem e do risco que trazem. E precisam de transformar essa análise em decisões: melhorar a forma de trabalhar, rever preços e condições, escolher melhor os clientes, desenvolver ofertas mais valorizadas ou abandonar negócios que deixaram de fazer sentido.

Não se trata de eliminar tudo o que tem uma margem baixa hoje. Há relações que vale a pena desenvolver e investimentos que precisam de tempo. Mas essa aposta deve ter uma razão, um prazo e critérios para avaliar se está a resultar. A esperança de que «um dia compensará» não pode renovar-se automaticamente a cada encomenda.

Quem não fizer estas escolhas arrisca-se a ver os negócios menos interessantes absorverem os recursos necessários para desenvolver os melhores. Com o dinheiro mais caro, o espaço para sustentar esse erro diminui: aperta a tesouraria, adia-se o investimento e cresce a dependência de financiamento, até poder estar em causa a sobrevivência da empresa.

A facturação pode alimentar a vaidade durante algum tempo. Mas não paga, por si só, a conta dessa vaidade.