Gigantes, plancton e suckiness.

Há uma ou duas semanas, a revista The Economist publicou o artigo "What the heirs to General Electric did next".

No artigo pode ler-se que a GE, depois de anos a vender activos, decidiu separar-se em três entidades principais: GE Aerospace, GE Healthcare e GE Vernova (energia). Contrariamente às expectativas pessimistas, estas empresas prosperaram após a separação. Tornaram-se mais focadas, mais rentáveis e mais valorizadas pelo mercado. 

O sucesso destas empresas confirma uma ideia clássica da estratégia: negócios funcionam melhor quando são mais simples, focados e não estão presos dentro de conglomerados complexos. 

Durante décadas acreditou-se que diversificar reduzia o risco. O caso da GE mostra o contrário: a complexidade pode destruir valor. Quando as unidades foram separadas, ganharam foco, tornaram-se mais transparentes e passaram a ser melhor avaliadas pelo mercado. Quando uma empresa se torna demasiado complexa, as decisões tornam-se lentas, as responsabilidades diluem-se e as prioridades confundem-se.

Por isso, receei o pior quando no FT de ontem li "Unilever and Kraft Heinz mulled tie-up":

"Kraft Heinz and Unilever recently held talks on a megamerger of their food brands that would have brought Heinz ketchup and Hellmann's mayonnaise together under the same roof, as the consumer goods giants struggle to reshape their portfolios to cater to shifting tastes.

The discussions between the companies in recent months, which have now ended, related to a merger of Unilever's food business and Kraft Heinz's condiments division, according to people familiar with the talks.

A combination would have created a new entity worth tens of billions of dollars.

...

As consumers move away from processed foods or trade down to supermarket own brands, consumer groups are attempting to reorient themselves around faster-growing businesses."

Como é que a fusão destes dois gigantes poderia funcionar? A união de duas entidades com fraquezas não gera forças para aproveitar eventuais oportunidades no mercado.

Uma empresa muito grande tem as marcas que mais vendem. Quanto maiores as empresas, mais as suas marcas têm de vender; quanto mais têm de vender, mais têm de apontar para o centrão, onde podem satisfazer o maior número possível de consumidores. Contudo, como aprendemos com Seth Godin, vamos a caminho do Estranhistão, de Mongo, onde já há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa:

Assim, estas empresas têm um modelo de negócio e um mindset que as focam no plancton, mas já não vivemos no século XX.

Juntas, que cartada jogariam? A da eficiência? Come on. 

Entretanto, no FT de ontem, ainda li "Scale is not everything for asset managers"; a tese central não é a de que a escala nunca tenha utilidade. É outra: a escala só faz sentido enquanto serve de foco, de cliente, de rentabilidade e de criação de valor. Quando passa a ser perseguida por si mesma, gera complexidade, distracção, ineficiências e subdesempenho.

Embora seja escrito sobre gestão de activos, o argumento aplica-se muito para além desse sector. O autor recorda que a escala foi durante anos tratada como uma espécie de religião empresarial. Mas a evidência mostra que muitas fusões não entregam as sinergias prometidas. Pelo contrário: geram complexidade, distraem a gestão, afastam o foco do cliente e acabam por destruir valor.

É difícil não ver aqui um paralelo com a hipótese de fusão entre os negócios alimentares da Unilever e da Kraft Heinz. Quando um sector enfrenta mudança de preferências, fragmentação da procura e erosão do velho centrão, a resposta não está necessariamente em criar entidades ainda maiores. Pode estar, precisamente, em fazer o contrário: simplificar, focar, especializar, podar, escolher.