Não acredito que seja falta de sensibilização

No final do passado mês, recebi um telefonema de uma empresa que me pedia se os podia ajudar num problema de produtividade.
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Segundo a empresa, os 3 turnos faziam o mesmo trabalho e tinham produções muito diferentes.
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Tive de rejeitar o convite, argumentando que essa não era/é a minha especialidade. Gosto de trabalhar no aumento da produtividade mas trabalhando no numerador da equação da produtividade, trabalhando com a gestão de topo.
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Esta semana a empresa voltou a contactar-me por e-mail. Respondi:

"Pelo que recordo, da nossa conversa telefónica, existem grandes disparidades de produtividade entre turnos. Parece-me que não é tanto uma questão técnica mas mais uma questão de investigação lógica: o que é que se faz de forma diferente entre os vários turnos? Porquê?
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Não sou um especialista em produtividade laboral, limitar-me-ia a essa pesquisa lógica de identificação de diferenças."

E o comentário que a empresa me deu, deixou-me desconcertado:

"O problema é mesmo esse é que o trabalho é exactamente o mesmo nos 3 turnos, e as produções variam muito! Daí pensarmos mesmo que a questão que seja mesmo de sensibilização."

Come on!
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Da minha experiência de trabalhar por turnos rotativos, (0h-8h; 8h-16h e 16h-24h), (a velha escola japonesa) recordo perfeitamente o quão diferente era, por exemplo, trabalhar no turno das 8h e precisar de ir ao armazém, ou precisar de apoio da manutenção, ou precisar de uma decisão na hora do chefe da secção ou do director da produção. Se estivesse no turno das 0h, tinha o armazém fechado, tinha a manutenção fechada e o chefe a dormir... não era a mesma coisa, estávamos mais por nossa conta.
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Lembrei-me disto ao ler este artigo "Drive Performance by Focusing on Routine Decisions". Quando estou envolvido em projectos de cartografia de processos, recordo sempre um ensinamento do meu trabalho passado com o Juran Institute: quanto mais caixas de decisão, mais variabilidade, mais potencial para problemas.
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Daí não ser de estranhar:

"Instead of mapping workflow in detail with “boxes and arrows,” managers should focus on the “diamonds and arrows” of decision flows. In our transformed information economy, improving the decisions of knowledge workers can have a much higher impact on business performance than fixing daily workflow inefficiencies."

Por isso, é uma pena que se associe falta de produtividade a uma questão de vontade, de sensibilização.
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Infelizmente, não é por ser uma PME que se pensa assim, recordar o que fica destilado de uma passagem por Harvard, Wharton e as escolas de gestão na Suiça em "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)"