Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)

Porquê mudar? Qual a necessidade de avançar para o desconhecido e abandonar o conhecido?
“… afastar-se da competição pelo preço. Uma corrida que não poderia ser ganha com competidores asiáticos e de Leste.”

Trata-se de respeitar a velha máxima de Sun-Tzu e não combater no terreno que dá vantagem ao inimigo, ou nas palavras de Kasparov:

"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes.".

Para onde mudar? Que terreno escolher, para combater o bom combate?

“Empresa aposta no “design” português para alcançar segmento mais alto” E
“… alcançar o segmento médio e médio alto.”

O que significa mudar?

“Transformar uma fábrica de móveis numa marca de decoração com “design” português.”
“De um conceito industrial, a marca passa a exprimir um posicionamento aspiracional”

Quem são os clientes-alvo?

“… o segmento médio e médio alto.” Clientes com poder de compra e que apreciam e valorizam o design, a inovação, a exclusividade.

Em que é que se tem de apostar, para satisfazer os clientes-alvo?

De acordo com a reflexão sobre o conceito de proposta de valor (apresentada neste documento), clientes-alvo satisfeitos dirão da empresa:Se a organização conseguir satisfazer os clientes-alvo, poderá acreditar nesta cadeia de relações de causa-efeito plausíveis (suporte para a reflexão aqui):Clientes-alvo satisfeitos continuarão, com grande probabilidade a trabalhar com a organização de forma continuada, ou seja, serão clientes-alvo fidelizados.
Porque os clientes-alvo satisfeitos dirão bem de nós, e porque procuraremos seduzir novos clientes-alvo, teremos um número crescente de novos clientes-alvo conquistados.
Se conseguirmos manter os actuais clientes-alvo fidelizados e conquistarmos novos clientes-alvo, aumentaremos a nossa quota de mercado.

Porque vamos fidelizar os nossos clientes-alvo, e porque quando os escolhemos, para o processo de sedução, optamos realmente pelos clientes que interessam, teremos clientes-alvo rentáveis, cada vez mais rentáveis.

Podemos equacionar as consequências, os resultados financeiros do investimento na satisfação dos clientes-alvo desta maneira:Vamos aumentar o volume de vendas de produtos com design incorporado, produtos com uma margem muito superior. Assim, o aumento das vendas e o aumento da produtividade (por aumento do valor-acrescentado dos produtos-design), contribuirão para um aumento da rentabilidade do negócio.

Resultados a nível de clientes-alvo, gerarão resultados financeiros. Óptimo!!!

Ok! Agora vamos pôr os pés no chão. Como satisfazer os atributos associados aos clientes-alvo?

Temos de trabalhar, temos de perseguir objectivos internos, para que os clientes-alvo sejam conquistado e depois fiquem satisfeitos e, no seu interesse próprio queiram continuar a trabalhar com a empresa.

Como provocar, como promover a mudança?

“… apresenta esta semana o seu novo conceito em High Point, feira mundial do sector na Carolina do Norte, EUA.” (presença em feiras, desenvolver a marca)
“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.” (design inovador, da prancha ao cliente rapidamente, desenvolver marca, compras ver adiante).

“Os fornecedores dos materiais são preferencialmente portugueses, o que, segundo Stephen Morais, traz algumas dificuldades. “Não é fácil gerir uma rede de fornecedores em Portugal quando se quer entrar em novos materiais como plásticos, metais e vidros, pois não existem muitos “clusters”, lamenta” (desenvolver as compras e os fornecedores, não fornecedores de preço-baixo mas fornecedores que comungam da proposta de valor inovação).

“Da China vêm apenas alguns componentes metálicos. “A China só é competitiva com grandes encomendas de contentores” justifica” (tal como é referido neste excelente artigo, já citado aqui, é importante não contaminar uma cadeia de valor com diferentes propostas de valor. Se aposto na inovação, devo trabalhar com fornecedores de materiais críticos que também apostam na inovação e, trabalhar para clientes que também privilegiam a inovação).

“Para entrar em novos mercados, a empresa opta, em geral, por interlocutores locais com contactos privilegiados com as redes de retalho. A Tema não tem, nem quer ter, para já, lojas próprias.” (como a empresa pensa em colocar as peças da empresa nos pontos de venda que interessam).

Assim, temos, com a ajuda do texto do artigo do jornal:Porque concebemos artigos inovadores (Criar design inovador) e somos capazes de seleccionar bons fornecedores (Comprar bem), e ainda porque materializamos rapidamente as ideias em peças (Desenvolver rapidamente), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque estamos presentes nas feiras e salões da moda no mobiliário de design, e porque apostamos na imagem, na marca (Desenvolver a marca), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque temos um design inovador, porque desenvolvemos a marca e porque escolhemos e trabalhamos na conquista de clientes especiais, conseguimos cativar os clientes que interessam (Seduzir clientes preciosos).

Este último patamar do mapa da estratégia informa-me sobre onde é que a empresa tem de trabalhar para ser boa, para ser muito boa, para ser excelente. É nestes desafios que vale a pena trabalhar para além da mera eficiência, são estes que têm a prioridade.

Onde investir para suportar, apoiar a mudança?

Ainda de acordo com o artigo do Jornal de Negócios:

“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.”
“A marca investiu, também, meio milhão de euros em activo fixo, 300 mil euros em investigação e desenvolvimento,”

Os processos críticos do negócio produzirão os resultados desejados a nível dos objectivos internos, que gerarão clientes-alvo satisfeitos, que depois, por sua vez, gerarão os resultados financeiros futuros desejados.

Os processos críticos do negócio só atingirão o nível de desempenho desejado se: forem operados e geridos por gente competente (daí a contratação das quatro equipas) ; tiverem equipamentos e instalações adequadas (daí o investimento em activo fixo e investigação e desenvolvimento(?)) e… não referido no artigo uma cola especial a unir tudo, um investimento na promoção e adopção de uma revolução cultural que transforme uma fábrica de móveis numa marca de decoração.

Assim, temos:
Aqui tentei fazer um estudo académico, teórico de desenhar a estratégia de uma empresa somente com base em pistas que me foram fornecidas por um simples artigo de jornal.

Repito, não conheço a Tema, não conheço nenhum colaborador da Tema, nunca trabalhei no negócio da Tema, limitei-me a recortar as frases e a colocá-las numa sequência de causa-efeito.

Texto a azul foi extraído do artigo do Jornal de Negócios assinado por Lúcia Crespo