Na sequência de um comentário do amigo @pauloperes cá vai uma tentativa de esclarecimento
"tying budgets to strategic plans correlates more closely with higher growth and profitability than any of the other practices we identified.""higher growth and profitability" é uma consequência, é um resultado desejado para o futuro.
Como se trabalha para conseguir essa consequência?
Começa-se por formular uma estratégia e, depois, executá-la.
Executar uma estratégia traduz-se na transformação da organização actual na organização do futuro desejado, a única capaz de gerar as consequências desejadas de forma sustentável.
Muitas organizações formulam estratégias que nunca chegam a ser executadas porque não passam de conversa. A transformação requer um investimento para alinhar a empresa com a estratégia. No entanto, a gerência nunca chega a pôr o dinheiro onde diz que deve pôr, segundo a sua estratégia. Umas vezes porque a estratégia formulada e comunicada não passa de "window dressing" para enganar papalvos e, acredito, muitas vezes porque a gerência não consegue descer da estratosfera das formulações estratégicas para planos operacionalizáveis do género: o que fazer, por quem, quando e com que recursos.
Segundo o estudo referido na parte I a capacidade de manter a coerência entre a estratégia e o orçamento é o factor com uma correlação mais forte com o cumprimento da consequência de "higher growth and profitability".
BTW, esta é uma grande vantagem do balanced scorecard, transformar uma narrativa da estratégia (mapa da estratégia) num conjunto de projectos (iniciativas) e poder associar a cada um deles: tarefas; responsabilidades; prazos e recursos financeiros.
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