BSC - A nossa metodologia de trabalho

De que falamos, quando neste blog, falamos de Balanced Scorecard?

Para nós, um projecto Balanced Scorecard, é mais, muito mais, do que um projecto de métricas, é um projecto transversal de transformação de uma organização.

Adoptamos este modelo, para transmitir, numa única imagem, a revolução que representa um projecto Balanced Scorecard facilitado por nós.

Continuação aqui.

Resultados e "Rain Dance"

Acerca da coluna que Daniel Bessa escreveu no passado sábado (6 de Janeiro) no semanário Expresso “Resultados” saliento:

“É usual, na linguagem dos negócios, afirmar-se que “o que conta é a última linha” – última linha da conta de resultados, onde o resultado surge finalmente apurado. É praticamente o único número que interessa aos accionistas na hora de avaliar uma equipa de gestão.
O resto é conversa (eu diria treta). Está tudo bem, e tudo se justifica, se o resultado é bom (bom, de forma sustentável); está tudo mal, e nada se justifica, se o resultado é mau.
Na hora de contratar uma nova equipa de gestão os accionistas podem chegar a entusiasmar-se com estratégias, planos de acção, projectos, intenções disto e daquilo, comunicação, imagem junto de muitos “stake holders”. Cedo ou tarde, tudo isto passará a ser tido por instrumental (se correr bem, tanto melhor), exigindo-se resultados.”

Daí que proponha às organizações, no início de um projecto, no inicio da viagem para o futuro, que comecem pelo fim, pela descrição dos resultados desejados. Daí que a concentração típica nas actividades, e não nos resultados, deite tudo a perder com a “rain dance”, aqui e aqui.

Sintomático, no programa "As escolhas de Marcelo" de ontem, Marcelo Rebelo de Sousa tomar as actividades por resultados. As actividades são instrumentais, as actividades são, podem ser apenas rain dance... looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.

Um terço dos desempregados com canudo vem das ciências sociais *

Desde os meus 15 anos (já lá vai mais de um quarto de século), num piquenique de domingo (na serra de Valongo?), numa conversa sobre o futuro com o meu falecido pai, que sei isto. Não acredito que as pessoas não saibam no que se metem, quando optam por um curso superior como por exemplo: História.

* título de artigo de Alexandra Figueira, publicado no JN de hoje.

"Só acredito no meu marido" *

Compreendo, e até apoio, o acesso de quem acredita, de quem luta, de quem está a construir o futuro, ao espaço mediático.

No entanto, nunca me esqueço que durante os governos Guterres, para este senhor, estava tudo bem, depois acabou por desaparecer para Timor.

Quando trabalho com uma organização em dificuldades, não proponho ás chefias que peçam Fé aos seus colaboradores, peço-lhes que lhes façam um desenho, que lhes expliquem como vai ser feita a travessia do deserto, peço-lhes que contem como será a Terra Prometida para onde vão. Acreditar no futuro não pode ser, só uma questão de fé!
Uma boa estratégia explicada, uma implementação consequente, a acção diária, a conduta quotidiana de quem lidera, há-de contribuir para o aparecimento e crescimento da fé.


* expressão ouvida, na plateia, quando numa apresentação, um director-geral começou por pedir aos seus colaboradores que acreditassem num futuro melhor, antes de lhes explicar qual o caminho, para esse futuro.

Lucro "acima do normal"

A propósito deste interessante postal, por acaso... mas como não acredito em acasos, gostava de perceber o significado da coincidência, ontem à noite li este interessante artigo "Forging a link Between Business Strategy and Business Reengineering", de C. Edwards e J. W. Peppard, da Cranfield School of Management. O artigo apresenta diversas pistas, e diversas fontes sobre alternativas de classificação dos processos de uma organização e, a sua relação com a estratégia.
A coincidência reside no facto de ao abordar os "competitive processes", processos, que na terminologia dos autores, são críticos para o sucesso da estratégia, usa-se a seguinte linguagem:

"These processes enable the firm to enjoy “super-normal” profits."

"Talent planning"

A incrível notícia dada pela TSF na passada sexta-feira, sobre a suspensão da realização de transplantes hepáticos pediátricos no Hospital Universitário de Coimbra, de onde saliento o seguinte excerto:

“o transplante do fígado em crianças «depende, afinal, e nalgumas circunstâncias, de uma única pessoa que, até há pouco, sempre se manifestou disponível para participar nas suas etapas essenciais».

«A indisponibilidade de um elemento que é essencial em procedimentos muito complexos e de elevado risco perturba, naturalmente, toda a equipa que tem de ter coesão interna e solidariedade interpessoal», adianta.”

Foi esta notícia que me veio à mente, durante a tarde soalheira de ontem, ao ler a tese de mestrado: “From Administration to Human Capital Advantage – A Balanced Scorecard for the European HR Organization of the Walt Disney Company”, a autora, Charlotte Almstrom, com a qual não podia estar mais de acordo, escreve: “Talent planning is one of the key processes in the HR organization aiming at identifying talent, retaining it within the organization, and planning the procedure when key talent leaves the company. The learning & development area follows the talent planning with the training and leadership development necessary for the succession planning. The performance management & rewards process connects with learning & development rewarding employees that take on new responsibilities or improve their performance. It also provides the information necessary to identify talent in the talent planning process through the performance appraisals.”

Como é que o sistema pode, no futuro, prevenir a ocorrência destas situações?

Desemprego não desce e diverge do resto da Europa

Ao ler este artigo de João Paulo Madeira "Desemprego não desce e diverge do resto da Europa" no JN de hoje, lembrei-me de uma frase de Daniel Bessa que me ficou no ouvido: "Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar".

A primeira vez que a ouvi, percebi o seu sentido e, concordo com ela.
Se houver reconversão do tecido industrial português, mesmo que não haja despedimentos, por causa da aquisição de máquinas que substituam o músculo humano, terá de haver despedimentos por alteração da proposta de valor.
Muitas, demasiadas, na minha opinião, empresas portuguesas, ainda apostam no volume, na escala, na proposta de valor do preço baixo. A reconversão passará necessariamente pela mudança da agulha para outras propostas de valor que dando mais margem, não apostam na escala, não apostam no volume. Os clientes do serviço à medida, ou da inovação, pagam mais por cada unidade adquirida, mas são em menor número do que os clientes do preço-baixo.

"Volume is vanity, profit is sanity"

Servir os clientes

Estou mesmo a imaginar o filme!

É por estas e por outras que a alguma publicidade apômos logo o rótulo de "slogan", propaganda com pés-de-barro.

Será que os estudiosos viajam de autocarro?

Do DN de hoje, retirei este extracto do artigo "Reagir ou prever" de Perez Mettelo:

"Durante dois anos, a empresa dos transportes urbanos do Porto, STCP, diz ter estudado a remodelação da sua rede de carreiras. Durante dois anos tentou, em vão, uma associação ad hoc de utentes ser recebida pela empresa para expor os seus receios e as suas dúvidas face aos novos traçados. O que é que se ganhou com esta sobranceria? Carreiras bloqueadas, população nas ruas, furiosa com os atrasos e os autocarros a abarrotar."

Será que os estudiosos viajam de autocarro?
E quantas viagens por mês, realizam os gestores de topo dos STCP (incógnitos) nas suas carreiras? Quantas vezes "calçam" os sapatos de cliente, e vão ver como é a vida real, não a vida descrita nos relatórios dos estudiosos?

Produção vs Marketing

Há dias, num almoço com um director fabril, fui confrontado com um cenário, aparentemente, cor de rosa: a produção tinha aumentado bastante face ao ano anterior, apesar de uma redução do efectivo de pessoal. Como o director tinha, basicamente, de prestar contas em torno de dois indicadores: volume de produção e custos unitários de produção...

Contudo, ao analisar melhor a evolução da composição da produção, pudémos constatar que o aumento da produção tinha sido feito à custa de uma reformulação do "ranking" da carteira de produção: os produtos "standard", com menores margens, e mais volumes, substituiram os produtos com margens mais elevadas mas menores volumes.

Como os folhetos de propaganda, como a imagem que a empresa tenta passar para o mercado é a de uma empresa inovadora, uma empresa que produz produz novos, produtos diferentes... alguma coisa aqui não "cheira" bem.

A produção e o marketing estão nitidamente em rota de colisão, como ultrapassar a situação? Regressar à fonte! Quem são os clientes-alvo? Qual a estratégia da empresa? Qual a proposta de valor?
E porque é que a margem média não é promovida a indicador relevante?

Fazer o futuro, não esperar por ele.

Martim Avillez Figueiredo no editorial do Diário Económico de 3 de Janeiro:

"Cavaco parece considerar que grande parte dos portugueses se habituaram a esperar resultados - não a batalhar por eles"

Só que esta postura exige um arcaboiço mental diferente daquele com que muitos de nós somos bombardeados desde o berço. O futuro não existe, vai existindo, vai sendo feito, assim, nós podemos influenciar, manipular a sua construção.
Ora, se o futuro não existe, então o nosso futuro é em grande medida... da nossa responsabilidade. A nossa existência é irremediavelmente tecida pelas acções e omissões que fazemos!

"O recado de Cavaco é para os empresários (que precisam de copiar mais o investimento em inovação), como é para os alunos (a quem se exige que estudem mais) ou para os juízes que, sendo muito mais numerosos em Portugal do que em Inglaterra (por habitante), são tremendamente menos eficazes. Numa frase, é um recado a um país de gente que se demitiu de fazer, esperando sempre que alguém faça por si. "

Não adianta copiar, copiar é viver sem sentir internamente.
A inovação e o serviço, a diferenciação, são um "must", para aumentar o numerador da equação da produtividade, mas têm de ser precedidas de pensamento estratégico.

Produtividade, a bola tem de estar no campo dos gestores!

Se fizermos uma pesquisa neste blog, verificaremos que um dos temas de eleição é a produtividade.

As nossas principais ideias sobre a produtividade, podem ser encontradas aqui e aqui.

Quando os gestores falam de produtividade, normalmente não falam de produtividade como nós aqui falamos, normalmente focam a sua atenção no denominador da equação:

Quando os gestores falam de produtividade, "xutam a bola" para o campo dos outros, por exemplo: "preço da energia, legislação laboral, abandono escolar, ..."

Como nunca oiço ninguém falar do numerador da equação, foi com admiração que encontrei um artigo de Wickham Skinner, "The Productivity Paradox", publicado no número de Julho-Agosto da Harvard Business Review de 1986. Um artigo que chama atenção para ...

... o numerador da equação!!!

Que as ideias do Carlos Pereira da Cruz estejam fora do "mainstream", não é novidade!

Que o "mainstream" não conheça as ideias de Skinner!? Isso é estranho!!!

"Let me repeat: not only is the productivity approach to manufacturing management not enough (companies cannot cut costs deeply enough to restore competitive vitality); it actually hurts as much as it helps. It is an instinctive response that absorbs managers' minds and diverts them from more effective manufacturing approaches."

"... the least powerful way to bolster competitive advantage is to focus on conventional productivity and cost cutting approaches. Far more powerful are changes in manufacturing structure and technology. The rule does not, of course, say "Don't try to improve productivity." These well-known tools are easy to use and do help to remove unnecessary fat. But they quickly reach the limits of what they can contribute. Productivity is the wrong tree to bark up."

"Most of the productivity-focused programs I have seen blithely assume that competitive position lost on grounds of higher cost is best recovered by installing cost-reduction programs. This logic is tempting but wrong. These programs cannot succeed. They have the wrong targets and misconstrue the nature of the competitive challenge they are supposed to address. Worse, they incur huge opportunity costs. By tying managers at all levels to short-term considerations, they short-circuit the development of an aggressive manufacturing strategy.

But they also do harm. The programs can, for example, hinder innovation."

Concentrar uma organização no que é essencial, ou Dejá Vue (parte II + 1/2)

Enquanto nós por cá, estávamos na explosão inicial da "Revolução de Abril de 74", a Harvard Business Review publicava no seu número de Maio-Junho de 1974 o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner.

Aquilo que o tecido industrial português vive hoje, confrontado com a concorrência chinesa, indiana, e do leste europeu, ocorreu nos Estados Unidos aquando do choque com a concorrência japonesa.

Os sintomas nos Estados Unidos eram os mesmos de hoje, no nosso país: ambiente de pessimismo; produtividade que cresce muito pouco; indústrias que adoecem; empresas que fecham; importações que sobem e desemprego que se transforma num flagelo crónico.

A minha receita, definir o que é sucesso e, concentrar, focar, alinhar, sintonizar toda a organização numa máquina altamente competitiva, obcecada, devotada a servir e satisfazer clientes-alvo. É a receita que Skinner propôs em... 1974!!!

Alguns dos conceitos básicos de Skinner, no artigo, são:
"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost"
Onde critica duramente "... the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best."
"2. A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?..."
"Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
"3. Simplicity and repetition breed competence"
"... each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon."

Tal como para fazer a sintonização de um rádio, em que primeiro há que saber qual a estação que se quer ouvir, também numa unidade de negócio, antes de fazer a concentração no que é essencial, há que definir quem são os clientes-alvo. A identificação dos clientes-alvo permite identificar quais os factores críticos para o sucesso, factores nos quais a organização se tem de concentrar para que sejam produzidos de forma natural, como um hábito, não como algo excepcional.

Mintzberg escreveu "Nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo".

Dejá Vue (parte II)

Quem escreveu, e quando foi escrito, este texto que se segue? (traduzido e adaptado por mim)

"Assim, o pessimismo invade agora as previsões de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa. O tema recorrente desta visão cinzenta é de que: a) a mão-de-obra portuguesa é muito cara; b) a sua produtividade tem crescido a taxas inferiores às da maioria dos seus competidores; c) as nossas indústrias adoecem, uma após outra, à medida que as importações crescem como cogumelos e o desemprego torna-se crónico"

Pistas: Revolução de Abril; Globalização e "Princípio dos Vasos Comunicantes"

Votos de um BOM 2007

Leituras de 2006

As leituras que mais apreciei em 2006 foram, sem qualquer ordem em particular:

O reforço da abordagem à tomada de decisões, baseada em factos, e a relevância do pensamento sistémico em: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton

Uma série de verdades sobre como competir em“Grow to be great” de João Baptista e Dwight Gertz

O lado esquerdo do cérebro criou a sociedade da abundância. Quando é tudo igual, o que manda é o preço. Para fugir ao negócio do preço, há que apostar na criatividade, na diferenciação, no lado direito do cérebro “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” de Daniel Pink

Um relato do campo de batalha:
· Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
· Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”, “How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy”de Suzanne Berger

Outro relato do campo de batalha da globalização, e de estratégias para dar a volta por cima:
· Na página 83: “Every business must sharply define the set of customers it sells to regularly and how that base will be retained, improved, or increased. Every business must also have equally sharp and specific idea of why those customers prefer its products or services over the offerings of competitors: in other words, it must know them intimately”, “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy e Ram Charan

Embora não aprecie os seus “bullet graph”, porque não ilustram a evolução de um desempenho ao longo do tempo, e assim, poderem promover a esquizofrenia. Apreciei e aprendi muito, sobre o design de “information dashboards”, “Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data” de Stephen Few

Dejá Vue (parte I)

Há seis, ou sete anos, num dia em que estava a trabalhar com uma empresa na cidade do Porto, aproveitei a hora do almoço para descontrair, comer uma refeição rápida num snack bar e aproveitar o tempo para ler um livro formidável; "A rebelião das massas" de Ortega y Gasset, publicado pela primeira vez em 1930.

Enquanto a televisão se entretia a hipnotizar as massas, com o episódio de um homem que se tinha barricado nas casas de banho da RTP, eu engasguei-me e ia caindo da cadeira com o texto que tinha acabado de ler, um texto com cerca de 70 anos mas que parecia ter sido escrito nessa semana sobre a situação portuguesa:

"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.
O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."

Como os governos democráticos não são mais do que uma emanação da sociedade que os elegeu, o mesmo se poderá dizer de muitas organizações do tecido empresarial do país. de quantas não se poderá dizer: "Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada."

Impor melhorias por decreto!!!

Há tempos, o meu irmão enviou-me um daqueles e-mails que compilam respostas absurdas, respostas cómicas, de alunos em exames (provas globais). Por exemplo: "

"A respiração anaeróbia é a respiração sem ar que não deve passar de três minutos"
"Quando um animal irracional não tem água para beber, só sobrevive se for empalhado"
"A principal função da raiz é enterrar-se"
"Na Grécia a democracia funcionava muito bem porque os que não estavam de acordo envenenavam-se"
"O petróleo apareceu há muitos séculos, numa época em que os peixes afogavam-se dentro de água"

Foi esse e-mail que me veio à mente, ao ler o artigo “Os desvios nas Obras Públicas”, da autoria de Fernando Santo, bastonário da Ordem dos Engenheiros, e publicado na página 30 do caderno de Economia, do semanário Expresso do passado dia 23 de Dezembro.

É absurdo impor, por decreto, o fim das derrapagens, o fim dos trabalhos a mais nas Obras Públicas. Tal como é absurdo, cómico, e sinal de incapacidades várias, impor numa organização industrial, metas ambiciosas de desempenho, sem mexer uma palha nas causas que geram o desempenho actual.

Quem me conhece, já me trata por “Mr. Não há acasos”. É que não há acasos, MESMO, o desempenho actual é o fruto, perfeitamente normal, de estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual.

Assim, é irrealista e injusto, impor metas, sem mudar a realidade. Não adianta continuar a carregar a tecla A e esperar que por magia, apareça a letra B no ecrã.

Este sentimento, de estar a assistir uma comédia trágica, saiu reforçado, ainda mais, após a leitura do artigo “Nova lei altera derrapagens nas empreitadas públicas”, publicado no jornal Público do passado dia 26 de Dezembro. O artigo termina com esta deliciosa pérola: “O Público confirmou junto do presidente do INCI (a nova designação do antigo IMOPI), Ponce de Leão, que a definição do limite dos trabalhos a mais deverá sofrer algumas alterações, face à redacção que está actualmente prevista: ainda que se mantenha a imposição do limite de cinco por cento”, e agora reparem no Grand Finale “a nova lei irá trazer alguma flexibilidade: nos “casos excepcionais” em que se tenham verificado “circunstâncias de força maior”, esse limite poderá ser ultrapassado.”

Conhecem algum sinónimo de "alguma", por mim pode ser "toda", pode ser "muita"!

Eu, vulgar cidadão, gostaria de ver se o INCI fez algum estudo sobre a tipologia dos motivos das derrapagens, se fez algum vulgar e básico Pareto de motivos de derrapagens e tipos de obra, ou de projectos com maiores derrapagens. Será que elencou os principais motivos? Será que identificou as estruturas sistémicas que geram, que conspiram, para termos o desempenho actual? Será que pode propor alterações no sistema, de forma a atacar as causas das derrapagens mais frequentes?

CARAMBA!!!

Estamos a falar de ferramentas básicas de melhoria da qualidade, estamos a falar de ferramentas desenvolvidas nas empresas japonesas após a II Guerra Mundial, estamos a falar de ferramentas disseminadas no Ocidente durante a década de oitenta, do século passado. Não estamos a falar de ciência de ponta!

As pessoas não têm noção da barbaridade que cometem, ao impor melhorias por decreto? Parece uma daquelas anedotas que se contam...

Não desconfia dos números?

Ao ler este artigo de Perez Metelo no DN de hoje: "Estabilizador natural", ocorre-me perguntar ao autor:
- E não desconfia dos números?
- Acha razoável, ou melhor, exequível um aumento de 6% das contribuições para a Segurança Social, quando a economia cresce a 1,x ao ano?
- Por exemplo, se retirarmos as contribuições referentes aos trabalhadores contratados da Administração Pública, que em 2006 passaram a fazer descontos para a Segurança Social, a taxa de crescimento baixa para quanto?

Nas organizações, aconselho a olhar, não só para os resultados no vermelho, como para os resultados muito verdes, demasiado verdes, tão verdes que dá para desconfiar.

Outra vez Brilhante!!!!

Na sequência deste postal, recebi ontem um simpático e-mail do referido aluno, contando o sucedido nos episódios seguintes. Comparação do volume de vendas entre 2006 e 2005:

Julho = +45,56%
Agosto = +42,40 %
Setembro = + 0,91%
Outubro = +46,41 %
Novembro = +40,63 %
Dezembro = +30,00% (estimativa)

Ainda, segundo as suas próprias palavras:
“Nem sempre o método é bem visto, mas os resultados vão fazendo a diferença.”

São histórias reais destas, que nos fazem acreditar que é possível mudar, que há gente capaz de fazer a hora, gente que não espera que aconteça. Gente que, ao contrário de muitos políticos, não acredita que a retoma surgirá por um efeito de maré importada do exterior e, arregaça as mangas, para mudar, para transformar as organizações.
A batalha pelo futuro trava-se ao nível da microeconomia, apesar das dificuldades colocadas pela macroeconomia.

Fico contente, porque esta história reforça a minha convicção de que não estamos condenados a definhar, e a empobrecer. Com reflexão estratégica, com ganas de construir o futuro, em vez de aguardar por ele, e com carradas de execução, consegue-se mudar o rumo dos acontecimentos. Brilhante, meu caro!!!