Mão amiga fez-me chegar ás mãos um livro muito interessante, que confesso, já há algum tempo namorava: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management de Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton)”.
Atirei-me de cabeça e mergulhei logo no capítulo 7: “Change or die”.
Este subtítulo capta a atenção de qualquer um “Do you have enough power to make the change happen? If not, you might forget about it” – uma afirmação super actual, perante as manifestações do dia de ontem.
Outro subtítulo sedutor “Does change need to be difficult and take a long time?”, alguém devia copiar esta parte do livro e fazê-la chegar aos gestores de organizações em apuros.
“Change happens when:
1. People are dissatisfied with the status quo (people need to be unhappy with the current state of affairs. If unhappiness with the status quo isn’t there, create it).
2. The direction they need to go is clear (at least much of the time) and they stay focused on that direction (relentlessly communicate what the change is, why it is necessary, and what people ought to be doing right now with as much clarity as possible. If you aren’t saying, writing, and modelling the same message over and over again, it probably isn’t going to stick).”
Façam de conta que eu sou muito burro, e expliquem-me tudo, tintin por tintin, se calhar fazendo mesmo um desenho (que eu sou muito visual). Se fizermos isto, onde vamos chegar?
3. “There is confidence conveyed to others – more accurately overconfidence – that it will succeed (so long as it is punctuated by reflective self-doubt and updating as new information rolls in (express excessive faith that the change will succeed and be worth the pain, time, and money in the end. Creating a self-fulfilling prophecy is one of the most powerful things you can do to increase the odds of success, regardless of the success rate experienced elsewhere. To avoid the dangers of operating on blind faith, however, confident actions need to be punctuated by episodes where people openly discuss their doubts and uncertainties and update to incorporate new facts into what the organization does).
4. They accept that change is a messy process marked by episodes of confusion and anxiety that people must endure (accept that there will always be error, setbacks, miscommunication, frayed nerves, and frightening rumours when a person or organization tries to do something new, no matter how well the change is planned and implemented. Treat glitches as a normal part of the change process, learn from them, assume that everyone has the best intentions, and focus on how to fix the problem instead of whom to blame. Point at solutions instead of at each other).”
Realmente este subtítulo é super importante, super actual “Does change need to be difficult and take a long time?”, sobretudo quando deparamos com organizações que demoram 2 anos a implementar um sistema de gestão para serem certificadas, ou para implementar um sistema de gestão da estratégia com recurso ao balanced scorecard.
Em muitos casos o problema está no PDCA!
sexta-feira, outubro 13, 2006
quinta-feira, outubro 12, 2006
Tudo o resto é espuma...
Tudo o resto é espuma, aconteça o que acontecer, esteja no governo quem quer que seja, isto é que não pára.
Segundo números do Eurostat, em 2050, os portugueses com 65 anos ou mais representarão 32% da população, em comparação com 17%, no ano passado, e 15% em 1995.
Reparem bem na linguagem:
"No mesmo relatório considera-se, no entanto, que as propostas apresentadas pelo Governo parecem ajudar na promoção da sustentabilidade do sistema de pensões"
Quanta negociação não estará por detrás deste "parece"
Segundo números do Eurostat, em 2050, os portugueses com 65 anos ou mais representarão 32% da população, em comparação com 17%, no ano passado, e 15% em 1995.
Reparem bem na linguagem:
"No mesmo relatório considera-se, no entanto, que as propostas apresentadas pelo Governo parecem ajudar na promoção da sustentabilidade do sistema de pensões"
Quanta negociação não estará por detrás deste "parece"
Desenhar um programa de auditorias internas
Como se pode desenhar um programa de auditorias internas que vá além da conformidade?
Um programa de auditorias distribui, ao longo do tempo, um conjunto de auditorias. A finalidade de um programa de auditorias passa pela capacidade de alocar, e gerir, os recursos necessários à realização de um conjunto de auditorias.
Muitas organizações definem o âmbito, as fronteiras de uma auditoria, em função das cláusulas de uma norma de referência; outras em função dos departamentos ou serviços de uma organização; outras em função dos processos que a constituem.
E por que não um programa que liste as auditorias em função dos seus objectivos?
Há uns anos, talvez em 2002/3(?) tive um momento de epifania quando encontrei este programa de auditorias na Internet. Elucidativo que o documento "Programa de auditorias" inclua uma página com "Major Management Challenges Facing the Internal Revenue Service" e outra com "The Internal Revenue Service Mission and Strategic Goals and Objectives".
Por que não? Por que não olhar para as auditorias, como se olha para a formação. Por que não começar pelo fim, pelos objectivos das auditorias?
Na sequência da revisão pela gestão, ou como muito melhor se diz no Brasil, na sequência da análise crítica (do sistema) pela gestão. Considerando os desafios vividos no ciclo de gestão anterior, e os desafios que se advinham para o ciclo de gestão seguinte, que perguntas concretas gostaríamos de ver respondidas?
Será que o nosso processo de tratamento de reclamações funciona? Cumprimos o prazo de resposta que nos comprometemos a respeitar? Damos respostas completas? Investigamos as reclamações a fundo? Que percentagem de clientes que reclamam deixam de comprar? Que percentagem de motivos de reclamação se repete uma e duas vezes? O “caudal” de reclamações está a evoluir no bom sentido e ao ritmo adequado?
Já imaginou entregar um rol de questões deste tipo a um auditor interno? Ao entregar-lhe o testemunho dir-lhe-ia:
ou ainda,
Um programa de auditorias distribui, ao longo do tempo, um conjunto de auditorias. A finalidade de um programa de auditorias passa pela capacidade de alocar, e gerir, os recursos necessários à realização de um conjunto de auditorias.
Muitas organizações definem o âmbito, as fronteiras de uma auditoria, em função das cláusulas de uma norma de referência; outras em função dos departamentos ou serviços de uma organização; outras em função dos processos que a constituem.
E por que não um programa que liste as auditorias em função dos seus objectivos?
Há uns anos, talvez em 2002/3(?) tive um momento de epifania quando encontrei este programa de auditorias na Internet. Elucidativo que o documento "Programa de auditorias" inclua uma página com "Major Management Challenges Facing the Internal Revenue Service" e outra com "The Internal Revenue Service Mission and Strategic Goals and Objectives".
Por que não? Por que não olhar para as auditorias, como se olha para a formação. Por que não começar pelo fim, pelos objectivos das auditorias?
Na sequência da revisão pela gestão, ou como muito melhor se diz no Brasil, na sequência da análise crítica (do sistema) pela gestão. Considerando os desafios vividos no ciclo de gestão anterior, e os desafios que se advinham para o ciclo de gestão seguinte, que perguntas concretas gostaríamos de ver respondidas?
Será que o nosso processo de tratamento de reclamações funciona? Cumprimos o prazo de resposta que nos comprometemos a respeitar? Damos respostas completas? Investigamos as reclamações a fundo? Que percentagem de clientes que reclamam deixam de comprar? Que percentagem de motivos de reclamação se repete uma e duas vezes? O “caudal” de reclamações está a evoluir no bom sentido e ao ritmo adequado?
Já imaginou entregar um rol de questões deste tipo a um auditor interno? Ao entregar-lhe o testemunho dir-lhe-ia:
- Prepare e realize uma auditoria que permita no final, no relatório, responder em consciência a estas questões. Gostaria que no final as conclusões de relatório abordassem estes tópicos!
ou ainda,
Assim, não só a arquitectura das auditorias seria diferente - um auditor teria de desenvolver uma lista de verificação específica, uma que lhe permita responder em consciência e com base em factos, ás questões colocadas - como também a utilidade prática das auditorias seria bem maior. As auditorias seriam, não um capricho de uma norma que temos de satisfazer, mas uma importante ferramenta de investigação.
A nossa experiência mostra-nos que muitos auditores internos, ao receberem a incumbência de realizar uma auditoria, não são informados de forma clara sobre quais são os objectivos da auditoria, daí que por defeito assumam que o objectivo é semelhante ao que ele vê, quando é auditado por um auditor externo (de 3ª parte).
A maioria dos auditores internos tem a sua formação em auditorias aquando da implementação do sistema, nessa altura as auditorias devem ser sobretudo de conformidade. Assim, por aquilo que vê os auditores de 3ª parte fazerem, e por causa do que aprendeu na formação de auditores, parece que não há mais nada a obter de uma auditoria do que uma chancela de: cumpre, ou não cumpre.
Mas podia ser uma coisa bem diferente!
quarta-feira, outubro 11, 2006
Novo reitor dos reitores?
O discurso do primeiro-ministro, nos noticiários radiofónicos, sobre o acordo com o MIT, criou-me a dúvida, será que Sócrates deixou o governo e trabalha agora numa universidade?
A propósito, que respostas para as questões de puro bom senso que o professor José Tribolet colocou ontem na rádio? Quais são os critérios de sucesso para este projecto?
Se nos colocarmos mentalmente no futuro, digamos daqui a 10 anos, e olharmos para o projecto, o que iremos ver. Se o projecto for um sucesso: Que resultados vamos atingir?
A propósito, que respostas para as questões de puro bom senso que o professor José Tribolet colocou ontem na rádio? Quais são os critérios de sucesso para este projecto?
Se nos colocarmos mentalmente no futuro, digamos daqui a 10 anos, e olharmos para o projecto, o que iremos ver. Se o projecto for um sucesso: Que resultados vamos atingir?
Acima de tudo... a missão.
O comentário de um sindicalista, do sindicato de oficiais da PSP (ou da GNR?), no noticiário da Antena 1 das 9 da manhã, fez-me recordar a Real Polícia Montada Canadiana.
A Real Polícia Montada Canadiana (RPMC) é uma empresa privada que periodicamente tem de participar em concursos públicos para ganhar, ou perder, a possibilidade de prestação de serviços de segurança nas várias cidades e estados do Canadá.
Assim, ao contrário do sindicalista que à cabeça pôs a defesa dos interesses dos membros da corporação e do sindicato, na RPMC à cabeça tem de estar o cumprimento da missão da organização.
E tudo está subordinado a isso!
Qual o objectivo de uma auditoria interna?
Hoje, realiza-se uma auditoria interna ao sistema de gestão (da qualidade, ou do ambiente, ou da higiene & segurança, ou da segurança alimentar, ou ...) da sua organização?
Ou amanhã, ou no próximo mês?
Da próxima vez que for auditado, no âmbito de uma auditoria interna, olhe o auditor nos olhos e pergunte-lhe (sem ironia):
"- Qual é o objectivo desta auditoria?"
Se a sua organização tem um sistema de gestão recente é provável que o auditor responda:
"- É para verificar a conformidade, verificar até que ponto as práticas previstas estão, ou não, a ser seguidas."
Mas... e se a sua organização tem um sistema de gestão maduro, com vários anos de implementação, será que ainda faz sentido a resposta do auditor?
Quando o responsável de um programa de auditorias internas de uma organização combina com um auditor a realização de uma auditoria, o que é que lhe transmite? O que é que lhe pede? Qual o caderno de encargos que lhe entrega?
Ano após ano, a realizar auditorias de conformidade, serve para dar resposta a um requisito decorrente das normas ISO para sistemas de gestão, mas aquilo que trazia valor na fase infantil do sistema - assegurar conformidade - com o passar dos anos esvazia-se, à medida que as práticas previstas vão criando os hábitos, os padrões de comportamento desejados.
Se continuarmos a marcar e a realizar auditorias, em que por defeito, o objectivo é "Verificar a conformidade" passamos a praticar um ritual que cada vez mais traz menos valor acrescentado. Acabamos por agir como um actor, que grita que o estão a matar, mas é só a fingir. Num ritual, agimos da mesma forma, repetimos os gestos, usamos os utensílios, sabemos as falas, conhecemos as deixas... mas não é a vida real, é só teatro, uma simulação.
Muitas organizações ficam-se pelas auditorias de conformidade, e têm dificuldade em progredir para outras formas de auditoria, porque usam os auditores e as auditorias das entidades certificadoras como "benchmark" para as suas próprias auditorias. Só que o propósito das auditorias das entidade certificadoras é verificar conformidade: "Até que ponto uma organização respeita as exigências decorrentes de uma norma de referência, e até que ponto segue as regras que definiu para si própria?"
Amanhã, vamos colocar outra questão: "Como se pode desenhar um programa de auditorias internas que vá além da conformidade?"
terça-feira, outubro 10, 2006
Em que ficamos? Passado, ou futuro?
Enquanto o ministro da Economia procura salvar o passado, acreditando que os postos de trabalho europeus são direitos adquiridos, assegurados por intervenção divina. Melhor seria que se lembrasse que do outro lado também há seres humanos.
O blog Bloguitica, mais uma vez, captou a minha atenção para um postal, desta vez sobre as palavras de Augusto Mateus “…A economia portuguesa não cresce e na minha opinião não vai voltar a crescer como cresceu no passado. Não vale a pena nós esperarmos -- como alguns me dá a impressão que esperam -- que a recuperação da Europa traga a recuperação de Portugal, porque desta vez não vai ser assim. A Europa alargou-se, há hoje um conjunto de países no centro da Europa -- de baixos salários e elevada educação -- que vão agarrar muito mais do que Portugal essas oportunidades de retoma do crescimento europeu. E portanto Portugal precisa de um outro crescimento…”
Quando quero dar o exemplo de como deve funcionar uma organização que aposta no mercado do preço-baixo, apresento um vídeo sobre a paragem de um Fórmula 1 nas boxes, para trocar de pneus e encher o depósito. O filme mostra uma organização rígida, cada um no seu lugar, com tarefas concretas por cumprir, não se toleram “prima-donnas”, não é preciso pensar, só executar, está tudo estudado. Não se tem sucesso porque se explora, mas porque se optimizou a execução das tarefas.
Pelo contrário, uma organização que aposta na inovação, tem de promover a liberdade, a experimentação, o improviso… tudo factores que se ajustam muito melhor à mentalidade portuguesa no que esta tem de melhor: flexibilidade; liberdade; e empatia - refinadas por incontáveis gerações de comerciantes e viajantes, não de gestores.
Assim, quanto menos insustentável for a manutenção de uma empresa no negócio do preço, das margens apertadas, menor será a pressão, para subir na escala de valor acrescentado.
O blog Bloguitica, mais uma vez, captou a minha atenção para um postal, desta vez sobre as palavras de Augusto Mateus “…A economia portuguesa não cresce e na minha opinião não vai voltar a crescer como cresceu no passado. Não vale a pena nós esperarmos -- como alguns me dá a impressão que esperam -- que a recuperação da Europa traga a recuperação de Portugal, porque desta vez não vai ser assim. A Europa alargou-se, há hoje um conjunto de países no centro da Europa -- de baixos salários e elevada educação -- que vão agarrar muito mais do que Portugal essas oportunidades de retoma do crescimento europeu. E portanto Portugal precisa de um outro crescimento…”
Quando quero dar o exemplo de como deve funcionar uma organização que aposta no mercado do preço-baixo, apresento um vídeo sobre a paragem de um Fórmula 1 nas boxes, para trocar de pneus e encher o depósito. O filme mostra uma organização rígida, cada um no seu lugar, com tarefas concretas por cumprir, não se toleram “prima-donnas”, não é preciso pensar, só executar, está tudo estudado. Não se tem sucesso porque se explora, mas porque se optimizou a execução das tarefas.
Pelo contrário, uma organização que aposta na inovação, tem de promover a liberdade, a experimentação, o improviso… tudo factores que se ajustam muito melhor à mentalidade portuguesa no que esta tem de melhor: flexibilidade; liberdade; e empatia - refinadas por incontáveis gerações de comerciantes e viajantes, não de gestores.
Assim, quanto menos insustentável for a manutenção de uma empresa no negócio do preço, das margens apertadas, menor será a pressão, para subir na escala de valor acrescentado.
segunda-feira, outubro 09, 2006
Tratamento dos dados
Muito cedo na minha vida profissional aprendi a ter cuidado com a média, como medida representativa de uma população, ou do nível de desempenho de uma organização. E desde então, procuro sempre mais informação, para perceber o verdadeiro cenário que se esconde por detrás de uma média.
No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."
Vale a pena ver este vídeo
No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."
Vale a pena ver este vídeo
Gerindo na orla do caos
Há cerca de 2(?) semanas o blog Blasfémias foi palco de acesa discussão, por causa da classificação dos empresários como competentes ou incompetentes.
Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.
O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.
“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”
Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”
Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.
O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.
“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”
Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”
domingo, outubro 08, 2006
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (VI e VII)
Os acetatos relativos à sexta sessão podem ser encontrados aqui.
Os acetatos relativos à sétima e última sessão podem ser encontrados aqui.
Relativamente à directiva de Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:
Informação detalhada pode ser encontrada no site do Instituto do ambiente
Relativamente às declarações ambientais:
Relativamente ao trabalho final proponho o seguinte.
Agradeço a Vossa colaboração, interesse, participação e curiosidade, gostei!
ADENDA:
O livro sobre auditorias que falei é este: "ISO 9000:2000 Auditor Questions" de David Hoyle & John Thompson.
Há uns anos encontrei esta monografia da KPMG sobre auditorias que também me ajudou a evoluir na interpretação do conceito da auditoria: "Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens".
Os acetatos relativos à sétima e última sessão podem ser encontrados aqui.
Relativamente à directiva de Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:
Informação detalhada pode ser encontrada no site do Instituto do ambiente
Relativamente às declarações ambientais:
Relativamente ao trabalho final proponho o seguinte.
Agradeço a Vossa colaboração, interesse, participação e curiosidade, gostei!
ADENDA:
O livro sobre auditorias que falei é este: "ISO 9000:2000 Auditor Questions" de David Hoyle & John Thompson.
Há uns anos encontrei esta monografia da KPMG sobre auditorias que também me ajudou a evoluir na interpretação do conceito da auditoria: "Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens".
A avalanche
A propósito da série de postais publicados no Bloguítica sob o título "Urgente Esclarecer".
Não consigo deixar de relacionar o ministro da saúde, a uma espécie de D. Quixote, munido de uma lança, de uma armadura e de um pequeno escudo, enfrentando uma avalanche, uma poderosa força da natureza, com uma dimensão medonha e um poder de destruição quase imparável. 
Como diriam os americanos: "Don't get me wrong", é claro que há muito desperdício, muita ineficiência, muitas oportunidades de melhoria à espera de serem agarradas, e por isso compreendo o ministro.
Mas a demografia é terrível, está contra nós, silenciosamente vai impondo uma nova realidade, basta ver o que se tem passado nos Estados Unidos, apesar de se tratar de um país com um sistema de saúde diferente, com mecanismos de controlo fionanceiro mais poderosos, ainda que imperfeitos, esta tem sido a evolução.
Não consigo deixar de relacionar o ministro da saúde, a uma espécie de D. Quixote, munido de uma lança, de uma armadura e de um pequeno escudo, enfrentando uma avalanche, uma poderosa força da natureza, com uma dimensão medonha e um poder de destruição quase imparável. 
Como diriam os americanos: "Don't get me wrong", é claro que há muito desperdício, muita ineficiência, muitas oportunidades de melhoria à espera de serem agarradas, e por isso compreendo o ministro.Mas a demografia é terrível, está contra nós, silenciosamente vai impondo uma nova realidade, basta ver o que se tem passado nos Estados Unidos, apesar de se tratar de um país com um sistema de saúde diferente, com mecanismos de controlo fionanceiro mais poderosos, ainda que imperfeitos, esta tem sido a evolução.
Inovação? Que inovação?
Quando ouço os políticos, todos os políticos, a falar embevecidos acerca da inovação, sinto que há algo que não estão a considerar. 
Os políticos adoram, idolatram a inovação. E quando falam de inovação, só falam sobre, só vêem inovação tecnológica.
O livro que mudou a minha vida, adquirido numa feira do livro de 1989, "Inovação e Gestão" de Peter Drucker, aborda a temática da inovação numa perspectiva pragmática.
"... a inovação sistemática implica o exame de sete fontes de oportunidades para a inovação."
Já me esquecia do capítulo 14, "A actividade empresarial nas intituições do serviço público"
Os políticos adoram, idolatram a inovação. E quando falam de inovação, só falam sobre, só vêem inovação tecnológica.O livro que mudou a minha vida, adquirido numa feira do livro de 1989, "Inovação e Gestão" de Peter Drucker, aborda a temática da inovação numa perspectiva pragmática.
"... a inovação sistemática implica o exame de sete fontes de oportunidades para a inovação."
- o inesperado;
- a incongruência;
- a inovação baseada em necessidades operativas;
- as mudanças na estrutura da indústria ou na estrutura do mercado, que apanham toda a gente desprevenida;
- os factores demográficos;
- as mudanças de percepção, atitude e significado; e
- os novos conhecimentos, tanto científicos, como não científicos.
Já me esquecia do capítulo 14, "A actividade empresarial nas intituições do serviço público"
sábado, outubro 07, 2006
sexta-feira, outubro 06, 2006
A importância de uma estratégia e de um Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos
Quando uma organização não tem formulada uma estratégia clara, é tão fácil desviar-se do essencial, do caminho para o sucesso, para o cumprimento da sua finalidade, da sua missão.
Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.
Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.
Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.
Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.
Qual o pensamento estratégico?
Ao ler esta entrevista no JN de hoje "Há condições para a agricultura portuguesa sobreviver sem ajudas", em que o presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), João Machado é entrevistado por Teresa Costa, não pude deixar de me surpreender com esta conclusão: "João Machado admite que a agricultura portuguesa será capaz de sobreviver sem apoios comunitários após 2013, mas, até lá, está preocupado com o destino que as novas verbas terão na agricultura portuguesa."!!!
Se a preocupação é essa, como é que em 2013 vai ser feito o click?
Ao olhar para a agricultura portuguesa interrogo-me; quais são as vantagens competitivas? Onde podemos ser diferentes?
Lembro-me agora de que em tempos coloquei aqui uma foto de cebolas australianas à venda numa loja da cadeia Lidl, será que alguém da CAP anda a estudar, a fazer benchmarking? Julgo que a Austrália e Nova Zelândia acabaram com os apoios à sua agricultura há mais de 10 anos!
Se a preocupação é essa, como é que em 2013 vai ser feito o click?
Ao olhar para a agricultura portuguesa interrogo-me; quais são as vantagens competitivas? Onde podemos ser diferentes?
Lembro-me agora de que em tempos coloquei aqui uma foto de cebolas australianas à venda numa loja da cadeia Lidl, será que alguém da CAP anda a estudar, a fazer benchmarking? Julgo que a Austrália e Nova Zelândia acabaram com os apoios à sua agricultura há mais de 10 anos!
quinta-feira, outubro 05, 2006
Volume is Vanity
Como é que será possível conciliar dois modelos de negócio diferentes?
Ryanair quer comprar Aer Lingus, aqui.
Ryanair quer comprar Aer Lingus, aqui.
"The Practice of Making Strategy"
"A Step-by-Step Guide" de Fran Ackerman & Colin Eden & Ian Brown.
Comecei a ler este livro esta noite. E como não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos, foi interessante apanhar logo na página 2 esta passagem
"If strategy making does not at least pay some attention to these dominant drivers of the organization then it will not be seen by the power brokers to connect with the real world. Strategic planning becomes an "annual rain dance" of no practical import."
É que eu gosto desta imagem da "rain dance", porque é mesmo isso.
As organizações estão carregadas de rituais, muitos deles são já caricaturas da ideia inicial, outros foram importados sem nunca ninguém se ter questionado acerca da sua real finalidade. E no entanto, continuam a ser realizados sem que uma mente inocente, ao olhar para a cena exclame... "O rei vai nú!!!"
Por exemplo, as auditorias internas a sistemas de gestão!
Comecei a ler este livro esta noite. E como não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos, foi interessante apanhar logo na página 2 esta passagem
"If strategy making does not at least pay some attention to these dominant drivers of the organization then it will not be seen by the power brokers to connect with the real world. Strategic planning becomes an "annual rain dance" of no practical import."
É que eu gosto desta imagem da "rain dance", porque é mesmo isso.
As organizações estão carregadas de rituais, muitos deles são já caricaturas da ideia inicial, outros foram importados sem nunca ninguém se ter questionado acerca da sua real finalidade. E no entanto, continuam a ser realizados sem que uma mente inocente, ao olhar para a cena exclame... "O rei vai nú!!!"
Por exemplo, as auditorias internas a sistemas de gestão!
quarta-feira, outubro 04, 2006
Os clientes errados não têm razão
Há uns 6/7 anos estava a trabalhar com uma organização na implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as boas-práticas da ISO 9001.
No final de uma reunião em que tínhamos discutido alternativas de avaliação da opinião dos clientes, sobre o desempenho da organização, o Director Geral atirou-me uma questão-reflexão à queima-roupa: "Oh Carlos Cruz, será bom ser bem visto por todos os clientes?"
Este artigo "Relationship demarketing: Managing wasteful or worthless customer relationships", de Ian Gordon e publicado no Ivey Business Journal, ajuda a re-colocar a questão e a justificar uma resposta.
"It is often said that the customer is always right, but most businesses know this to be a trite saying. Only the right customers are always right, and that is because these customers fit the company and the company wants to keep them."
Quem são os clientes certos? Os clientes-alvo, os clientes alinhados com a nossa proposta de valor. Ao decidir qual a nossa proposta de valor, devemos fazê-lo com os pés bem assentes no chão, podemos fazer opções que são "muita areia para a nossa camioneta".
Por exemplo: uma empresa que tinha sucesso a criar sapatilhas coloridas, para o exigente mercado da moda, para a juventude do sexo feminino. Decidiu um dia, dedicar-se ao "cool & status" mercado das sapatilhas de elevado desempenho para atletas da NBA... o sonho acabou quando, num jogo transmitido em directo pela televisão, um atleta calçado pela marca, ao saltar ficou com a sola da sapatilha colada ao chão.
"On the other hand, customers who are not profitable now and who probably never will be, and who are perpetually and demonstrably unhappy, are the company's past. They are anchors to improvements in future performance."
Por exemplo, se uma empresa aposta em prestar serviços feitos à medida, não estará a seguir um bom caminho, se procurar ganhar a preferência de clientes que privilegiam o preço acima de tudo. Esses clientes, mesmo que desejem um serviço feito à medida (mas quem é que não deseja isso) não estão dispostos a pagar o respectivo preço. Acabam realmente por ser âncoras que impedem o aperfeiçoamento da organização em sintonia com a proposta de valor. No curto prazo, até se pode compor a facturação... mas corre-se o risco de ir, de vitória em vitória, até à derrota final, ou seja, um dia a empresa pode acordar e não ter nada que a distinga da concorrência, sem poder sustentar uma organização concebida para outra proposta de valor.
"If the right customers are right, the reverse is true, too. The wrong customers are wrong and should receive differential treatment."
Recordo vários casos de empresas que evoluiram e se concentraram no negócio do preço, ou seja, grandes séries, produtos padronizados; e a par de trabalharem para multinacionais mantiveram - por inércia, por simpatia, por desleixo - os antigos clientes, pequenas empresas, pequenas séries. Num caso, quando uma dessas pequenas empresas reclamava por causa de um problema de qualidade, quase o fazia pedindo desculpa por reclamar, porque sabia que a decisão racional do fornecedor seria deixar de trabalhar com eles.
"Once companies have grouped the customers in their portfolio into clusters that reflect customer importance and have assessed the gains and risks of customer portfolio management, they know who the right customers are and where to invest to increase value to both customers and the company. They also know where not to invest and where to cut spending."
Somos apologistas, num mercado hipercompetitivo, que as organizações têm de se concentrar no que interessa, e deitar fora tudo o que a distrai desse propósito. Assim, nada mais indicado do que terminar com:
"However, when companies accommodate the wrong customers, the firm commits itself as much to the past as to the future, and may never achieve its performance potential. By understanding which customers merit relationship demarketing and which should be de-emphasized, a company can increase its profitability. Moreover, the devil customer who lands at the company's competitor - and proves to be a bad fit there as well - becomes somebody else's problem, so the company wins on two fronts."
Artigo completo aqui
No final de uma reunião em que tínhamos discutido alternativas de avaliação da opinião dos clientes, sobre o desempenho da organização, o Director Geral atirou-me uma questão-reflexão à queima-roupa: "Oh Carlos Cruz, será bom ser bem visto por todos os clientes?"
Este artigo "Relationship demarketing: Managing wasteful or worthless customer relationships", de Ian Gordon e publicado no Ivey Business Journal, ajuda a re-colocar a questão e a justificar uma resposta.
"It is often said that the customer is always right, but most businesses know this to be a trite saying. Only the right customers are always right, and that is because these customers fit the company and the company wants to keep them."
Quem são os clientes certos? Os clientes-alvo, os clientes alinhados com a nossa proposta de valor. Ao decidir qual a nossa proposta de valor, devemos fazê-lo com os pés bem assentes no chão, podemos fazer opções que são "muita areia para a nossa camioneta".
Por exemplo: uma empresa que tinha sucesso a criar sapatilhas coloridas, para o exigente mercado da moda, para a juventude do sexo feminino. Decidiu um dia, dedicar-se ao "cool & status" mercado das sapatilhas de elevado desempenho para atletas da NBA... o sonho acabou quando, num jogo transmitido em directo pela televisão, um atleta calçado pela marca, ao saltar ficou com a sola da sapatilha colada ao chão.
"On the other hand, customers who are not profitable now and who probably never will be, and who are perpetually and demonstrably unhappy, are the company's past. They are anchors to improvements in future performance."
Por exemplo, se uma empresa aposta em prestar serviços feitos à medida, não estará a seguir um bom caminho, se procurar ganhar a preferência de clientes que privilegiam o preço acima de tudo. Esses clientes, mesmo que desejem um serviço feito à medida (mas quem é que não deseja isso) não estão dispostos a pagar o respectivo preço. Acabam realmente por ser âncoras que impedem o aperfeiçoamento da organização em sintonia com a proposta de valor. No curto prazo, até se pode compor a facturação... mas corre-se o risco de ir, de vitória em vitória, até à derrota final, ou seja, um dia a empresa pode acordar e não ter nada que a distinga da concorrência, sem poder sustentar uma organização concebida para outra proposta de valor.
"If the right customers are right, the reverse is true, too. The wrong customers are wrong and should receive differential treatment."
Recordo vários casos de empresas que evoluiram e se concentraram no negócio do preço, ou seja, grandes séries, produtos padronizados; e a par de trabalharem para multinacionais mantiveram - por inércia, por simpatia, por desleixo - os antigos clientes, pequenas empresas, pequenas séries. Num caso, quando uma dessas pequenas empresas reclamava por causa de um problema de qualidade, quase o fazia pedindo desculpa por reclamar, porque sabia que a decisão racional do fornecedor seria deixar de trabalhar com eles.
"Once companies have grouped the customers in their portfolio into clusters that reflect customer importance and have assessed the gains and risks of customer portfolio management, they know who the right customers are and where to invest to increase value to both customers and the company. They also know where not to invest and where to cut spending."
Somos apologistas, num mercado hipercompetitivo, que as organizações têm de se concentrar no que interessa, e deitar fora tudo o que a distrai desse propósito. Assim, nada mais indicado do que terminar com:
"However, when companies accommodate the wrong customers, the firm commits itself as much to the past as to the future, and may never achieve its performance potential. By understanding which customers merit relationship demarketing and which should be de-emphasized, a company can increase its profitability. Moreover, the devil customer who lands at the company's competitor - and proves to be a bad fit there as well - becomes somebody else's problem, so the company wins on two fronts."
Artigo completo aqui
terça-feira, outubro 03, 2006
O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)"
Ao contrário do que temos relatado aqui por diversas vezes, finalmente encontrámos um documento estratégico público que pode ser avaliado, não ao nível das intenções mas dos resultados.
O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)", documento que pode ser obtido aqui, inclui, na página 49, a linha estratégica: "4.2.2 Reforçar, inovar e diversificar a produção aquícola". O sucesso será medido pelos seguintes indicadores:
"• Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas;(aqui falta um alvo concreto, quanto?)
• Aumento da parcela representada pela aquicultura na produção nacional do sector para 7%;
• Maior diversificação da produção através do aumento em 50% da produção de novas espécies e de espécies ainda pouco produzidas;
• Acréscimo do número de postos de trabalho: 10% (300 a 400);
• Maior oferta de produtos de aquicultura biológica e/ou com certificação de qualidade: 10% da produção total."
De seguida o plano apresenta as linhas de actuação que serão privilegiadas para chegar aos objectivos, por exemplo:
" Apostar na diversificação de espécies e na oferta de novos produtos.
O reforço do posicionamento competitivo do sector passa pela diversificação para outras espécies, privilegiando aquelas em que as soluções técnicas para a sua produção à escala comercial conferem, à partida, boas perspectivas ao investimento.
Esta diversificação, para além de aumentar a oferta, permite valorizar a produção e encontrar novos mercados. Importa ter em conta que os excessos de produção de espécies como a dourada e o robalo têm provocado desequilíbrios de exploração nas empresas de menor dimensão;"
Não conheço o sector, não sei se as prioridades são as correctas, não sei se os indicadores são os correctos, mas no final, em 2013, qualquer pessoa pode dizer: "É a hora de fazer contas! Cumprimos as metas, ou não? Chegamos lá, ou não?
No entanto, o indicador "Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas" que me parece ser o indicador último, tudo deve convergir para ele, não está quantificado!!! A diversificação pode, por exemplo, ser feita para obter fundos e apoios comunitários e não se concentrar em espécies que sejam atraentes para os consumidores, acabando por não se vender.
O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)", documento que pode ser obtido aqui, inclui, na página 49, a linha estratégica: "4.2.2 Reforçar, inovar e diversificar a produção aquícola". O sucesso será medido pelos seguintes indicadores:
"• Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas;(aqui falta um alvo concreto, quanto?)
• Aumento da parcela representada pela aquicultura na produção nacional do sector para 7%;
• Maior diversificação da produção através do aumento em 50% da produção de novas espécies e de espécies ainda pouco produzidas;
• Acréscimo do número de postos de trabalho: 10% (300 a 400);
• Maior oferta de produtos de aquicultura biológica e/ou com certificação de qualidade: 10% da produção total."
De seguida o plano apresenta as linhas de actuação que serão privilegiadas para chegar aos objectivos, por exemplo:
" Apostar na diversificação de espécies e na oferta de novos produtos.
O reforço do posicionamento competitivo do sector passa pela diversificação para outras espécies, privilegiando aquelas em que as soluções técnicas para a sua produção à escala comercial conferem, à partida, boas perspectivas ao investimento.
Esta diversificação, para além de aumentar a oferta, permite valorizar a produção e encontrar novos mercados. Importa ter em conta que os excessos de produção de espécies como a dourada e o robalo têm provocado desequilíbrios de exploração nas empresas de menor dimensão;"
Não conheço o sector, não sei se as prioridades são as correctas, não sei se os indicadores são os correctos, mas no final, em 2013, qualquer pessoa pode dizer: "É a hora de fazer contas! Cumprimos as metas, ou não? Chegamos lá, ou não?
No entanto, o indicador "Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas" que me parece ser o indicador último, tudo deve convergir para ele, não está quantificado!!! A diversificação pode, por exemplo, ser feita para obter fundos e apoios comunitários e não se concentrar em espécies que sejam atraentes para os consumidores, acabando por não se vender.
segunda-feira, outubro 02, 2006
O Hospital do mundo
Sempre que posso, nas tardes de domingo, procuro ver no canal BBC World, o programa DateLine London. Ontem, terminado o programa, fui surpreendido por um anúncio.
Surpreendido pelo conteúdo, pela temática do anúncio...
Um anúncio onde se publicita o turismo da saúde!!!
Os telespectadores são convidados a considerar a India como uma alternativa para a prestação de serviços de saúde de excelência, a preços de ocasião.
Será que a par da China como a Fábrica do mundo, a India poderá ser o Hospital do mundo?
No final do anúncio podemos encontrar a referência a um endereço na internet, http://www.incredibleindia.org/. A partir desta homepage, seguindo esta sequência Home > Holiday Ideas > Wellness > Hi Tech Healing > Cost of Facilities, chegamos ao pormenor do custo por intervenção.
Um pouco mais de investigação e descobrimos, na internet, tabelas de comparação de preços . Aqui, turismo médico quer dizer outra coisa. O próprio governo indiano criou um visa específico para estrangeiros que querem entrar na India, para serem sujeitos a intervenções cirúrgicas.
Surpreendido pelo conteúdo, pela temática do anúncio...
Um anúncio onde se publicita o turismo da saúde!!!
Os telespectadores são convidados a considerar a India como uma alternativa para a prestação de serviços de saúde de excelência, a preços de ocasião.
Será que a par da China como a Fábrica do mundo, a India poderá ser o Hospital do mundo?
No final do anúncio podemos encontrar a referência a um endereço na internet, http://www.incredibleindia.org/. A partir desta homepage, seguindo esta sequência Home > Holiday Ideas > Wellness > Hi Tech Healing > Cost of Facilities, chegamos ao pormenor do custo por intervenção.
Um pouco mais de investigação e descobrimos, na internet, tabelas de comparação de preços . Aqui, turismo médico quer dizer outra coisa. O próprio governo indiano criou um visa específico para estrangeiros que querem entrar na India, para serem sujeitos a intervenções cirúrgicas.
domingo, outubro 01, 2006
Pós-Graduação Gestão da Qualidade
Promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.
Acetatos relativos à primeira sessão sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados:
Acetatos relativos à primeira sessão sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados:
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (V)
Os acetatos relativos à quinta sessão podem ser encontrados aqui.
Entretanto vou procurar exemplificar e concretizar melhor a diferença entre correcção e acção correctiva.
Entretanto vou procurar exemplificar e concretizar melhor a diferença entre correcção e acção correctiva.
Really bad powerpoint
Depois de dez anos na Presidência da Républica, depois de 6? anos na Câmara Municipal de Lisboa, foi com genuína estupefacção que vi, e ouvi, uma apresentação do Dr. Jorge Sampaio em directo na SIC Notícias... depois destes anos todos nenhum assessor lhe deu umas dicas básicas sobre apresentações em PowerPoint como:
Vendo bem, nem precisa de um assessor, basta seguir com atenção este blog e este outro, para, como eu procuro fazer, passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente.
Private joke:
"passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente"
E então Deus (que é eterno), começou a chorar e disse: "Oh, nunca verei esse dia"
- não leia os slides, use os slides para enquadrar a sua mensagem, quem assiste à conferência quer ouvir a sua interpretação e as suas ideias;
- não se esconda atrás do pulpito, caminhe pelo palco, transmita ritmo, vivacidade
Vendo bem, nem precisa de um assessor, basta seguir com atenção este blog e este outro, para, como eu procuro fazer, passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente.
Private joke:
"passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente"
E então Deus (que é eterno), começou a chorar e disse: "Oh, nunca verei esse dia"
Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano
O Semanário Económico do passado dia 29 traz esta notícia:
"29-09-2006
Indústria de componentes emprega 45 mil trabalhadores
Sector automóvel perde 5000 empregos em três anos
A decisão da Johnson Controls de encerrar duas unidades em Portugal vem engrossar a lista de empresas da indústria automóvel que nos últimos anos optaram por abandonar a sua produção em território nacional."
Da coluna de opinião "Cem por cento", de Nicolau Santos, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 30, retirei este trecho: "O anunciado encerramento das fábricas da Johnson Controls em Nelas e Portalegre veio mostrar que:
1) não é este tipo de investimento, que aposta em salários baixos (€450 em média) que nos interessa; e
2) que o investimento americano, que este ano e no próximo vai gerar mais 2000 desempregados em Portugal (1.200 na fábrica da General Motors da Azambuja e 875 na Johnson) trata-nos como se fôssemos o Terceiro Mundo. Por isso, estas decisões mais sublinham que o investimento estrangeiro nosso amigo é aquele que vem da Europa e, em particular da Alemanha (vide a Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grohe, Infineon, Autoeuropa, etc.) porque cria empregos de média/alta qualificação, concentrados nos segmentos altos da cadeia de valor. Só não vê quem não quer."
Quem me conhece sabe que acredito que não é defensável apostar em produzir bens transacionáveis em Portugal, para competir no mercado global com uma proposta de valor assente no preço-baixo.
No entanto, se gestores americanos quiserem continuar a investir em Portugal, ainda que por poucos anos, em unidades industriais que pagam salários baixos, quem sou eu para os contrariar. Mais, até lhes agradeço, de certeza que muitos portugueses com baixas qualificações aproveitarão a oportunidade. Mais, para muitas empresas portuguesas pode ser uma oportunidade para, à sombra dessas unidades organizadas e exigentes, abrirem novos rumos, novas oportunidades, novas perspectivas. Numa empresa, e num país, não basta desejar... um SWOTzinho ajuda-nos a pôr os pés na terra, não devemos deixar ninguém para trás.
Quanto aos investimentos europeus, é dificil fazer julgamentos taxativos porque o mercado não é transparente, há informação de que não disponho, informação sobre o que pode fazer de Portugal um lugar atractivo (abatimento de impostos, subsídios,...), para empresas europeias que estão no mercado do preço-baixo como é o caso da AutoEuropa. Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses.
"29-09-2006
Indústria de componentes emprega 45 mil trabalhadores
Sector automóvel perde 5000 empregos em três anos
A decisão da Johnson Controls de encerrar duas unidades em Portugal vem engrossar a lista de empresas da indústria automóvel que nos últimos anos optaram por abandonar a sua produção em território nacional."
Da coluna de opinião "Cem por cento", de Nicolau Santos, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 30, retirei este trecho: "O anunciado encerramento das fábricas da Johnson Controls em Nelas e Portalegre veio mostrar que:
1) não é este tipo de investimento, que aposta em salários baixos (€450 em média) que nos interessa; e
2) que o investimento americano, que este ano e no próximo vai gerar mais 2000 desempregados em Portugal (1.200 na fábrica da General Motors da Azambuja e 875 na Johnson) trata-nos como se fôssemos o Terceiro Mundo. Por isso, estas decisões mais sublinham que o investimento estrangeiro nosso amigo é aquele que vem da Europa e, em particular da Alemanha (vide a Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grohe, Infineon, Autoeuropa, etc.) porque cria empregos de média/alta qualificação, concentrados nos segmentos altos da cadeia de valor. Só não vê quem não quer."
Quem me conhece sabe que acredito que não é defensável apostar em produzir bens transacionáveis em Portugal, para competir no mercado global com uma proposta de valor assente no preço-baixo.
No entanto, se gestores americanos quiserem continuar a investir em Portugal, ainda que por poucos anos, em unidades industriais que pagam salários baixos, quem sou eu para os contrariar. Mais, até lhes agradeço, de certeza que muitos portugueses com baixas qualificações aproveitarão a oportunidade. Mais, para muitas empresas portuguesas pode ser uma oportunidade para, à sombra dessas unidades organizadas e exigentes, abrirem novos rumos, novas oportunidades, novas perspectivas. Numa empresa, e num país, não basta desejar... um SWOTzinho ajuda-nos a pôr os pés na terra, não devemos deixar ninguém para trás.
Quanto aos investimentos europeus, é dificil fazer julgamentos taxativos porque o mercado não é transparente, há informação de que não disponho, informação sobre o que pode fazer de Portugal um lugar atractivo (abatimento de impostos, subsídios,...), para empresas europeias que estão no mercado do preço-baixo como é o caso da AutoEuropa. Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses.
sábado, setembro 30, 2006
Com 8 anos!!!
Despedi-me ontem de manhã do meu filho de 8 anos. Afazeres profissionais levaram-me a só regressar a casa hoje.
Estava a almoçar, quando o meu filho me atirou esta:
-Tenho um blog!
- Um blog!? Tu tens um blog? A sério?!
- A sério...
E não é que tem mesmo!!!
Disclaimer: nem o pai, nem a mãe, nem a irmã, foram ouvidos, quer na criação, quer na selecção de conteúdos.
Estava a almoçar, quando o meu filho me atirou esta:
-Tenho um blog!
- Um blog!? Tu tens um blog? A sério?!
- A sério...
E não é que tem mesmo!!!
Disclaimer: nem o pai, nem a mãe, nem a irmã, foram ouvidos, quer na criação, quer na selecção de conteúdos.
A whole new mind
Ando a ler neste momento, um interessante livro: "A whole new mind" de Daniel H. Pink. Quando li este trecho "Manufacturers have begun to recognize that we cant't compete with the pricing structure and labor costs of the Far Esat. So how can we compete? It has to be with design." (aqui o autor remete-nos para este artigo saído na revista Fortune, em Dezembro de 2003, "From drab to fab") lembrei-me logo deste postal, e do artigo do DN nele mencionado.
Um exemplo retirado do livro, e que considero eloquente é este: "Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"
O autor, no arranque do livro, pretende demonstrar que três factores mudaram o mundo em que vivemos. Na maioria dos países ocidentais já se vive numa sociedade de abundância, onde as pessoas - os consumidores - têm um grande poder de escolha. Depois os outros factores são a Asia, o outsourcing de postos de trabalho de colarinho azul e de colarinho branco (para quem acredita que Friedman de "O mundo é plano" é um perigoso "bushista", Pink fazia parte da equipa na Casa Branca que escrevia os discursos de Al Gore); e a automatização.
O ponto do autor é demonstrar que chegamos a esta situação privilegiando o lado racional do cérebro, dando prioridade à função, à utilidade em detrimento do design. E que a única forma de continuarmos a construir um mundo melhor não é apertar o garrote dos salários, para combater uma batalha perdida à partida, mas apostar nos dois lados do cérebro, o racional e o criativo.
Não acredito é que a escola actual, desenhada no final do século XIX, concebida para preparar funcionários da Era Industrial, esteja a preparar as mentes que são precisas no século XXI. Quando toda a gente sai "igual", formatada, padronizada... é toda igual, o indivíduo não tem interesse, se não é o A é o B. Hoje, precisamos é de pessoas únicas, capazes de ousar e de criar.
Um exemplo retirado do livro, e que considero eloquente é este: "Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"
O autor, no arranque do livro, pretende demonstrar que três factores mudaram o mundo em que vivemos. Na maioria dos países ocidentais já se vive numa sociedade de abundância, onde as pessoas - os consumidores - têm um grande poder de escolha. Depois os outros factores são a Asia, o outsourcing de postos de trabalho de colarinho azul e de colarinho branco (para quem acredita que Friedman de "O mundo é plano" é um perigoso "bushista", Pink fazia parte da equipa na Casa Branca que escrevia os discursos de Al Gore); e a automatização.
O ponto do autor é demonstrar que chegamos a esta situação privilegiando o lado racional do cérebro, dando prioridade à função, à utilidade em detrimento do design. E que a única forma de continuarmos a construir um mundo melhor não é apertar o garrote dos salários, para combater uma batalha perdida à partida, mas apostar nos dois lados do cérebro, o racional e o criativo.
Não acredito é que a escola actual, desenhada no final do século XIX, concebida para preparar funcionários da Era Industrial, esteja a preparar as mentes que são precisas no século XXI. Quando toda a gente sai "igual", formatada, padronizada... é toda igual, o indivíduo não tem interesse, se não é o A é o B. Hoje, precisamos é de pessoas únicas, capazes de ousar e de criar.
sexta-feira, setembro 29, 2006
Modelar sistemas
Quando se pretende efectuar a transformação estratégica de uma organização, pretende-se mudar a realidade actual. Normalmente, a transformação é realizada através de projectos, ou seja iniciativas estratégicas.
Há sempre o risco das mudanças introduzidas por uma iniciativa estratégica durarem o tempo que durar a iniciativa. Quando termina a iniciativa e se apagam os holofotes, as velhas práticas regressam para voltar a assombrar a organização (a entropia é soberana).
Lembro-me sempre da frase "I'll be back!". As práticas antigas regressam para nos atormentar, porque são como o trilho que as carroças deixam nas estradas de terra batida das aldeias. Quem circula de bicicleta e cai num desses trilhos sabe como é difícil sair dele. A "cama" está feita, é mais fácil circular no trilho antigo do que criar um novo caminho.
Para reduzir esta probabilidade de regressão das mudanças introduzidas, há que ancorar aquilo que é transiente, as actividades de um projecto, naquilo que é permanente, os processos que constituem a organização.
Assim, precisamos de identificar os processos e a forma como interagem entre si, precisamos de criar um modelo do funcionamento de uma organização, neste postal demos um exemplo de desenvolvimento de um modelo, do geral para o particular.
Uma ferramenta que me ajudou nos primeiros exercícios de modelação em que me meti foi o IDEF0 (Integration Definition for Function Modelling 0) , apreciei sobretudo a capacidade de nos ajudar a não nos perdermos com detalhes. Começamos ao nível mais alto de abstracção e vamos, sucessivamente, pormenorizando, pormenorizando, até onde nos fizer sentido ir.
Modelar a organização é fundamental, para evitar que as mudanças que queremos introduzir não sejam mais um acrescento, um apêndice, algo à parte. As mudanças passarão a fazer parte da rotina diária daquilo que fazemos para cumprir a missão da organização.
Uma boa introdução ao IDEF0 pode ser encontrada aqui
quinta-feira, setembro 28, 2006
Não compreendo!
O Diario de Notícias de hoje traz este artigo "Qualificação de pessoal é prioritária para as empresas ", assinado por Maria João Espadinha".
No princípio do artigo pode ler-se: "A maioria dos gestores portugueses (59%) considera que a qualificação do pessoal é a área mais prioritária para a sua empresa a médio prazo."
No final do artigo pode ler-se: "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global. Já 64% dos inquiridos acreditam que as melhorias passam pelo incentivo fiscal à formação dos trabalhadores nas empresas"
Se a qualificação do pessoal é realmente a área mais prioritária, então, para que falar de incentivos fiscais?
Eu pensava que a formação, que a qualificação dos recursos humanos era um instrumento para cumprir uma finalidade, não uma finalidade em si própria.
Do artigo retiro ainda a seguinte afirmação "O critério da formação dos colaboradores é mais importante, na opinião dos gestores portugueses, do que factores como a investigação e desenvolvimento (58%), a internacionalização (36%) ou a exportação (21%). "
Como é que pode ser mais importante? Estamos a comparar alhos com bugalhos.
Se uma organização apostar na investigação e desenvolvimento, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se uma organização apostar na exportação, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se...
Ou seja, mais um exemplo de "Activity-centered management" e de "rain dance" dar formação aos colaboradores... "sounds good, looks good, smells good, makes you feel good - but has no impact on bottomline performance, it's rain dance"
Formar colaboradores não é estratégia, é uma boa prática tal como "Não baterás no teu consorte"; ou "Não praticarás racismo"; ou "Pagarás os impostos devidos"; ou "Não roubarás"; ou, como escrevia Chesterton "Não puxarás o rabo do gato"
Agora o que compreendo, e por isso me preocupo é esta parte: "os responsáveis questionados defendem que o critério mais importante para o sucesso é ser o mais competitivo em preços/custos (63%), " não admira que como consequência directa se conclua "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global." Ou seja, consciente, ou inconscientemente, os dirigentes portugueses continuam a apostar na proposta de valor do custo mais baixo, para competir no mercado do preço mais baixo. Quem compete no mercado do preço baixo produz necessariamente produtos standard, produtos que não são novidade, são produtos clássicos, batidos e mais do que batidos... as máquinas quase que já funcionam sózinhas, são robots que executam as tarefas... Ok e a formação é que é o critério-chave?
Quantas empresas terão de fechar, até que que a maioria dos "dirigentes portugueses" perceba que o mercado do preço neste país (para produção de bens transaccionáveis) não tem futuro? Será sempre mais barato encomendar da China, de Marrocos, e qualquer dia do Benin.
No princípio do artigo pode ler-se: "A maioria dos gestores portugueses (59%) considera que a qualificação do pessoal é a área mais prioritária para a sua empresa a médio prazo."
No final do artigo pode ler-se: "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global. Já 64% dos inquiridos acreditam que as melhorias passam pelo incentivo fiscal à formação dos trabalhadores nas empresas"
Se a qualificação do pessoal é realmente a área mais prioritária, então, para que falar de incentivos fiscais?
Eu pensava que a formação, que a qualificação dos recursos humanos era um instrumento para cumprir uma finalidade, não uma finalidade em si própria.
Do artigo retiro ainda a seguinte afirmação "O critério da formação dos colaboradores é mais importante, na opinião dos gestores portugueses, do que factores como a investigação e desenvolvimento (58%), a internacionalização (36%) ou a exportação (21%). "
Como é que pode ser mais importante? Estamos a comparar alhos com bugalhos.
Se uma organização apostar na investigação e desenvolvimento, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se uma organização apostar na exportação, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se...
Ou seja, mais um exemplo de "Activity-centered management" e de "rain dance" dar formação aos colaboradores... "sounds good, looks good, smells good, makes you feel good - but has no impact on bottomline performance, it's rain dance"
Formar colaboradores não é estratégia, é uma boa prática tal como "Não baterás no teu consorte"; ou "Não praticarás racismo"; ou "Pagarás os impostos devidos"; ou "Não roubarás"; ou, como escrevia Chesterton "Não puxarás o rabo do gato"
Agora o que compreendo, e por isso me preocupo é esta parte: "os responsáveis questionados defendem que o critério mais importante para o sucesso é ser o mais competitivo em preços/custos (63%), " não admira que como consequência directa se conclua "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global." Ou seja, consciente, ou inconscientemente, os dirigentes portugueses continuam a apostar na proposta de valor do custo mais baixo, para competir no mercado do preço mais baixo. Quem compete no mercado do preço baixo produz necessariamente produtos standard, produtos que não são novidade, são produtos clássicos, batidos e mais do que batidos... as máquinas quase que já funcionam sózinhas, são robots que executam as tarefas... Ok e a formação é que é o critério-chave?
Quantas empresas terão de fechar, até que que a maioria dos "dirigentes portugueses" perceba que o mercado do preço neste país (para produção de bens transaccionáveis) não tem futuro? Será sempre mais barato encomendar da China, de Marrocos, e qualquer dia do Benin.
A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"
No rescaldo de uma acção de formação dada na passada semana, alguém desabafando em voz alta disse: "Isto é muito lindo, muito interessante... mas como se convence uma organização de que precisa de mudar?!"
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
Há 2/3 anos que uso o exemplo das universidades privadas, nas acções de formação sobre o Balanced Scorecard e sobre a formulação de estratégias. Só quem anda distraído é que pode agora clamar aos céus.
Por que razão há-de uma família optar por colocar um seu membro numa universidade privada? Antigamente a resposta-tipo era clara, a proposta de valor típica de uma universidade privada era oferecer um lugar para alguém que tinha sido excluído do sistema de ensino superior público. Hoje, a demografia e o crescimento de vagas no ensino superior público, tornaram essa antiga proposta de valor obsoleta. Qual a proposta de valor actual?
Peter Drucker escreveu no clássico "Managing for results": "The customers have to be assumed to be rational. But their rationality is not necessarily that of the manufacturer; it is that of their own situation. To assume - as has lately become fashionable - that customers are irrational is as dangerous a mistake as it is to assume that the customer's rationality is the same as that of the manufacturer or supplier - or that it should be."
Não adianta culpar o Estado, nem os consumidores.
Relativamente a estes últimos há que os seduzir, há que os cativar, há que calçar os seus sapatos e perguntar por que deverá a opção pela nossa universidade privada ser a resposta racionalmente correcta para alguém?
Ou seja, qual a nossa estratégia de diferenciação? (Já que pelo preço nunca serão competitivas, a menos que exista cheque ensino).
quarta-feira, setembro 27, 2006
Há indicadores e indicadores
Através do blog Blasfémias, tive conhecimento desta preciosidade (DR 180 SÉRIE I de 2006-09-18, Resolução do Conselho de Ministros n.º 115/2006, D.R. n.º 180, Série I de 2006-09-18Presidência do Conselho de MinistrosAprova o Plano Nacional contra a Droga e as Toxicodependências no médio prazo até 2012, bem como o Plano de Acção contra a Droga e as Toxicodependências no curto prazo até 2008).
Há mais de uma semana que estes quadros não me saiem da cabeça, então é assim que medem? São estes os indicadores que monitorizam? Isto é, infelizmente, uma autêntica anedota, quem é que acredita que organizações viradas, vidradas, condenadas ao sucesso seguem indicadores deste tipo?
Um indicador que mede o número de reuniões realizadas! Brincamos! Podemos realizar mil reuniões de treta que nada acontecerá. Agora, se realizarmos boas reuniões e as reuniões necessárias (não um número inflacionado), quais serão os frutos visíveis?
Acréscimo de recursos humanos? Um indicador!!! Na minha humilde opinião pensava que o acréscimo de recursos humanos seria uma ferramenta para atingir uma meta concreta, não um fim em si mesmo. É tão fácil, metem-se 4/5 novos colaboradores que não percebem, nem fazem nada, e tudo OK, o objectivo foi cumprido!!!
Estes indicadores, número de conferências, fazem-me lembrar a Expo98, ou o Euro2004... realiza-se uma conferência, felicitamo-nos, aplicamos um visto de "feito" e no terreno o que muda, como é que isso fortalece a posição portuguesa? Os indicadores são quase todos, formas de medir a realização de acções, de rituais. Poucos são sobre o cumprimento de resultados concretos no terreno.
A monitorização deve incidir sobre duas perspectivas: a monitorização das acções, das actividades, dos planos, para que estes não derrapem (acções que se atrasam, custos que disparam,...); e a monitorização sobre os resultados. As acções não são fins em si mesmos, são instrumentos para convergir para o sucesso, para o cumprimento de resultados que decorram directamente da missão da organização!
É como se uma empresa, com um processo designado "Visitar clientes" dedicado a ganhar encomendas, elegesse como indicador de desempenho o "Número de visitas". As visitas podem ser um fracasso, pode não se vender nada, mas o comercial pode apresentar no final de cada mês bonitos números sobre a quantidade de visitas que fez.
Aconselhamos quem redige indicadores deste tipo, a procurar numa biblioteca o número de Janeiro/Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review (exactamente, o mesmo número em que saiu o primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - página 71), e na página 80 leia e releia o artigo de Robert Schaffer e Harvey Thomson intitulado "Successful Change Programs Begin with Results".
Em Portugal, a maioria dos gestores continua mergulhada naquilo a que os americanos chamam "Activity-centered change"... lembro-me do primeiro-ministro António Guterres, se se despejar dinheiro em cima de um problema, o problema desaparece (mentira, o dinheiro desaparece e o problema aumenta). A mentalidade subjacente à "Activity-centered Change" acredita que as actividades geram os resultados e confunde meios com fins.
"Results-driven Change" começa pelo fim, numa folha branca especificamos os resultados concretos que queremos atingir. Depois, desenvolvemos acções concretas de raíz para convergir para os resultados futuros desejados. O que interessa são os resultados concretos a atingir.
Há mais de uma semana que estes quadros não me saiem da cabeça, então é assim que medem? São estes os indicadores que monitorizam? Isto é, infelizmente, uma autêntica anedota, quem é que acredita que organizações viradas, vidradas, condenadas ao sucesso seguem indicadores deste tipo?
Um indicador que mede o número de reuniões realizadas! Brincamos! Podemos realizar mil reuniões de treta que nada acontecerá. Agora, se realizarmos boas reuniões e as reuniões necessárias (não um número inflacionado), quais serão os frutos visíveis?
Acréscimo de recursos humanos? Um indicador!!! Na minha humilde opinião pensava que o acréscimo de recursos humanos seria uma ferramenta para atingir uma meta concreta, não um fim em si mesmo. É tão fácil, metem-se 4/5 novos colaboradores que não percebem, nem fazem nada, e tudo OK, o objectivo foi cumprido!!!
Estes indicadores, número de conferências, fazem-me lembrar a Expo98, ou o Euro2004... realiza-se uma conferência, felicitamo-nos, aplicamos um visto de "feito" e no terreno o que muda, como é que isso fortalece a posição portuguesa? Os indicadores são quase todos, formas de medir a realização de acções, de rituais. Poucos são sobre o cumprimento de resultados concretos no terreno.
A monitorização deve incidir sobre duas perspectivas: a monitorização das acções, das actividades, dos planos, para que estes não derrapem (acções que se atrasam, custos que disparam,...); e a monitorização sobre os resultados. As acções não são fins em si mesmos, são instrumentos para convergir para o sucesso, para o cumprimento de resultados que decorram directamente da missão da organização!
É como se uma empresa, com um processo designado "Visitar clientes" dedicado a ganhar encomendas, elegesse como indicador de desempenho o "Número de visitas". As visitas podem ser um fracasso, pode não se vender nada, mas o comercial pode apresentar no final de cada mês bonitos números sobre a quantidade de visitas que fez.Aconselhamos quem redige indicadores deste tipo, a procurar numa biblioteca o número de Janeiro/Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review (exactamente, o mesmo número em que saiu o primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - página 71), e na página 80 leia e releia o artigo de Robert Schaffer e Harvey Thomson intitulado "Successful Change Programs Begin with Results".
Em Portugal, a maioria dos gestores continua mergulhada naquilo a que os americanos chamam "Activity-centered change"... lembro-me do primeiro-ministro António Guterres, se se despejar dinheiro em cima de um problema, o problema desaparece (mentira, o dinheiro desaparece e o problema aumenta). A mentalidade subjacente à "Activity-centered Change" acredita que as actividades geram os resultados e confunde meios com fins.
"Results-driven Change" começa pelo fim, numa folha branca especificamos os resultados concretos que queremos atingir. Depois, desenvolvemos acções concretas de raíz para convergir para os resultados futuros desejados. O que interessa são os resultados concretos a atingir.
terça-feira, setembro 26, 2006
Qual a finalidade de um Índice Nacional de Satisfação?
O semanário Sol do passado dia 23 de Setembro, na sua página 14 apresenta um artigo intitulado “Governo cria índice para avaliar serviços” da autoria de Mariana Adam e Marta Moitinho Oliveira.
O artigo começa por esclarecer que “O EXECUTIVO pretende criar um índice nacional de satisfação para perceber como é que os utentes avaliam a qualidade dos serviços públicos”
Segundo o artigo, em 2004, o Ministério da Saúde recebeu 31 205 queixas de utentes. Uma nota no canto inferior esquerdo da página concretiza “Os médicos são o grupo mais visado pelas que na maior parte dos casos ocorrem devido a demoras no atendimento.”
Quando ligamos para o serviço de apoio a clientes de uma operadora de rede de telemóveis e estamos em fila de espera 8/10 minutos, não faz qualquer sentido descarregar a nossa ira sobre quem nos atende. Não é essa pessoa que define quantos trabalhadores estarão ao serviço dessa operadora nesse dia.
Quando uma organização define que um médico tem 15 minutos para receber um utente em consulta, e tem de dar vazão a 16 utentes por turno… todos sabemos, ou imaginamos que algo vai correr mal nos cálculos (a lei de Murphy).
Quanto tempo em média, demora uma consulta real?
Se calhar mais de 15 minutos. Portanto, naturalmente ocorrerá uma derrapagem que se acentuará à medida que o turno se escoar.
Não estamos perante terroristas, o número de queixas será um produto natural deste sistema. Se se quiser melhorar o desempenho, o sistema terá de ser modificado de alguma forma, mesmo que não se modifique o critério dos 15 minutos. Basta pensar à Bratton, nem será preciso mais dinheiro.
Agora o EXECUTIVO que se lembre de Juran: "“Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people." Este postal chama
a atenção para "You could be a genius - if only you had a good system "
O artigo começa por esclarecer que “O EXECUTIVO pretende criar um índice nacional de satisfação para perceber como é que os utentes avaliam a qualidade dos serviços públicos”
Segundo o artigo, em 2004, o Ministério da Saúde recebeu 31 205 queixas de utentes. Uma nota no canto inferior esquerdo da página concretiza “Os médicos são o grupo mais visado pelas que na maior parte dos casos ocorrem devido a demoras no atendimento.”
Quando ligamos para o serviço de apoio a clientes de uma operadora de rede de telemóveis e estamos em fila de espera 8/10 minutos, não faz qualquer sentido descarregar a nossa ira sobre quem nos atende. Não é essa pessoa que define quantos trabalhadores estarão ao serviço dessa operadora nesse dia.
Quando uma organização define que um médico tem 15 minutos para receber um utente em consulta, e tem de dar vazão a 16 utentes por turno… todos sabemos, ou imaginamos que algo vai correr mal nos cálculos (a lei de Murphy).
Quanto tempo em média, demora uma consulta real?
Se calhar mais de 15 minutos. Portanto, naturalmente ocorrerá uma derrapagem que se acentuará à medida que o turno se escoar.
Não estamos perante terroristas, o número de queixas será um produto natural deste sistema. Se se quiser melhorar o desempenho, o sistema terá de ser modificado de alguma forma, mesmo que não se modifique o critério dos 15 minutos. Basta pensar à Bratton, nem será preciso mais dinheiro.
Agora o EXECUTIVO que se lembre de Juran: "“Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people." Este postal chama
a atenção para "You could be a genius - if only you had a good system "
segunda-feira, setembro 25, 2006
When Crowds Aren't Wise
Retirei estes trechos do número de Setembro da revista Harvard Business Review, de um artigo da autoria de Cass R. Sunstein intitulado "When Crowds Aren't Wise".
"Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response "wins", and each person is more likely than not to be correct."
"Businesses and governments take heed: When there isn't a lot of dispersed information within an organization, it's ill-advised to rely on what its members think."
Assim, este artigo suporta a ideia de divulgar informação dentro das organizações, nomeadamente a informação sobre o desempenho. Por exemplo, quando uma empresa que injecta peças plásticas, publica e afixa no "chão da fábrica" com frequência diária, semanal e mensal; informação sobre a produtividade (tempos de ciclo, tempos de set-up, capacidade utilizada, tempos de paragem e custos unitários), sobre a conformidade (defeitos, reclamações, custos da não-qualidade) está a formar os seus colaboradores, está-lhes a dar feedback sobre as consequências das suas acções, decisões e observações. Sem esse retorno de informação, a velocidade de aprendizagem será muito mais lenta e muito mais subjectiva. E a própria aprendizagem fundamentar-se-à mais em mitos urbanos do que em factos.
"Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response "wins", and each person is more likely than not to be correct."
"Businesses and governments take heed: When there isn't a lot of dispersed information within an organization, it's ill-advised to rely on what its members think."
Assim, este artigo suporta a ideia de divulgar informação dentro das organizações, nomeadamente a informação sobre o desempenho. Por exemplo, quando uma empresa que injecta peças plásticas, publica e afixa no "chão da fábrica" com frequência diária, semanal e mensal; informação sobre a produtividade (tempos de ciclo, tempos de set-up, capacidade utilizada, tempos de paragem e custos unitários), sobre a conformidade (defeitos, reclamações, custos da não-qualidade) está a formar os seus colaboradores, está-lhes a dar feedback sobre as consequências das suas acções, decisões e observações. Sem esse retorno de informação, a velocidade de aprendizagem será muito mais lenta e muito mais subjectiva. E a própria aprendizagem fundamentar-se-à mais em mitos urbanos do que em factos.
domingo, setembro 24, 2006
Balanced Scorecard - Ordem dos Farmacêuticos (21 e 22 de Set.)
Conforme prometido:
Acetatos relativos aos 2 dias, em tamanho real:
Acetatos relativos aos 2 dias, em tamanho real:
- módulo1; como apareceu o BSC
- módulo2; a necessidade de um BSC da 2ª geração
- módulo3; a estratégia
- módulo4; o conceito de proposta de valor
- módulo5; a dificuldade em executar uma estratégia e o papel do BSC
- módulo6; desenhar o mapa da estratégia
- módulo7; definição de indicadores
- módulo8; a formulação das iniciativas e a abordagem por processos na modelação do funcionamento de uma organização
- módulo9; a monitorização
- módulo10; o pensamento sistémico
- módulo11; o BSC e os RH, a avaliação das competências e a identificação das funções críticas
- módulo12; a ISO 9001 e o BSC
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (IV)
Conforme combinado:
Os acetatos relativos à quarta sessão podem ser encontrados aqui (2,9 MB).
Gostaria igualmente de voltar a repetir o que disse: "Quando eu era consultor criança, e pensava como uma criança. Acreditava que para implementar um sistema de gestão bastava responder às cláusulas de uma norma. Hoje, acredito que essa não é a abordagem correcta." Feito este "disclaimer" os textos que escrevi e compilei (talvez em 1999/2000) sobre as "cláusulas" da ISO 14001 podem ser encontrados aqui:
Quanto a literatura que mencionei na sessão, as referências correctas são:
Ainda a propósito da identificação dos processos será que este postal reforça o que foi transmitido?
Os acetatos relativos à quarta sessão podem ser encontrados aqui (2,9 MB).
Gostaria igualmente de voltar a repetir o que disse: "Quando eu era consultor criança, e pensava como uma criança. Acreditava que para implementar um sistema de gestão bastava responder às cláusulas de uma norma. Hoje, acredito que essa não é a abordagem correcta." Feito este "disclaimer" os textos que escrevi e compilei (talvez em 1999/2000) sobre as "cláusulas" da ISO 14001 podem ser encontrados aqui:
Quanto a literatura que mencionei na sessão, as referências correctas são:
- "Integrated Management Systems" de David Hoyle & John Thompson;
- "After The Quality Audit" de J.P. Russell & Terry Regel;
- Sobre a Theory of Constraints: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to World-Class Performance", ambos de William Dettmer.
Ainda a propósito da identificação dos processos será que este postal reforça o que foi transmitido?
sábado, setembro 23, 2006
Software para desenhar estruturas sistémicas
Teoria vs realidade
Da próxima vez que um qualquer político, de um qualquer partido, de um qualquer governo, disser que a tecnologia cria empregos (com relevância estatística), lembrar-me-ei deste artigo, "What's Really Propping Up The Economy " na revista Business Week de 25 de Setembro.
Por outro lado, o artigo reforça um mantra que repito há alguns anos: "Profissões de futuro? Todas as ligadas ao tratamento dos gerontes, e ao tratamento dos seus animais de estimação."
"If you really want to understand what makes the U.S. economy tick these days, don't go to Silicon Valley, Wall Street, or Washington. Just take a short trip to your local hospital."
"Since 2001, 1.7 million new jobs have been added in the health-care sector, which includes related industries such as pharmaceuticals and health insurance. Meanwhile, the number of private-sector jobs outside of health care is no higher than it was five years ago."
Por outro lado:
"Perhaps most surprising, information technology, the great electronic promise of the 1990s, has turned into one of the biggest job-growth disappointments of all time. Despite the splashy success of companies such as Google (GOOG ) and Yahoo! (YHOO ), businesses at the core of the information economy -- software, semiconductors, telecom, and the whole gamut of Web companies -- have lost more than 1.1 million jobs in the past five years. Those businesses employ fewer Americans today than they did in 1998, when the Internet frenzy kicked into high gear."
Perigos:
"The biggest worry is that demand for health care will absorb too much of the workforce and squeeze out other types of jobs. If medical spending rises to 25% of gross domestic product by 2030, as many economists expect, health care's share of jobs could grow to 15% or 16% of the labor market from today's 12%, based on historical patterns.Such a shift in employment would require health care to be the single biggest creator of jobs in the economy for the foreseeable future. And while the U.S. could in theory afford to spend 25% of GDP on health care, it's hard to imagine a world in which our children have to choose between working for the local hospital or the local health insurer."
Por outro lado, o artigo reforça um mantra que repito há alguns anos: "Profissões de futuro? Todas as ligadas ao tratamento dos gerontes, e ao tratamento dos seus animais de estimação."
"If you really want to understand what makes the U.S. economy tick these days, don't go to Silicon Valley, Wall Street, or Washington. Just take a short trip to your local hospital."
"Since 2001, 1.7 million new jobs have been added in the health-care sector, which includes related industries such as pharmaceuticals and health insurance. Meanwhile, the number of private-sector jobs outside of health care is no higher than it was five years ago."
Por outro lado:
"Perhaps most surprising, information technology, the great electronic promise of the 1990s, has turned into one of the biggest job-growth disappointments of all time. Despite the splashy success of companies such as Google (GOOG ) and Yahoo! (YHOO ), businesses at the core of the information economy -- software, semiconductors, telecom, and the whole gamut of Web companies -- have lost more than 1.1 million jobs in the past five years. Those businesses employ fewer Americans today than they did in 1998, when the Internet frenzy kicked into high gear."
Perigos:
"The biggest worry is that demand for health care will absorb too much of the workforce and squeeze out other types of jobs. If medical spending rises to 25% of gross domestic product by 2030, as many economists expect, health care's share of jobs could grow to 15% or 16% of the labor market from today's 12%, based on historical patterns.Such a shift in employment would require health care to be the single biggest creator of jobs in the economy for the foreseeable future. And while the U.S. could in theory afford to spend 25% of GDP on health care, it's hard to imagine a world in which our children have to choose between working for the local hospital or the local health insurer."
sexta-feira, setembro 22, 2006
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (VI)
Foi neste postal que colocámos a questão "Quantos procedimentos documentados tem um SGA?", chamando a atenção para o movimento inflaccionista que tende a inundar as organizações com "n" procedimentos escritos.
Depois, como os SGA's são desenvolvidos num limbo, sem ter em conta os objectivos e metas... o ADN introduzido na sua fase de concepção acaba por se concentrar na obtenção e manutenção da certificação.
A série "Pensamento sistémico aplicado a um SGA" procura ilustrar, como se pode desenvolver um SGA concentrado em obter resultados, não em responder às cláusulas da ISO 14001.
Dito isto, a suprema ironia é... há um procedimento escrito que quase não se vê num SGA, um procedimento escrito que a ISO 14001 não exige, um procedimento escrito que gosto de introduzir num SGA. Olhando para a sequência "Pensamento sistémico aplicado a um SGA?", esse procedimento sistematiza um conjunto de questões a que quem desenvolve um programa de gestão ambiental deve responder, para que se crie um programa de gestão ambiental completo.
Por exemplo: "De entre as actividades a desenvolver algumas passarão a ser realizadas sistematicamente?
a)Se sim, há que actualizar as descrições de funções das funções afectadas (4.4.1);
b)Se sim, há que as incluir num pacote de formação de novos colaboradores (4.4.2);
c)Se sim, há que formar os colaboradores actuais nas novas práticas (4.4.2)."
4.4.2 refere a cláusula da ISO 14001 que pode dar pistas de boas práticas a seguir. Se a resposta for sim, as alíneas a) b) e C) chamam a atenção para acções a incluir num programa de gestão ambiental completo.
Depois, como os SGA's são desenvolvidos num limbo, sem ter em conta os objectivos e metas... o ADN introduzido na sua fase de concepção acaba por se concentrar na obtenção e manutenção da certificação.
A série "Pensamento sistémico aplicado a um SGA" procura ilustrar, como se pode desenvolver um SGA concentrado em obter resultados, não em responder às cláusulas da ISO 14001.
Dito isto, a suprema ironia é... há um procedimento escrito que quase não se vê num SGA, um procedimento escrito que a ISO 14001 não exige, um procedimento escrito que gosto de introduzir num SGA. Olhando para a sequência "Pensamento sistémico aplicado a um SGA?", esse procedimento sistematiza um conjunto de questões a que quem desenvolve um programa de gestão ambiental deve responder, para que se crie um programa de gestão ambiental completo.
Por exemplo: "De entre as actividades a desenvolver algumas passarão a ser realizadas sistematicamente?
a)Se sim, há que actualizar as descrições de funções das funções afectadas (4.4.1);
b)Se sim, há que as incluir num pacote de formação de novos colaboradores (4.4.2);
c)Se sim, há que formar os colaboradores actuais nas novas práticas (4.4.2)."
4.4.2 refere a cláusula da ISO 14001 que pode dar pistas de boas práticas a seguir. Se a resposta for sim, as alíneas a) b) e C) chamam a atenção para acções a incluir num programa de gestão ambiental completo.
quinta-feira, setembro 21, 2006
Pergunta de outsider
Como é que um peão lisboeta atravessa a rotunda do Marquês de Pombal quando as grades do Metro estão fechadas por causa de uma greve?
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (V)
Quando formulamos os compromissos estratégicos para o ambiente, estávamos “sem o saber” a seguir as boas-práticas indicadas na cláusula 4.2 da ISO 14001.
Ao desenvolvermos um programa de gestão ambiental com cabeça, tronco e membros (a maioria dos programas que se vêem por aí têm uma, ou duas linhas) estamos, sem qualquer esforço extra, ou sem trabalhar para a burocracia do procedimento escrito, a seguir as boas-práticas indicadas em quase todas as cláusulas da ISO 14001.
Ao desenvolvermos um programa de gestão ambiental com cabeça, tronco e membros (a maioria dos programas que se vêem por aí têm uma, ou duas linhas) estamos, sem qualquer esforço extra, ou sem trabalhar para a burocracia do procedimento escrito, a seguir as boas-práticas indicadas em quase todas as cláusulas da ISO 14001.
A figura acima associa cláusulas da ISO 14001 a cada uma das acções que são incluídas no programa de gestão ambiental.
Agindo desta maneira não se constrói um Plano de Formação a partir do zero, a partir das boas intenções. Não é preciso um “Grande Planeador”, a norma ISO 14001 nem fala na necessidade de um plano de formação, aborda sim, a necessidade de planear a formação. Assim, a formação necessária é identificada e planeada no âmbito de cada programa de gestão ambiental. E já repararam como fica simples avaliar a eficácia da formação, se ela for desenvolvida desta forma!!!
E o sistema de gestão ambiental acaba por ser um portfolio de projectos, um conjunto de programas de gestão ambiental apostados no devir, na mudança; não a manutenção de procedimentos e o pregar de boas-intenções.
Como as várias cláusulas da ISO 14001 não são um fim em si mesmas, basta concentrarmo-nos no cumprimento dos objectivos e metas, que tudo o resta virá naturalmente. Não é preciso um procedimento documentado que nos diga como “respondemos” à cláusula 4.4.6, ou 4.4.3, ou …
Amanhã escreveremos sobre a suprema ironia dos procedimentos escritos.
quarta-feira, setembro 20, 2006
Ignorância, mau serviço, falta de profissionalismo, ganância(?)
Sempre que passar à frente do Sana Rex Hotel em Lisboa, na Rua Castilho. Ou sempre que vir um "banner" publicitário da "lisbon.nethotels.com" na internet, vou lembrar-me das palavras do título deste postal. Chega um tipo da província à capital, convencido que tem hotel reservado, com cópia do e-mail onde se confirmava a reserva, para bater com o nariz na porta.
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (IV)
O que aprecio nesta maneira de trabalhar é a sua capacidade de nos fazer concentrar naquilo que é essencial. 
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.
Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”
Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.
Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…
Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.
Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”
Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.
Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…
Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?
terça-feira, setembro 19, 2006
Uma oportunidade para empreendedores
A futura proibição da venda de guloseimas (a propósito o que é uma guloseima? Os leites achocolatados, ou os iogurtes hiperaçucarados também o são?) nas escolas, pode abrir uma janela de oportunidade para empreendedores. Pequenos postos de venda móvel que à porta das escolas vendam as chamadas guloseimas. Poderemos até imaginar a criação de redes de tráfico de guloseimas para dentro das escolas, o que levaria um governo futuro a legislar e a criar, futuramente, a distribuição gratuita de guloseimas (para proteger as vítimas do açúcar) e até a criar salas de ingestão de guloseimas.
Qualquer dia somos obrigados a ingerir diariamente doses controladas de bróculos, quinoa e soja, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Qualquer dia somos obrigados a caminhar 10 km por dia, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Admirável mundo novo, parece que vamos a caminho da servidão.
Qualquer dia somos obrigados a ingerir diariamente doses controladas de bróculos, quinoa e soja, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Qualquer dia somos obrigados a caminhar 10 km por dia, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Admirável mundo novo, parece que vamos a caminho da servidão.
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (III)
Até aqui, seguimos as boas-práticas de desenvolvimento de um sistema de gestão.
Praticámos retro-engenharia, “backwards thinking”: começamos pelo fim e descrevemos como queremos que seja o nosso “Futuro” (1). Depois, definimos formas de obter “Feedback” (2), indicadores que com metas associadas funcionam como critérios de sucesso, estabelecidos à partida.
Por fim, retratámos a realidade actual, o “Hoje” (3), o conjunto de estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
Resta-nos agora mobilizar os recursos para “Transformar” (4) a realidade actual numa realidade futura capaz de gerar o desempenho futuro desejado.
Transformar é um verbo, é acção. Esta é a essência da definição de sistema de gestão da ISO 9000: “sistema para estabelecer uma política (um “Futuro”, uma orientação estratégica) e “Objectivos” (indicadores e metas) e concretizar esses objectivos (desenvolver actividades capazes de “Transformar” a realidade actual na realidade futura).
As acções a desenvolver serão as acções que levarão à aplicação das “injecções”. Por exemplo:
Precisamos que na nova realidade futura seja verdade “Conhecemos a realidade ambiental da organiozação”. Na realidade actual verifica-se que “Não conhecemos a realidade ambiental da organização” e existe a necessidade de “Precisamos de conhecer a realidade ambiental da organização”, para isso temos de agir, temos de “Realizar um levantamento ambiental”.
Ou seja,
Seguindo esta metodologia, conseguimos listar as acções necessárias (a azul) para realizar a transformação.
Mais em pormenor temos aqui e aqui.
Praticámos retro-engenharia, “backwards thinking”: começamos pelo fim e descrevemos como queremos que seja o nosso “Futuro” (1). Depois, definimos formas de obter “Feedback” (2), indicadores que com metas associadas funcionam como critérios de sucesso, estabelecidos à partida.
Por fim, retratámos a realidade actual, o “Hoje” (3), o conjunto de estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
Resta-nos agora mobilizar os recursos para “Transformar” (4) a realidade actual numa realidade futura capaz de gerar o desempenho futuro desejado.
Transformar é um verbo, é acção. Esta é a essência da definição de sistema de gestão da ISO 9000: “sistema para estabelecer uma política (um “Futuro”, uma orientação estratégica) e “Objectivos” (indicadores e metas) e concretizar esses objectivos (desenvolver actividades capazes de “Transformar” a realidade actual na realidade futura).As acções a desenvolver serão as acções que levarão à aplicação das “injecções”. Por exemplo:
Precisamos que na nova realidade futura seja verdade “Conhecemos a realidade ambiental da organiozação”. Na realidade actual verifica-se que “Não conhecemos a realidade ambiental da organização” e existe a necessidade de “Precisamos de conhecer a realidade ambiental da organização”, para isso temos de agir, temos de “Realizar um levantamento ambiental”.
Ou seja,
Seguindo esta metodologia, conseguimos listar as acções necessárias (a azul) para realizar a transformação.
Mais em pormenor temos aqui e aqui.
segunda-feira, setembro 18, 2006
Rain dance...
"This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
Esta notícia no JN, fez-me lembrar um ponto defendido por Kaplan, relativamente aos objectivos estratégicos das empresas que incluem o desempenho ambiental e social no seu Balanced Scorecard.
As empresas normalmente só reportam inputs: montante de donativos, kg de géneros doados, horas de formação,... raramente reportam resultados, outputs. Se bem me lembro, chama a isto "the dark side" dos investimentos na comunidade.
Por exemplo, sempre me fez impressão ver NGO's (por exemplo, de apoio a crianças) com a sua sede em zonas caras das cidades. De certeza que dinheiro precioso que podia e devia ser encaminhado para apoiar crianças (por exemplo: número de crianças apoiadas que conseguiram passar de ano lectivo), é desviado para pagar a renda da sede.
É como as empresas que reportam o "número de horas de formação" (sem avaliar objectivamente a eficácia dessa formação).
Em suma "rain dance"
Esta notícia no JN, fez-me lembrar um ponto defendido por Kaplan, relativamente aos objectivos estratégicos das empresas que incluem o desempenho ambiental e social no seu Balanced Scorecard.
As empresas normalmente só reportam inputs: montante de donativos, kg de géneros doados, horas de formação,... raramente reportam resultados, outputs. Se bem me lembro, chama a isto "the dark side" dos investimentos na comunidade.
Por exemplo, sempre me fez impressão ver NGO's (por exemplo, de apoio a crianças) com a sua sede em zonas caras das cidades. De certeza que dinheiro precioso que podia e devia ser encaminhado para apoiar crianças (por exemplo: número de crianças apoiadas que conseguiram passar de ano lectivo), é desviado para pagar a renda da sede.
É como as empresas que reportam o "número de horas de formação" (sem avaliar objectivamente a eficácia dessa formação).
Em suma "rain dance"
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
O nosso desempenho actual, traduzido em acidentes ambientais (fugas, derrames, avarias da ETAR,...), pode ser medido através de indicadores (nº de acidentes, índice de gravidade dos acidentes, nº de reclamações da vizinhança, quantidade de residuos perigosos gerados,...).
Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.
Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.
Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)
A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?
Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.
Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.
Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.
Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.
Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.
Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?
Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.
Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.
domingo, setembro 17, 2006
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (II) e (III)
Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 2) podem ser acedidos aqui, (sessão 3) aqui.
Bibliografia:
Bibliografia:
- ISO 14001 - Sistemas de Gestão Ambiental - Requisitos e Linhas de Orientação para a sua Utilização
- ISO 14015 - Environmental management - Environmental Assessment of Sites and Organizations
- "Environmental performance evaluation and indicators"; Christine Jasch, Journal of Cleaner Production 8 (2000) 79-88;
- ISO 14031 - Environmental management - Environmental Performance Evaluation - Guidelines;
- "EMAS Tool Kit for SMEs" disponível em www.inem.org
- "Eco-mapping" disponível em www.inem.org
sábado, setembro 16, 2006
Válido para qualquer chefia
"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."
Seth Godin
Seth Godin
sexta-feira, setembro 15, 2006
Pensamento sistémico aplicado a um SGA
Consideremos, a título de exemplo, uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na excelência operacional, um enfoque nos custos baixos.
Consideremos ainda, que essa empresa resolveu tratar as suas questões ambientais de uma forma sistemática, de uma forma organizada e planeada.
Começando pelas prioridades estratégicas, a empresa elegeu privilegiar os seguintes compromissos:
Compromissos estratégicos genéricos
Nesta empresa acredita-se fortemente nas virtudes do pensamento sistémico, daí que tenham abordado este desafio, com o auxílio de algumas ferramentas alinhadas com essa forma de ver o mundo.
Em sintonia com o compromisso de prevenir a poluição e de reduzir os custos com a gestão dos resíduos, vejamos como foi tratado assunto acidentes ambientais = derrames, fugas, situações de emergência.
O pensamento sistémico diz-nos que não existem acidentes, os "acidentes" não são eventos isolados que acontecem por acaso, são fruto de estruturas sistémicas que conspiram para termos hoje, o desempenho actual.
Reunida uma equipa colocou-se a questão "Porque é que temos acidentes ambientais?"
Cada elemento recebeu vários "post-its" onde teria de redigir uma afirmação factual, um facto negativo associado à questão. Depois, para cada facto teria de redigir uma ou mais causas na sua origem. Para, por fim, redigir (também noutro(s) "post-it(s)") uma justificação da relevância do facto.
Obteve-se uma tabela como a da imagem (fragmento do total de"post-its").
Depois, a equipa organizou os vários "post-its" de forma a encadear uma relação de causa-efeito, desde uma causa-raíz até aos efeitos indesejáveis (violações directas dos compromissos estratégicos), tendo-se obtido o seguinte cenário:
Decididamente, não há acidentes!!! Esta figura deve ler-se desta forma: Se "Não conhecemos a realidade ambiental" ... então "Não sabemos quais são os potenciais acidentes ambientais" e assim por diante. Eis a estrutura sistémica que gera o desempenho actual.
(interessados na imagem ampliada, podem pedir um exemplar por e-mail ou aceder aqui)
No topo do mapa, com uma côr específica, estão os efeitos indesejáveis que contrariam as prioridades estratégicas.
Reparem na metodologia, em vez de começar por redigir procedimentos... começamos por definir o futuro (compromissos estratégicos), estabelecemos indicadores (para medir o desempenho, e controlar o progresso, a evolução) e fotografamos a realidade actual, as estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
Consideremos ainda, que essa empresa resolveu tratar as suas questões ambientais de uma forma sistemática, de uma forma organizada e planeada.
Começando pelas prioridades estratégicas, a empresa elegeu privilegiar os seguintes compromissos:
Compromissos estratégicos genéricos
- Prevenir a poluição;
- Melhorar o desempenho ambiental;
- Cumprir a legislação ambiental.
- Reduzir os custos com a gestão dos resíduos;
- Melhorar a imagem perante a vizinhança.
- Número de acidentes ambientais;
- Índice de acidentes ambientais;
- Consumo unitário de energia;
- kg de resíduos perigosos por m3 produzido;
- kg de resíduos não perigosos por m3 produzido;
- Número de incumprimentos legais;
- Custo da gestão de resíduos por m3 produzido;
- Número de reclamações ambientais.
Nesta empresa acredita-se fortemente nas virtudes do pensamento sistémico, daí que tenham abordado este desafio, com o auxílio de algumas ferramentas alinhadas com essa forma de ver o mundo.
Em sintonia com o compromisso de prevenir a poluição e de reduzir os custos com a gestão dos resíduos, vejamos como foi tratado assunto acidentes ambientais = derrames, fugas, situações de emergência.
O pensamento sistémico diz-nos que não existem acidentes, os "acidentes" não são eventos isolados que acontecem por acaso, são fruto de estruturas sistémicas que conspiram para termos hoje, o desempenho actual.
Reunida uma equipa colocou-se a questão "Porque é que temos acidentes ambientais?"
Cada elemento recebeu vários "post-its" onde teria de redigir uma afirmação factual, um facto negativo associado à questão. Depois, para cada facto teria de redigir uma ou mais causas na sua origem. Para, por fim, redigir (também noutro(s) "post-it(s)") uma justificação da relevância do facto.
Obteve-se uma tabela como a da imagem (fragmento do total de"post-its").
Depois, a equipa organizou os vários "post-its" de forma a encadear uma relação de causa-efeito, desde uma causa-raíz até aos efeitos indesejáveis (violações directas dos compromissos estratégicos), tendo-se obtido o seguinte cenário:
Decididamente, não há acidentes!!! Esta figura deve ler-se desta forma: Se "Não conhecemos a realidade ambiental" ... então "Não sabemos quais são os potenciais acidentes ambientais" e assim por diante. Eis a estrutura sistémica que gera o desempenho actual.
(interessados na imagem ampliada, podem pedir um exemplar por e-mail ou aceder aqui)
No topo do mapa, com uma côr específica, estão os efeitos indesejáveis que contrariam as prioridades estratégicas.
Reparem na metodologia, em vez de começar por redigir procedimentos... começamos por definir o futuro (compromissos estratégicos), estabelecemos indicadores (para medir o desempenho, e controlar o progresso, a evolução) e fotografamos a realidade actual, as estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
quinta-feira, setembro 14, 2006
A brincar, a brincar (4)
Sempre que vejo as imagens da série CSI Miami, com os seus arranha-céus e avenidas de espelhos de água, não posso deixar de me lembrar que um dia, a ria de Aveiro - de Esmoriz a Quiaios, mas sobretudo de Ovar a Mira - será assim. Não será é no meu tempo.
Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?
Num interessante artigo de Stanislav Karapetrovic, "ISO 9000: The System Emerging from the Vicious Circle of Compliance", publicado na "The TQM Magazine" (volume 11, #2, 1999: pp. 111-120), pode ler-se: "Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture"... "such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."
Quando em 1996 os consultores habituados a trabalhar com a ISO 9001, 9002 ou 9003, começaram a apoiar organizações em projectos de implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA), segundo as orientações da ISO 14001, foi fácil aplicar a mesma receita e inundar os SGA's com n procedimentos documentados.
Contudo, se estudarmos o que é que a ISO 14001:2004 diz sobre a necessidade de procedimentos documentados descobrimos o seguinte:
A ISO 9000 define:
Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?
E já agora, qual o modelo de funcionamento do seu SGA? Não me diga que é responder às cláusulas da ISO 14001!
* Por exemplo, na brochura "O caminho para a ISO 14001 - Evitando as armadilhas" publicada pela SGS ICS, na página 28, relativamente à cláusula "4.4.3 Comunicação" escreve-se sob o título "Armadilhas e percalços comuns", "Por vezes não existe nenhum procedimento documentado que cubra esse requisito" - Mas onde é que a norma requer a existência de um procedimento documentado? Perguntamos nós.
Quando em 1996 os consultores habituados a trabalhar com a ISO 9001, 9002 ou 9003, começaram a apoiar organizações em projectos de implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA), segundo as orientações da ISO 14001, foi fácil aplicar a mesma receita e inundar os SGA's com n procedimentos documentados.
Contudo, se estudarmos o que é que a ISO 14001:2004 diz sobre a necessidade de procedimentos documentados descobrimos o seguinte:
A ISO 9000 define:
- procedimento - modo especificado de realizar uma actividade ou um processo;
- Nota 1 - Os procedimentos podem ou não estar documentados.
- Nota 2 - Quando um procedimento está documentado, usa-se frequentemente a designação "procedimento escrito" ou "procedimento documentado".
Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?
E já agora, qual o modelo de funcionamento do seu SGA? Não me diga que é responder às cláusulas da ISO 14001!
* Por exemplo, na brochura "O caminho para a ISO 14001 - Evitando as armadilhas" publicada pela SGS ICS, na página 28, relativamente à cláusula "4.4.3 Comunicação" escreve-se sob o título "Armadilhas e percalços comuns", "Por vezes não existe nenhum procedimento documentado que cubra esse requisito" - Mas onde é que a norma requer a existência de um procedimento documentado? Perguntamos nós.
quarta-feira, setembro 13, 2006
Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?
Porque é que uma organização há-de avaliar o grau de satisfação dos seus clientes?
Respostas retorcidas poderão ser:
Para satisfazer auditores. Assim, durante uma auditoria de conformidade a equipa auditora poderá pôr um rápido visto no item: “Avaliação da satisfação dos clientes”
Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!"
Para termos um número. Assim, podemos quantificar e brandir um “facto” em ocasiões propícias.
Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas.
Assim, só faz sentido medir a opinião dos clientes se se assegurar o funcionamento do seguinte processo:
Começamos na casa 1, entramos no ciclo e nunca mais saímos dele. Se não se implementam acções, se não se avalia a eficácia das acções tomadas, a avaliação da opinião dos clientes não passará de folclore inconsequente e desperdício de dinheiro.
Já agora, ao equacionar o que perguntar, e como perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em quem queremos ouvir:
Será que queremos chegar a todos os grupos? Quais são os grupos que nos interessam? É claro que cada grupo precisa de questões distintas.
Ainda, ao equacionar o que perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em qual é a nossa proposta de valor. Não faz sentido colocar as mesmas questões perante clientes que valorizam diferentes propostas de valor, sob pena de sermos incapazes de isolar as respostas “correctas”, ou as respostas que interessam para o futuro, ou seja distinguir o que é sinal do que é ruído de fundo.
Será que um inquérito é sempre a ferramenta mais adequada para recolher a informação?
Respostas retorcidas poderão ser:
Para satisfazer auditores. Assim, durante uma auditoria de conformidade a equipa auditora poderá pôr um rápido visto no item: “Avaliação da satisfação dos clientes”
Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!"
Para termos um número. Assim, podemos quantificar e brandir um “facto” em ocasiões propícias.Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas.
Assim, só faz sentido medir a opinião dos clientes se se assegurar o funcionamento do seguinte processo:
Começamos na casa 1, entramos no ciclo e nunca mais saímos dele. Se não se implementam acções, se não se avalia a eficácia das acções tomadas, a avaliação da opinião dos clientes não passará de folclore inconsequente e desperdício de dinheiro.
Já agora, ao equacionar o que perguntar, e como perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em quem queremos ouvir:
Será que queremos chegar a todos os grupos? Quais são os grupos que nos interessam? É claro que cada grupo precisa de questões distintas.
Ainda, ao equacionar o que perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em qual é a nossa proposta de valor. Não faz sentido colocar as mesmas questões perante clientes que valorizam diferentes propostas de valor, sob pena de sermos incapazes de isolar as respostas “correctas”, ou as respostas que interessam para o futuro, ou seja distinguir o que é sinal do que é ruído de fundo.
Será que um inquérito é sempre a ferramenta mais adequada para recolher a informação?
terça-feira, setembro 12, 2006
A brincar, a brincar (3)
Ou, "Sodoma e Gomorra, Abraão e o Apito Dourado"
Dia após dia, os jornais e as rádios contam-nos histórias e conversas incluídas no âmbito do Apito Dourado: são presidentes de clubes e clubes e mais clubes, são funcionários da Liga, são membros da Comissão de ..., são árbitros, são...
Parece haver tanta gente incluída que apetece perguntar: "Haverá alguém que não esteja implicado? Que não tenha escutas comprometedoras?"
Se Deus resolvesse destruir a Liga e o contasse a Abraão, perante a intercessão deste, será que Deus na sua infinita sabedoria encontraria um Lot que merecesse ser salvo?
Dia após dia, os jornais e as rádios contam-nos histórias e conversas incluídas no âmbito do Apito Dourado: são presidentes de clubes e clubes e mais clubes, são funcionários da Liga, são membros da Comissão de ..., são árbitros, são...
Parece haver tanta gente incluída que apetece perguntar: "Haverá alguém que não esteja implicado? Que não tenha escutas comprometedoras?"
Se Deus resolvesse destruir a Liga e o contasse a Abraão, perante a intercessão deste, será que Deus na sua infinita sabedoria encontraria um Lot que merecesse ser salvo?
Format A:
Nos tempos do MSDOS e da partilha de um PC com vários utentes, era comum ter de se fazer um "Format A:" ao conteúdo da nossa diskette.
Este interessante artigo de C.K. Prahalad "The innovation Sandbox" na revista "strategy+business" fez-me recordar esta operação de formatação. Alguém chega e formata todo o negócio, apresentando mais valor por menos preço:
Este interessante artigo de C.K. Prahalad "The innovation Sandbox" na revista "strategy+business" fez-me recordar esta operação de formatação. Alguém chega e formata todo o negócio, apresentando mais valor por menos preço:
"Companies in any industry, in any country, can adopt a “sandbox” approach to breakthrough innovation. But it requires accepting a few premises that are counterintuitive to many managers:
• They must radically rethink the entire business model — technology choices, distribution, pricing, scale, workflow, and organization. Fine-tuning the existing business models will not work. That is why the bottom-of-the-pyramid customer base is the best friend that a company focused on breakthrough innovations ever had. This unfamiliar market with very low discretionary income provides sufficient distance from the current top-of-the-pyramid customer base to force institutions to change their practices.
• They must radically rethink the entire business model — technology choices, distribution, pricing, scale, workflow, and organization. Fine-tuning the existing business models will not work. That is why the bottom-of-the-pyramid customer base is the best friend that a company focused on breakthrough innovations ever had. This unfamiliar market with very low discretionary income provides sufficient distance from the current top-of-the-pyramid customer base to force institutions to change their practices.
• Rather than researching markets, they must immerse themselves in the lives of their target consumers. At the bottom of the pyramid, there are tough challenges in access, awareness, affordability, and availability, and only those who are grounded in the reality of their consumers’ lives will understand their priorities. The consumers themselves may not articulate their needs.
• They must accept constraints. They cannot do all things; they must do a few things very well. Many people have come to believe that creativity must be unconstrained; in practice, however, breakthrough creativity requires an explicit acknowledgment of limits.
• They must not innovate in isolation. Breakthroughs occur when there are clusters of innovations, taking place continuously over time, in small experiments from which companies learn rapidly, and in an ecosystem involving many collaborators and partners.
• None of these changes will be possible without a clear and unflagging commitment to a strategic intent. In the case of Indian health care, that is the intent of serving all people with world-class quality at prices they can afford. Guided by that value, the process of breakthrough innovation is a market development task; it is very different from the challenge of serving an existing market more efficiently. "
• They must accept constraints. They cannot do all things; they must do a few things very well. Many people have come to believe that creativity must be unconstrained; in practice, however, breakthrough creativity requires an explicit acknowledgment of limits.
• They must not innovate in isolation. Breakthroughs occur when there are clusters of innovations, taking place continuously over time, in small experiments from which companies learn rapidly, and in an ecosystem involving many collaborators and partners.
• None of these changes will be possible without a clear and unflagging commitment to a strategic intent. In the case of Indian health care, that is the intent of serving all people with world-class quality at prices they can afford. Guided by that value, the process of breakthrough innovation is a market development task; it is very different from the challenge of serving an existing market more efficiently. "
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