Vinte anos depois, ainda os ossos?

Na passada Quinta-feira, o JdN publicou um artigo estranho, "Mário Cunha & Filhos: a fábrica de marcas internacionais.

Estranho porque parece um trabalho escolar rematado pela informação de que a administração da empresa declinou uma entrevista. Uma das informações que lemos é:

"A empresa tem acompanhado as várias fases do setor do calçado com diferentes estratégias. Recentemente, uma das alterações estratégicas da Mário Cunha & Filhos foi o fim da produção das marcas próprias, concentrando-se essencialmente no regime B2B e de private label para marcas e clientes internacionais."

Isto fez-me recuar quase vinte anos... juro que é mesmo verdade. Fez-me pensar em ossos por causa de "Não imporás uma proposta de valor a outros!":

"Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!" 

Começo esse postal de Outubro de 2007 com:

"Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis." 

E acabo-o com:

"Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço." 

Entretanto, ontem no FT encontrei "Young buyers put a spring in the step of UK's heritage shoemakers". A primeira coisa que me surpreende no artigo é a fotografia usada pelo FT. Não vejo máquina de corte a laser, não vejo layout racional, vejo um espaço para produção artesanal com cortantes.

"Northampton, in central England, was once the shoemaking capital of the world,  a proud heartland of handmade English footwear, before outsourcing and Brexit increased the pressure on local businesses. 

...

as more people return to the office and new generations enter the labour market, there appears to be a renewal of interest in formal English shoes. Can that offer a lifeline to makers in Northampton?

...

"Today, we're seeing a lot of younger people dumping the sneakers and looking for better-quality shoes," says Jones. In this context, he believes UK formal shoe brands have a clear advantage over their Italian counterparts. "Whereas the Italians are more fashion-driven, [the British are] more about serious quality. We don't make fashion styles and while we obviously have to keep up to date with trends, we're trying to make really nice, elegant shoes that will last for many seasons."

In Norwich, in eastern England, Bowhill & Elliott is a small, family-owned business that has been crafting footwear since 1874, evolving into a dedicated slipper manufacturer in the 1960s. It has also stocked Crockett & Jones footwear since the 1940s. Managing director Marc Debieux says the one thing younger and older customers have in common today is an appreciation for quality and craftsmanship. Crockett & Jones's sales at his store have increased by more than 100 per cent since 2019, Debieux adds, with much of that growth coming from a younger audience, who are gravitating towards styles such as the penny loafer.

"Younger customers are increasingly looking beyond fast fashion and recognising the appeal of buying something well made that will last," he says. "For us, that's particularly encouraging, as it shows that traditional craftsmanship remains relevant to a new generation. Customers of all ages are prepared to invest in quality, craftsmanship and longevity, but they want to see a genuine return on that investment.""

As fotografias a meio do artigo reforçam o comentário inicial. Comparar estas fotos com o que se pode ver numa fábrica portuguesa é impressionante. Portanto, a vantagem competitiva destas empresas inglesas não é o custo, não é a eficiência, é a marca e a atenção à evolução do que atrai os consumidores. 

O artigo mostra algo que nenhuma máquina de corte a laser assegura: a capacidade de compreender o que determinados consumidores valorizam e de lhes dar razões para escolher aqueles sapatos, àqueles preços. Estas empresas preservam competências antigas e encontram novas formas de as tornar relevantes. A tradição participa numa oferta que continua a conquistar compradores.

Isto não significa que todas as empresas portuguesas devam criar marcas próprias. Como escrevi em 2007, todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis. Desenvolver uma marca exige competências, investimento e capacidade comercial; prestar serviços industriais pode ser uma excelente escolha. Mas também nesse negócio há trabalho estratégico a fazer: escolher os clientes, compreender os seus problemas e construir uma diferença pela rapidez, pela flexibilidade, pelo desenvolvimento de soluções ou pela confiança no cumprimento.

O perigo começa quando o comprador considera que pode obter o mesmo de muitos outros fornecedores. Nessa altura, cada melhoria de eficiência pode acabar absorvida pela negociação seguinte. Por isso, qualquer que seja o modelo de negócio escolhido, a pergunta permanece: que razões estamos a construir para que os clientes nos prefiram e aceitem pagar por essa preferência? Uma fábrica pode ter máquinas excelentes e continuar sem uma boa resposta.