Crescer para fazer o quê? (parte I)

O Financial Times do dia 16 de Outubro publicou "What the espresso pot says about Italian capitalism", um artigo sobre a Bialetti, a empresa da célebre cafeteira Moka Express. Uma história que merece ser lida com atenção, sobretudo quando se discute a dimensão das empresas e se apresenta o crescimento como receita para os problemas de produtividade.

O enquadramento é conhecido. As empresas italianas são demasiado pequenas, investem pouco, têm dificuldade em atrair talento e não dispõem da dimensão necessária para competir num mercado global. Segundo o artigo:

“But globalisation rewards a different set of advantages: scale, access to capital, professional management and the capacity to invest continuously in new technology, products and markets.”

Escala, capital, gestão profissional, investimento. Tudo isso conta. Mas depois leio a história da Bialetti e encontro matéria para questionar a facilidade com que se passa deste diagnóstico para a prescrição: as empresas precisam de crescer.

Perante o avanço das máquinas de cápsulas, a Bialetti procurou outras fontes de crescimento. Entrou nos utensílios de cozinha, nos electrodomésticos e nas cápsulas, adquiriu fábricas na Turquia e na Roménia e desenvolveu uma rede de lojas. Alargou a oferta, investiu, diversificou. Fez várias das coisas que costumam aparecer nas apresentações sobre crescimento empresarial.

O resultado?

“But the lower-margin businesses failed to generate the returns needed and never matched the reach of the Moka.”

No final de 2024, a empresa apresentava prejuízos e uma dívida líquida de 115 milhões de euros, equivalente, segundo o artigo, a um ano inteiro de vendas.

Aumentar o perímetro da empresa não garantiu o reforço da sua capacidade para ganhar dinheiro. Aliás, o próprio artigo reconhece:

“Expansion, diversification and consolidation do not guarantee success either, as Bialetti discovered.”

Quando os economistas falam sobre a necessidade de aumentar a dimensão das empresas, convém trazer esta frase para a conversa. Uma empresa maior pode dispor de mais recursos para investir e competir. Mas também pode acumular actividades pouco rentáveis, compromissos financeiros e uma complexidade que os resultados não conseguem pagar. A dimensão, por si só, não permite distinguir uma coisa da outra.

Há ainda outro aspecto nesta história que me interessa particularmente.

À primeira vista, passar das cafeteiras para as panelas e outros utensílios parece uma evolução natural. Tudo cabe numa cozinha. Tudo pode estar nas mesmas prateleiras de uma loja. Tudo pode parecer fazer parte do mesmo negócio a quem observa de fora, mas a proximidade entre produtos pode esconder diferenças importantes entre negócios.

Uma marca pode ser uma referência quando um cliente pensa em preparar café e ser apenas mais uma quando esse mesmo cliente procura uma frigideira. O conhecimento acumulado no fabrico de um produto pode ter pouca utilidade para desenvolver outro. Um canal pode dar acesso aos compradores sem lhes proporcionar uma razão especial para escolher aquela oferta.

"Também conseguimos fabricar ou vender isto" é um ponto de partida insuficiente para uma decisão estratégica. Falta perceber por que razão os clientes nos hão-de preferir e se essa preferência permite obter margens que justifiquem o investimento.

Que vantagem leva a empresa para o novo negócio? O que sabe fazer especialmente bem e que os concorrentes terão dificuldade em reproduzir? A reputação conquistada no produto original é relevante para esta nova compra? Ou estamos a entrar numa arena onde teremos de disputar encomendas sobretudo através do preço?

O artigo não demonstra que a diversificação da Bialetti estivesse condenada desde o início. Mostra que os negócios acrescentados não produziram os retornos necessários. Isso deve bastar para nos obrigar a olhar para lá da aparente afinidade entre os produtos.

Antes de perguntar quanto pode uma empresa crescer, talvez seja prudente perguntar em que negócio tem razões para ser escolhida. E se o crescimento proposto reforça essas razões. É que uma cozinha pode ter espaço para muitos produtos. Uma estratégia precisa de um critério mais exigente para os juntar.