Revisão pela gestão e histerese (parte II)

Na Parte I, sugeri que uma agenda construída a partir das alíneas da cláusula 9.3.2 pode cumprir a norma e, ainda assim, pode parecer algo árido para a gestão de topo. Propus, por isso, que os pontos da agenda fossem formulados como perguntas relacionadas com desafios reais da empresa.

Vejamos o que acontece quando levamos essa proposta a sério. Imaginemos uma empresa que produz peças plásticas injectadas para incorporação nos produtos dos seus clientes. Nos últimos anos, começam a surgir pedidos de peças maiores, mais complexas e com tolerâncias dimensionais mais apertadas. O parque de máquinas foi escolhido numa época em que predominavam peças mais pequenas e simples.

Em vez de reservar dez minutos para o tópico "Adequação dos recursos", a agenda pode colocar esta pergunta: "Perante a evolução das exigências dos clientes e a procura de peças cada vez maiores, mais complexas e sujeitas a requisitos dimensionais mais rigorosos, em que medida o actual parque de máquinas de injecção limita o acesso a melhores encomendas e melhores margens, e que decisões de renovação, adaptação ou investimento devemos começar a preparar?"

Esta pergunta não pede ao responsável da produção que confirme se há máquinas suficientes. Pede à gestão que examine se a capacidade que construiu no passado serve o mercado em que pretende competir no futuro. Para lhe responder, é preciso juntar informação que habitualmente chega à revisão do sistema em apresentações separadas. Que alíneas da cláusula 9.3.2 estão relacionadas com esta pergunta? 

Para responder à pergunta, a gestão precisa começar por perceber como estão a mudar o mercado e a capacidade da própria empresa (9.3.2 b)) e como evoluem as exigências dos clientes (9.3.2 c)). Que peças estão a ser procuradas? Que dimensões, tolerâncias e requisitos de controlo são agora pedidos? O retorno dos clientes, incluindo reclamações e razões para a perda de propostas (9.3.2 d) 4), ajuda a perceber se o parque de máquinas actual já está a limitar as encomendas que a empresa consegue obter.

Depois, é necessário comparar essas exigências com o desempenho real da produção (9.3.2 d) 6). Os resultados da monitorização e medição da capacidade das máquinas, da estabilidade dimensional, dos defeitos e das paragens (9.3.2 d) 2)) mostram até que ponto os equipamentos conseguem fabricar essas peças de forma consistente. Esta análise deve abranger também os moldes, os meios de medição e as competências das pessoas, para avaliar a adequação dos recursos disponíveis (9.3.2 f)).

Por fim, a gestão deve examinar as oportunidades de melhoria (9.3.2 e)) e a eficácia das acções já tomadas para aproveitá-las (9.3.2 h)). Adaptar equipamentos, reforçar a metrologia, automatizar operações, subcontratar algumas peças ou investir em novas máquinas são alternativas com custos e resultados distintos. A revisão deve ajudar a perceber quais delas permitem conquistar encomendas de maior valor.

Eventualmente, poderá ser relevante, em certos casos:

Vale a pena começar pelo estado das acções decididas em revisões anteriores (9.3.2 a)): foram feitos os ensaios, estudos de investimento ou contactos com fornecedores que tinham sido acordados? O grau de cumprimento dos objectivos da qualidade (9.3.2 d) 5)) também pode mostrar se os equipamentos actuais estão a dificultar a redução de defeitos, a melhoria das entregas ou a entrada em novos segmentos.

Se existirem não conformidades recorrentes (9.3.2 d) 1)), resultados de auditorias (9.3.2 d) 3)) ou dificuldades com fornecedores externos (9.3.2 d) 7)), essa informação pode ajudar a identificar a origem das limitações. Por exemplo, um problema dimensional pode resultar da máquina, do molde, da matéria-prima ou dos meios de medição. A gestão deve ainda verificar a eficácia das acções já tomadas para reduzir riscos, como manutenção reforçada, formação ou subcontratação (9.3.2 g): resolveram o problema ou apenas permitiram adiar uma decisão de investimento?

A cláusula 9.3.2 ajuda a reunir as peças do problema, mas para decidir sobre melhores encomendas e melhores margens, a gestão precisará ainda de informação comercial e financeira: procura provável, investimento necessário, custo de utilização, margem esperada e risco de manter a capacidade actual. A norma estabelece entradas para a revisão; não estabelece um limite à informação necessária para tomar uma boa decisão.

No fim da reunião, a conclusão pode ser investir, adaptar, testar uma solução com um cliente ou aprofundar os dados antes de decidir. O essencial é que fique claro o que foi aprendido, o que ainda falta saber, quem fará o quê e quando a gestão voltará ao assunto.

É aqui que regresso à histerese. Partir de uma lista de entradas e percorrê-la até ao fim não produz necessariamente uma discussão estratégica. Partir de um desafio que exige uma decisão ajuda-nos a descobrir como relacionar essas entradas — e dá à revisão pela gestão uma razão para existir que os participantes reconhecem.

Fica-me uma pergunta sobre as auditorias de certificação. Se a gestão discutir desafios concretos, considerar as entradas exigidas pela cláusula 9.3.2 e registar as suas conclusões e decisões, até que ponto os auditores das entidades certificadoras aceitarão uma acta que não apresenta uma lista desses inputs?

O auditor conseguirá seguir a informação usada pela gestão e perceber como ela sustentou as decisões? Ou sentirá necessidade de encontrar na acta uma lista explícita das entradas da norma para dar por demonstrada a sua consideração?