Sugestões para dar a volta (parte II)

Na passada sexta-feira, escrevi "Sugestões para dar a volta" sobre a Burleigh Pottery em Stoke-on-Trent, uma cerâmica que pertencia a uma outra, a Denby Pottery.

Na sexta-feira passada, o The Times publicou um artigo muito interessante, “Labour and net zero didn’t help, but Denby crafted its own demise”.

A tese do artigo é simples e incómoda. Sim, o aumento dos custos do trabalho não ajuda. Sim, a transição energética penaliza os sectores intensivos em energia. Sim, os fornos são caros de operar. Sim, uma fábrica britânica de cerâmica compete num mundo em que há alternativas muito mais baratas produzidas na Ásia.

Mas isso não chega para explicar tudo.

Segundo o artigo, a Denby já vinha a perder dinheiro há muito tempo. Nos últimos quinze anos, só terá dado lucro em quatro. Os custos de energia agravaram o problema, mas não criaram o problema. Os impostos, a política energética e os custos laborais podem ter apertado o laço, mas o nó já lá estava.

A frase mais importante do artigo talvez seja esta: o problema fundamental da Denby não era vender um produto caro. Era vender um produto que não havia gente suficiente a querer comprar.

Esta distinção é essencial.

É aqui que a comparação entre a Denby e a Burleigh Pottery se torna interessante.

A Burleigh é mais pequena e mais “craft/luxury heritage”. A sua força está na técnica, nos padrões, na fábrica vitoriana de Middleport e numa narrativa muito clara de artesanato inglês. Produz earthenware desde 1851 e está ligada a Middleport desde 1889. É também conhecida por preservar a técnica tradicional de underglaze tissue printing, uma técnica lenta, manual, exigente, difícil de industrializar sem perder alma.

Isto não é apenas um detalhe histórico. É matéria-prima estratégica.

A Burleigh não tem de competir apenas como fabricante de loiça. Pode competir como guardiã de uma técnica, como expressão de uma tradição, como objecto de design, como experiência cultural, como peça de uma casa que quer contar uma história. O património, neste caso, não é só passado. Pode ser plataforma.

A Denby, pelo contrário, parece ter ficado presa numa posição mais difícil. Tinha património, escala, uma marca conhecida e uma longa história industrial. Mas talvez estivesse demasiado cara para competir com alternativas acessíveis e, ao mesmo tempo, talvez não fosse suficientemente rara, desejada ou narrativamente forte para justificar um preço premium em todos os casos.

Ficou no pior sítio possível: acima do barato, mas sem conseguir ocupar plenamente o território do desejável.

A Burleigh, ao ser comprada por Christopher Bailey e outros investidores, parece ter encontrado uma hipótese de se recentrar como marca de património, design e desejo — não apenas como fábrica de loiça. Essa é a oportunidade. Não salvar uma fábrica por nostalgia. Não pedir ao consumidor que compre por piedade. Não transformar a marca num museu com caixa registadora. Mas reconstruir uma proposta de valor suficientemente forte para que alguém, hoje, queira trazer aquela história para dentro de casa.

Porque nenhuma empresa sobrevive apenas por ter sobrevivido por muito tempo.

A longevidade pode ser uma vantagem, mas também uma armadilha. Pode criar confiança, reputação e densidade. Mas também pode criar complacência, repetição e a ilusão de que o passado dá direito ao futuro.

Não dá. O passado só dá matéria-prima. O futuro tem de ser desenhado.

Em termos estratégicos, eu resumiria assim: a Denby era uma grande marca industrial com património; a Burleigh é uma pequena marca artesanal em que o património ainda pode ser transformado numa plataforma de futuro.

E talvez seja essa a grande lição. O problema não é uma empresa ser antiga. O problema é comportar-se como se a antiguidade fosse, por si só, uma proposta de valor. Não é. 

A tradição pode ser uma renda. Ou pode ser uma plataforma. Quando é renda, vive-se dela até se gastar. Quando é plataforma, constrói-se a partir dela algo que ainda interessa a alguém.

A diferença entre uma e outra talvez explique por que razão algumas empresas antigas desaparecem como fábricas cansadas, enquanto outras renascem como marcas com futuro.