Construir uma experiência

No NYT de ontem um artigo, "Bypassing Airline Industry Chaos", alinhado com os temas que gosto de abordar:

"Delta is the most profitable airline in the United States, and its business is booming.

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Delta has become the airline that others are trying to emulate and catch up to. For many years, the company has been courting well-heeled customers with perks like spacious seats and luxurious airport lounges. That strategy helped Delta earn nearly $14.7 billion in profits over the past five years, nearly double the next-closest carrier.

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Delta's strategy was born of failure. In 2005, the airline filed for bankruptcy protection, struggling with high costs and slumping sales after the terrorist attacks of Sept. 11, 2001. It had to find a way to reduce spending or get customers to pay more.

Mr. Bastian, then chief financial officer, said Delta executives had realized that the airline could not survive by only chasing travelers who shopped on price alone. So they decided to go after customers who would pay more for better service — an unconventional bet at the time. [Moi ici: O primeiro passo passou pelo aumento da taxa de cumprimento dos horários, depois veio o resto ...]

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Two decades later, Mr. Bastian said, "our best customers don't even look at the price" when booking tickets."

O que a Delta percebeu é o que as PME devem perceber: Nem todos os clientes têm o mesmo valor. Em vez de tentar agradar a todos, concentrou-se nos viajantes mais frequentes, mais exigentes e com maior capacidade de pagar por uma melhor experiência. 

A Delta não se diferencia apenas com publicidade. Diferencia-se através da pontualidade, lounges, cartões de fidelização, melhores lugares, experiência nos aeroportos, (BTW, uma tangente, num aeroporto europeu esta semana enquanto aguardava o embarque, fui surpreendido por um som há muito esquecido... uma impressora de agulhas e depois alguém a segurar papel com bandas laterais perfuradas), ligações internacionais e gestão cuidadosa da operação.

Muitas PME tentam vender a toda a gente e acabam presas à pressão dos preços. A lição da Delta é forte: uma empresa deve questionar-se sobre quem são os seus melhores clientes, que problemas valorizam realmente resolver e que experiência estão dispostos a pagar. Para uma PME, isto pode significar deixar de perseguir clientes que só querem o mais barato e concentrar energia nos clientes que valorizam fiabilidade, conhecimento técnico, rapidez, serviço ou redução de risco.

A Delta não se limita a transportar passageiros. Constrói uma experiência em torno do passageiro: antes, durante e depois da viagem. Para uma PME, a pergunta é semelhante: o que existe para além do produto ou serviço principal? Pode ser melhor acompanhamento, melhor diagnóstico, maior previsibilidade, documentação mais clara, apoio pós-venda, formação do cliente, integração com outros serviços ou menor risco de erro. É aí que nasce a diferenciação.

A Delta parece dizer "não" a algumas tentações: não competir apenas por preço, não correr atrás de todas as fusões, não tratar todos os passageiros como iguais. Para uma PME, isto é talvez o ponto mais difícil. Dizer "não" a certos clientes, certos projectos ou certas condições comerciais pode parecer perda de receita no curto prazo. Mas pode ser a única forma de construir uma empresa mais focada, mais rentável e menos vulnerável à concorrência pelo preço.