Quem são os clientes mais rentáveis? (parte I)

No final de Dezembro, por causa da publicidade na revista HBR fiz uma compra por impulso e encomendei um livro.
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Mais de um mês depois o livro chegou-me a casa... e já não me lembrava de o ter encomendado e, mais importante, já não me lembrava do motivo porque o tinha escolhido, e isso intrigou-me.
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Assim, mal tive uma aberta foi para ele que foi a minha opção de leitura experimental.
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O livro chama-se "How companies win - Profiting from demand-driven business models no matter what business you're in" de Rick Kash e David Calhoun e tem sido uma agradável surpresa. Há já vários meses que não lia um livro tão útil assim.
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O livro é um hino à defesa que fazemos neste blogue e na nossa vida profissional do conceito de cliente-alvo.
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O livro na parte inicial, defende que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes querem e valorizam coisas diferentes. No entanto, chama a atenção para o facto das empresas dividirem os seus clientes em segmentos em função da idade, geografia, rendimentos e... mas isso tudo não passarem de elementos exteriores à compra, o que é que uma empresa pode fazer para aumentar a venda de produtos topo de gama numa dada zona?
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Os autores dividem a história económica mundial nestas 4 temporadas:

• market equilibrium (1947 - 1990) (equilíbrio entre a oferta e a procura);
• oversupply (1991 - 2007)
• demand contraction (2008 - 2009)
• demand-driven economy (2010 and beyond)

IMHO a "demand-driven economy" para as PMEs exportadoras portuguesas começou há muito mais tempo, com a adesão da China à OMC, com a queda do Muro de Berlim e a abertura da Europa de Leste, e com o fim do escudo como moeda fraca com a qual se podiam fazer manigâncias em conluio com os governos.
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"... whenever there's a growing ratio of supply to demand, there is a downward pressure on prices and profit. Organic growth, which has always been difficult to achieve, becomes ever more elusive.
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For the next several years, businesses will find themselves in a period of hypercompetition driven by flat demand and significant increases in lower-cost supply. The conclusion: companies that have a competitively advantaged understanding of profitable demand will be the winners." (Moi ici: olhar para o mercado, olhar para a procura e em vez de ver todos como potenciais clientes, ver diferentes tipos de procura, como num mapa militar olhar para o terreno e ver diferentes curvas de nível, ou seja, diferentes tipos de clientes)
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Durante décadas as empresas concentraram-se na sua cadeia de fornecimento, na escolha, na localização dos fornecedores de materiais, componentes e subcontratados, focaram a sua atenção na redução de custos e no aumento da eficiência.

No entanto, num mundo com excesso de oferta, o fundamental é a concentração na criação, no desenvolvimento e aprofundamento de uma outra cadeia, a cadeia da procura.

Ainda ontem reflectimos aqui sobre o preço e sobre a importância, o impacte, que um aumento de apenas 1% tem nos lucros de uma empresa.
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Num mundo com excesso de oferta é impossível subir o preço e não esperar uma quebra de volume de vendas.
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"Ultimately, pricing is about control. When you lose your power to set prices to your best advantage, you also lose the ability to shape the market. You lose the ability to maximize your profits. That means you are no longer in control of your destiny. And, as every business leader knows, that is a very vulnerable - and dangerous - place to be."
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O primeiro conselho dos autores começa com uma pergunta:
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"What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know?
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It is the precise and strategic answer to this question that enables you to make and align differentiated supply so that it better satisfies the demand of your most profitable customers."
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Aqui convém fazer uma interrupção e recordar as palavras de Kotler em "Marketing para o século XXI":
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Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação…
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E como será na sua empresa?
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Uma empresa esfalfa-se a trabalhar para os 20 clientes mais rentáveis para, depois, desperdiçar metade do que lucrou a servir os 30 clientes menos rentáveis.
Além de Kotler, vários outros autores chamam a atenção para este fenómeno. Os clientes não são todos iguais, há clientes com os quais se perde dinheiro, mesmo quando pagam a tempo e horas.
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Jonathan Byrnes num livro recente "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" (Já chegou e é o próximo na lista de prioridades de leitura) escreve:
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“numa empresa típica, 30 a 40% das vendas não são rentáveis, geram prejuízo, enquanto que outra parcela das vendas - por vezes mais de 20 a 30% - é responsável pela maior parte da rentabilidade da empresa.”
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A mesma história!
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E como será na sua empresa?
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Quer isto dizer que as empresas, ao tentarem servir todo o tipo de clientes, desperdiçam muitos recursos.
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Voltando ao "How Companies Win":
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"Real success comes from the combination of understanding demand and then (Moi ici: O que se segue é o fruto do mosaico sobre o qual escrevemos há algumas semanas) creating the right product, the right package, the right price, and the right communications and total messaging, so that your total proposition aligns with that demand.
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What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know? Do you know the answer? If not, can you find that answer? If you can't, you can at least take heart in the fact that your predicament is shared by most companies - even some of world's largest corporations.
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This shouldn't be surprinsing. In a world focused for generations on supply, that wasn't a question most companies ever needed to ask of themselves. But today it is.
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Perhaps the best way to begin answering this question is to break it down into four focused questions:

• Who are my most profitable customers?
• What is their unsatisfied current, latent, and emerging demand?
• How do I differentiate my products and services so I better satisfy the demand of those most profitable customers?
• What is the action plan so I can align the people inside of my company to satisfy the demand for all our customers outside of my company?"

Estas quatro perguntas são as clássicas:

• Quem são os clientes-alvo?
• O que procuram e valorizam?
• Como nos vamos distinguir?
• Como nos vamos organizar num mosaico que produza naturalmente essa proposta?

"With entire pools of demand evaporating in the current economy, and others becoming commoditized and low-profit in the face of global oversupply, finding those highest-profit customer clusters, growing them, and then hanging on to them for dear life may decide your company's future."

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BTW, uma pergunta para reflexão ... e o que têm feito as mittelstand?

Continua.