"Há despesas que podem ser moralmente criticáveis"

Definitivamente, há algo de estranho nesta forma de controlar gestores... ver aqui.

Recorrendo à Parábola dos Talentos (Mateus, cap. 25, vv. 14 a 30) será que quem não é capaz de gerir dinheiro nas coisas menos importantes (o sumptuoso), tem capacidade de gerir dinheiro no que é fundamental, o cumprimento da missão da instituição (a saúde dos utentes)?

A propósito, ontem à noite o programa "Reporters" do canal BBC world passou uma reportagem muito interessante sobre o sistema de saúde, e os resultados do sistema de saúde cubano, "just remarkable".

Blá Blá Blá Blá

O que se diz dos colaboradores:
"Our Greatest AssetYet, above all these strengths are what MSA considers to be its greatest global asset - its people. The high quality of MSA employees reflects a culture of people dedicated to protecting human life. "

Esta ladaínha pode ser encontrada aqui.

Na vida real, à primeira contrariedade... "Company officials decided that since production might need to be adjusted after the testing, it made sense to stop manufacturing for a short period."

Este facto pode ser encontrado aqui.

Com quantas histórias deste tipo já nos deparamos?

São estas situações que geram o cinismo no interior das organizações; pregar uma coisa e fazer o seu contrário.

Escape from Cubicle Nation

Ah... se o nosso país fosse invadido por uma onda de gritos do Ipiranga, em que milhares e milhares de prisioneiros da Matrix, resolvessem fugir do seu cubiclo e declarassem a sua independência ...

Ah... que país diferente seria!!!

Para quem está à beira da decisão, este futuro livro, ou este blog, pode ajudar a dar o empurrão.

How to Hit a Moving Target

A revista BW traz uma compilação de textos sobre a concorrência, sobre a competição, apreciei sobretudo este artigo: "How to Hit a Moving Target"

"Differentiate your products. No, nothing's unique anymore; just slash your costs. Sorry, everyone's doing that. Invent new markets instead. Hug your customers, that's the ticket! Get real, you wuss -- it all comes down to squashing your competitors like bugs.The message between all those lines is unmistakable: No matter what strategy you try, competitive advantage -- whether it's Home Depot's (HD ) big-box appeal, Intel's (INTC ) chip technology, or Disney's (DIS ) magic aura -- is tougher to create and sustain with each passing year. Says C.K. Prahalad, professor of corporate strategy at the University of Michigan at Ann Arbor and co-author of several books on competition: "Whatever advantage you have, someone will take it away from you."

Qual será o trunfo da Ibéria?

O que irá a Ibéria fazer de diferente para não ter a mesma sorte que os outros que tentaram a mesma estratégia no passado, como aqui e aqui se recorda.

"Every hub-and-spoke carrier that has started a discount subsidiary -- from Continental Airlines' (CAL ) Continental Lite and US Airways' (UAWGQ ) MetroJet to Delta's (DAL ) Delta Express -- has flopped as costs ballooned ", aqui.

Porque não concentrar-se onde pode fazer a diferença? Porque há-de querer realizar a guerra no terreno que melhor favorece os seus rivais do low-cost?

Strategy = "Sharp" decisions

"In the past, generally speaking, Japanese electronics manufacturers had a tendency to go in all directions in terms of general product development and manufacturing business models. Japanese manufacturers had advanced technology but gradually lost their confidence because other Asian electronics makers started to improve their technology levels. So it is no longer the age that electronics makers should go in all directions. You have to focus in a specific area.

Aqui.

Strategy Means Saying "No"

Ainda a propósito da dificuldade em decidir, em fazer opções, em cortar, que mencionamos aqui. Um post interessante sobre ser capaz de dizer NÃO.

Pensamento sistémico e modelação de sistemas

Esquema interessante, se se passar com o cursor sobre a imagem revela-se muito mais informação. Aprecio sobretudo o conjunto que se revela ao pairar com o cursor sobre o texto "Process"

Don’t Shield Them From Distress

"So, if you manage others and they need to change, don’t shield them from distress. If friends or family members need to change, don’t shield them from distress. This does not mean setting out to cause distress. It usually means telling the truth, no matter how difficult to bear that truth may be.
And don’t expect that telling the truth alone will be enough to initiate change: expect instead that witholding distressing truths may render change impossible."

Tão verdade e cada vez menos aceite numa sociedade que procura infantilizar os adultos, texto completo aqui.

Da imprensa...

Gostava era de saber qual a tipologia dos licenciados desempregados, que cursos frequentaram: aqui.

Milhões de oportunidades por explorar, criar, desenhar: aqui.

Serviço da Cabobisão: Baaah (II)

Vieram e não resolveram o problema...

Terá de vir outra equipa, sei lá quando...

Ciclismo, doping e viagra

A propósito deste post.
O que seria de esperar de uma sociedade que há décadas passa anúncios para as crianças com a mensagem de que se tomarem este iogurte, estas pastilhas, aquele chocolate em pó, esses cereais, ... vão crescer mais rapidamente, vão ser mais inteligentes, vão ter mais energia, vão ser os primeiros, ...

Não existem acidentes, quem semeia ventos colhe tempestades.

Pensamento sistémico

Uma organização que não pratica o pensamento sistémico acredita que existem acidentes, acredita que existem culpados responsáveis pelo que corre mal e que por isso têm de ser crucificados.

O pensamento sistémico propõe que não acreditemos em acidentes, assim quando uma falha ocorre, em vez de uma purga ou de auto-de-fé, procuremos antes as falhas embutidas no sistema.

No DN de hoje "A investigação vem todavia mostrando que as melhores equipas e organizações são aquelas que toleram o erro cometido em prol da aprendizagem. Elas dissecam aquilo que correu mal para fazerem melhor no futuro. Criam ambientes de segurança psicológica capazes de permitir às pessoas partilhar experiências negativas. Constituem uma base segura para uma boa discussão sobre como fazer melhor as coisas e sobre como cometer... menos erros. Ou, pelo menos, os mesmos erros.", aqui.

Este fluxo mental levou-me a recordar este livro: "Whoever Makes the Most Mistakes Wins" basta recordar a biografia de Thomas Edison e o número de filamentos que ele testou até chegar ao tungsténio. Se bem me lembro Tom Peters é apologista de recompensar os grandes falhanços e punir os sucessos miseráveis.

Falta de suficiente concorrência, só pode ser.

Do livro "The Toyota way", já aqui referido, sublinho hoje esta passagem do início do oitavo capítulo: " Create Continuous Process Flow to Bring Problems to the Surface".

"Most Business Processes Are 90% Waste and 10% Value-Added Work
A good place for any company to begin the journey to lean is to create continuous flow wherever applicable in its core manufacturing and service processes. Flow is at the heart of the lean message that shortening the elapsed time from raw materials to finished goods (or services) will lead to the best quality, lowest cost, and shortest delivery time.
...

A lean expression is that lowering the "water level" of inventory exposes problems (like rocks in the water) and you have to deal with the problems or sink. Creating flow, whether of materials or of information, lowers the water level and exposes inefficiencies that demand immediate solutions."

Isto fez-me recordar as experiências que tenho tido com os bancos portugueses nos últimos tempos.

Há semanas, depois de estar cerca de um quarto de hora numa fila, numa agência do Millennium BCP, quando chega a minha vez e exponho ao que vou, dizem-me: "Isso não é aqui, esse assunto tem de ser tratado naquele balcão pelos colegas". E aí vou eu para outra fila.

Ou seja, o Millennium BCP continua a adoptar o mesmo estilo de gestão ultrapassado que muitas empresas industriais ainda seguem, o "job shop organization" em vez do "one-piece flow". A organização do trabalho não é em função de um cliente que chega ao balcão mas em função das tarefas do funcionário. As Finanças de Estarreja praticam o mesmo tipo de organização, mas ao menos explicitam melhor o que se pode tratar em cada balcão.

Comecei entretanto a experimentar o BPI ... abri conta no início do mês de Abril, ao fim de quase um mês e duas ou três idas à agência, tive de re-escrever um pedido formal de cartão de débito, o que foi escrito aquando da abertura de conta ... perdeu-se!!!

Tudo leva a crer que processo, processo a sério, não treta de consultor, ainda não chegou a estas organizações.

A propósito, esta semana recebi duas cartas, uma do BPI, e outra do Millennium BCP.
A carta do BPI "intima-me" a entregar dois documentos necessários para abertura de conta (quatro meses depois da conta estar aberta). Tais documentos não foram entregues porque não foram pedidos, aborrece-me o tom da carta ... parece que o BPI parte do princípio que se não estão no processo a culpa é do cliente. Se fosse um processo: haveria controlo da qualidade on-line, não quatro meses para descobrir uma falha; e embeber-se-ia de forma mais correcta, os requisitos do Aviso 11/2005 do Banco de Portugal, nas actividades do processo.

A carta do BCP trazia um inquérito "Como avalia o serviço que lhe prestamos..."

Um dos tópicos que me pedem que avalie é "Funcionalidade e comodidade das instalações". Que me interessa a "Funcionalidade e comodidade das instalações", ou a "Apresentação do interior da Sucursal", quero é entrar e sair rapidamente com os assuntos tratados.

Nunca me esquecerei da vergonha que passei há anos, quando recebi uma carta do pediatra dos meus filhos a informar-me que o cheque que passei não podia ser levantado, cheguei à agência e pedi que investigassem o que se tinha passado, investigaram, investigaram e nada encontraram. Há segunda, fiz uma reclamação por escrito ... nunca recebi resposta. Para quê responder a inquéritos deste tipo, se não nos dão resposta às reclamações!

Tudo indica que falta mais concorrência.

"Costing the factory of the future"

Durante uma limpeza de sotão, para remover 20 anos de papéis ultrapassados e lixo acumulado por preguiça, por sentimento, por esquecimento, por ..., reencontrei um exemplar da revista "The Economist" de 3 de Março de 1990, onde localizei o artigo "Costing the factory of the future".
Nele pode ler-se:

"Factories run by numbers. Numbers to calculate profit and losses; to analyse the costs of new products; and to chart corporate strategy. But a lot of managers are relying on the wrong numbers." ...

"Where are accountants going wrong?
Their fiercest critic, Professor Robert Kaplan of Harvard University, argues that today's cost-accounting systems result in companies not knowing what individual products cost - or how to go about cutting costs. He says companies have become good at measuring costs of labour and materials, but not those of overheads." ...

Não, ainda não era sobre o balanced scorecard que se falava, embora o fluxo de trabalho já o adivinhasse, era sobre o outro amor do senhor Kaplan.

"Activity-based costing is one way forward. It means considering all of a company's activities - from logistics to marketing, distribution and administration - as product costs. It involves tracing the costs of each of these services to individual products."

Ainda me lembro do choque do óbvio que senti, tipo "Ovo de Colombo", quando alguém se lembrou de, em vez de dividir os custos da manutenção curativa pelo número de máquinas, para ter o custo da manutenção curativa por hora de funcionamento de uma máquina, e assim entrar para o orçamento de uma peça, atribuir pesos de forma a encarecer as máquinas mais atreitas a avarias, e a embaratecer as máquinas mais fiáveis. Tão óbvio, mensagens mais transparentes para a gestão, em vez de meter tudo num bolo de meia-bola e força, que beneficia as máquinas menos fiáveis e prejudica as de maior confiança.

A nossa marca como país

A fama das marcas cria-se, faz-se, com estes pequenos (grandes) nadas.

Milton Friedman

Através deste blog, cheguei a estes episódios. Tenho uma vaga ideia de os ter visto na década de oitenta do século passado.

Projectos longos perdem momentum, perdem zest

Há uns meses, uma empresa cliente solicitou-me que a acompanhasse numa visita a um seu cliente. Esse cliente, debatia-se com uma enorme dificuldade em preparar os elementos que lhe permitiriam apôr a marcação CE, obrigatória para os seus produtos.
Já andava nesse purgatório hà quase dois anos!!! A minha missão era procurar dar alguma orientação e responder a perguntas.

Em 2005, apoiei uma empresa do mesmo sector... para obter a referida marcação CE foram precisas 4 reuniões de trabalho ao longo de menos de dois meses!!! É claro que o meu interlocutor nessa empresa ajudou bastante para que se conseguisse o sucesso a este ritmo.

É por isso que entendo perfeitamente este desabafo e percebo porque é que se pode arrastar um projecto deste tipo.
Assisti, há dois anos, a uma European Balanced Scorecard Summit, onde fiquei convendido que o livro seguinte de Kaplan e Norton seria sobre a criação de um sistema, à semelhança do sistema de auto-avaliação da European Foundation for Quality Management, aplicado à implementação do Balanced Scorecard. Felizmente enganei-me, porque essa perspectiva deitaria por terra muito do que é diferente no Balanced Scorecard, em vez de concentrar uma empresa no que é importante e desenvolver projectos para promover a transformação no sentido desejado, poder-se-ia, à semelhança da ISO 9001, passar a mensagem para as empresas que, se dessem resposta a 33 cláusulas específicas teriam um bom sistema de gestão.

No início dos anos 90, uma leitura que me apaixonou sobremaneira e que influenciou a minha actividade foi esta. No livro, o autor chama a atenção para o facto de em momentos de crise, as pessoas e as organizações, serem capazes de níveis de desempenho excepcionais.
Esse níveis de desempenho fora do comum ocorrem porque estarão em presença factores especiais, a que o autor chamou "zest factors" que ajudam as pessoas a concentrarem-se no essencial, nos resultados desejados:

• um sentido de urgência;
• um desafio;
• sucesso próximo e claro (tangível, palpável);
• as pessoas colaboram - um novo espírito;
• orgulho em ter sucesso;
• medo do fracasso;
• excitante, novidade, tal como num jogo;
• as pessoas experimentam, tentam e ignoram as proibições.

Acrescenta ainda: " The key to making every breakthrough project a vehicle for strengthening the organization's basic performance capability is to build into each project a more sophisticated application of the following six precepts.

1. individual accountability for results;
2. clear-cut demand-making;
3. written work plans and reviews of progress (isto é que é muito complicado de conseguir numa típica empresa portuguesa);
4. structured involvement of those with contributions to make;
5. testing of innovative approaches;
6. frequent reinforcement and rewards.

Começar pelo fim, começar com o fim em vista é fundamental para concentrar um projecto no essencial e eliminar, cortar a treta que atrapalha, que custa, que desconcentra.

Por exemplo, para os projectos de apoio à aposição da marcação CE, a primeira sessão começa sempre do mesmo modo: O projecto terminou! O que temos? O que é necessário para dar o projecto por concluído? Feita a listagem do resultados desejados, começam-se a listar os obstáculos que nos impedem de os obter já hoje. Para de seguida, listar as acções a desenvolver, de forma a eliminar cada um desses obstáculos. Listadas as acções é calendarizá-las e atribuir responsabilidades pela sua execução.

Nada de perder tempo em preparações que só servem para inflaccionar a facturação de forma artificial e não trazem valor acrescentado ao projecto e ao cliente.

The Toyota Way

Comecei hoje a leitura deste livro, "The Toyota Way" de Jeffrey K. Liker.

A propósito deste post, encontrei esta frase no incio do Capítulo 3: "The first question in TPS (Toyota Production System) is always "What does the customer want from this process?" (Both the internal customer at the next steps in the production line and the final, external customer.) This defines value. Through the customer's eyes, you can observe a process and separate the value-added steps from the non-value-added steps."

Cá está, concentrar as atenções na finalidade, na razão de ser. Isso é o fundamental, tudo o resto é acessório!!!

Serviço da Cabovisão: Baaaah

Há quase 24 horas sem ligação à Internet via Cabovisão, volto a recorrer à ligação telefónica.

Tendo contactado uma primeira vez a Cabovisão, disseram-me que até ao final da manhã resolviam o problema. Um segundo contacto, pelas 16 horas, afirmou-me que afinal era preciso a deslocação de uma equipa, e que tal só seria possível na próxima quarta-feira.

Alguém me recomenda uma alternativa com mais qualidade, disponível para a zona de Estarreja?