Milton Friedman

Através deste blog, cheguei a estes episódios. Tenho uma vaga ideia de os ter visto na década de oitenta do século passado.

Projectos longos perdem momentum, perdem zest

Há uns meses, uma empresa cliente solicitou-me que a acompanhasse numa visita a um seu cliente. Esse cliente, debatia-se com uma enorme dificuldade em preparar os elementos que lhe permitiriam apôr a marcação CE, obrigatória para os seus produtos.
Já andava nesse purgatório hà quase dois anos!!! A minha missão era procurar dar alguma orientação e responder a perguntas.

Em 2005, apoiei uma empresa do mesmo sector... para obter a referida marcação CE foram precisas 4 reuniões de trabalho ao longo de menos de dois meses!!! É claro que o meu interlocutor nessa empresa ajudou bastante para que se conseguisse o sucesso a este ritmo.

É por isso que entendo perfeitamente este desabafo e percebo porque é que se pode arrastar um projecto deste tipo.
Assisti, há dois anos, a uma European Balanced Scorecard Summit, onde fiquei convendido que o livro seguinte de Kaplan e Norton seria sobre a criação de um sistema, à semelhança do sistema de auto-avaliação da European Foundation for Quality Management, aplicado à implementação do Balanced Scorecard. Felizmente enganei-me, porque essa perspectiva deitaria por terra muito do que é diferente no Balanced Scorecard, em vez de concentrar uma empresa no que é importante e desenvolver projectos para promover a transformação no sentido desejado, poder-se-ia, à semelhança da ISO 9001, passar a mensagem para as empresas que, se dessem resposta a 33 cláusulas específicas teriam um bom sistema de gestão.

No início dos anos 90, uma leitura que me apaixonou sobremaneira e que influenciou a minha actividade foi esta. No livro, o autor chama a atenção para o facto de em momentos de crise, as pessoas e as organizações, serem capazes de níveis de desempenho excepcionais.
Esse níveis de desempenho fora do comum ocorrem porque estarão em presença factores especiais, a que o autor chamou "zest factors" que ajudam as pessoas a concentrarem-se no essencial, nos resultados desejados:

• um sentido de urgência;
• um desafio;
• sucesso próximo e claro (tangível, palpável);
• as pessoas colaboram - um novo espírito;
• orgulho em ter sucesso;
• medo do fracasso;
• excitante, novidade, tal como num jogo;
• as pessoas experimentam, tentam e ignoram as proibições.

Acrescenta ainda: " The key to making every breakthrough project a vehicle for strengthening the organization's basic performance capability is to build into each project a more sophisticated application of the following six precepts.

1. individual accountability for results;
2. clear-cut demand-making;
3. written work plans and reviews of progress (isto é que é muito complicado de conseguir numa típica empresa portuguesa);
4. structured involvement of those with contributions to make;
5. testing of innovative approaches;
6. frequent reinforcement and rewards.

Começar pelo fim, começar com o fim em vista é fundamental para concentrar um projecto no essencial e eliminar, cortar a treta que atrapalha, que custa, que desconcentra.

Por exemplo, para os projectos de apoio à aposição da marcação CE, a primeira sessão começa sempre do mesmo modo: O projecto terminou! O que temos? O que é necessário para dar o projecto por concluído? Feita a listagem do resultados desejados, começam-se a listar os obstáculos que nos impedem de os obter já hoje. Para de seguida, listar as acções a desenvolver, de forma a eliminar cada um desses obstáculos. Listadas as acções é calendarizá-las e atribuir responsabilidades pela sua execução.

Nada de perder tempo em preparações que só servem para inflaccionar a facturação de forma artificial e não trazem valor acrescentado ao projecto e ao cliente.

The Toyota Way

Comecei hoje a leitura deste livro, "The Toyota Way" de Jeffrey K. Liker.

A propósito deste post, encontrei esta frase no incio do Capítulo 3: "The first question in TPS (Toyota Production System) is always "What does the customer want from this process?" (Both the internal customer at the next steps in the production line and the final, external customer.) This defines value. Through the customer's eyes, you can observe a process and separate the value-added steps from the non-value-added steps."

Cá está, concentrar as atenções na finalidade, na razão de ser. Isso é o fundamental, tudo o resto é acessório!!!

Serviço da Cabovisão: Baaaah

Há quase 24 horas sem ligação à Internet via Cabovisão, volto a recorrer à ligação telefónica.

Tendo contactado uma primeira vez a Cabovisão, disseram-me que até ao final da manhã resolviam o problema. Um segundo contacto, pelas 16 horas, afirmou-me que afinal era preciso a deslocação de uma equipa, e que tal só seria possível na próxima quarta-feira.

Alguém me recomenda uma alternativa com mais qualidade, disponível para a zona de Estarreja?

How to lie with statistics

"How to lie with statistics" é um pequeno livro, publicado em 1954 por Darrell Huff.
O segundo capítulo intitula-se: "The well-chosen average", onde se pode ler: "So when you see an average-pay figure, first ask: Average of what? Who's included?"

Quando vejo relatórios do controlo da qualidade de uma organização só com médias, sorrio de cinismo e procuro logo uma hipotética marosca. Uma média sem o desvio padrão associado é praticamente inútil para tomar decisões de gestão.

Isto a propósito deste artigo.

Claro: "Claro que se deve ter em conta que este valor reflecte também o facto de muitos trabalhadores independentes terem rendimentos pontuais e não permanentes, por vezes até acumulados com trabalho por conta de outrem, o que acaba por enviesar um pouco esta média." Por isto podia aconselhar a leitura do capítilo 3 "The little figures that are not there" ou do capítulo 1 "The sample with the built-in bias"

"o reduzido valor declarado reflecte-se de forma cruel nas contas do sistema e revela também a fraca adesão deste tipo de trabalhadores ao regime público de protecção social."

E este tipo de trabalhadores está em igualdade de circuntâncias face aos trabalhadores por conta de outrém? Penso que não têm direito a subsídio de deseemprego, pelo menos.

Isto faz-me lembrar um outro livro, este da minha puberdade: "Aventuras de Huckleberry Finn" de Mark Twain

"Gritaram todos à uma: "Fomos roubados!" e levantaram-se dos lugares, para se entenderem com os actores. Mas, nessa ocasião, um homem gigante, de aspecto simpático, saltou para cima de um banco e exclamou:
-Alto! Duas palavras, meus senhores. - Pararam a escutar. - Fomos roubados, descaradamente roubados. Mas não queremos ser troçados pelos habitantes desta terra, nem ser vítimas de escárnio durante a vida toda. Não. O que devemos fazer é sair daqui sossegadamente, fazer propaganda da peça e engrolar o resto da cidade! Assim caímos todos na ratoeira. Não acham isto razoável?"

Os portugueses planeiam, planeiam?

Há já vários anos que acredito que, para conhecer bem o carácter e os costumes de um povo, melhor do que o divâ de um psi, basta observar o seu comportamento na estrada. Na estrada, ao volante, revelamo-nos, partimos a máscara e somos nós próprios.

Uma das coisas que me irrita, e sobretudo me entristece, (porque revela a nossa dificuldade em ver ao longe, em planear, em ultrapassar o limite temporal que medeia duas refeições), é estar numa fila para pagar uma portagem 4/5 minutos, e quando o carro da frente chega junto do portageiro, entrega o bilhete da entrada na auto-estrada... e só depois do montante a pagar aparecer no visor é que o condutor se lembra que tem de procurar o meio de pagamento, e lá procura, procura, procura...

Gosto de chegar cedo à praia, para também poder sair cedo, aí pelas 11h, para fugir ao período de maior calor. Hoje cheguei a uma praia no concelho de Ovar, a praia do Torrão do Lameiro, aí pelas 8h20. Qual não foi o meu espanto ao verificar que a câmara escolheu esta época para podar as austrálias e limpar a mata.

Aí pelas 10h, o grosso da coluna de veraneantes vai chegar e vai encontrar os lugares de estacionamento ocupados com os ramos. Lindo planeamento!!!

Falta de planeamento é uma pecha nacional. Compete mano-a-mano com outra, o umbiguismo. Na passada segunda-feira saboreava um gelado numa esplanada, aí pelas 18h, e acompanhava as tiras de notícias num noticiário regional do Canal 1, ía deixando cair o gelado ao chão com a surpresa que me causou uma das notícias... A câmara do Barreiro encerra a única piscina municipal em Agosto, para manutenção e férias do pessoal... isto é que é olhar para o umbigo e esquecer a finalidade da organização!!! Não podia ser em Outubro? Não podia ser em Dezembro?

Como ouvia dizer numa aldeia nos arredores de Coimbra no final da década de 60, "lindo serviço, podem limpar as mãos à parede"

A obsessão do serviço

Reli hoje na praia, em velocidade cruzeiro, grande parte do livro comprado em 1987 por 1229 escudos num hipermercado Continente: "Na senda da excelência" de Tom Peters e Robert Waterman.
Apreciei sobremaneira a descrição da formação que um trabalhador da Dysney recebe para simplesmente receber os bilhetes à entrada dos espectáculos num parque temático em Orlando: 4 dias! Nada é deixado ao acaso há que entranhar a ideia do serviço...

Este vídeo é impressionante, como exemplo do que é um MAU SERVIÇO. No final, a cereja no cimo do bolo... a empresa despede o trabalhador, que formação é que terá sido dada? O que é que a empresa fez para evitar que situações semelhantes no futuro se repitam?

No caminho certo

Segundo esta noticia aqui, parece que mais gente no calçado, já começa a descobrir porque não pode ser uma Arca de Noé.

Agora isto tem implicações graves na forma de fazer gestão, tem implicações graves na velocidade a que se tomam as decisões, tem implicações na quantidade de colaboradores necessários (menos), nas qualificações de alguns deles (mais) e na existência de "profilers" na empresa, ou ao seu serviço.

Os programas são instrumentos, ou fins em si mesmos?

O jorna Público de hoje, na sua página 34, traz um artigo da autoria de João Manuel Rocha sobre o estudo de Mário Centeno e Álvaro A. Novo do Banco de Portugal sobre a influência dos programas de apoio ao emprego.

Estas discusões e polémicas acontecem, porque os políticos criam programas, não como instrumentos para obter resultados mas como fins em si mesmos. Os argumentos apresentados pelos defensores destes programas na TSF e Antena 1, não eram objectivos, em vez de brandirem números, apelaram ao sentimento, às boas intenções dos programas.

Antes de se desenhar um programa, antes de equacionar uma medida que fosse, devia-se começar por esclarecer à partida que resultados se pretendem atingir. Os programas estariam concentrados nessa finalidade, convergir para os resultados. Os responsáveis pelos programas poderiam a qualquer altura apresentar relatórios de monitorização do andamento das acções e dos resultados segundo os indicadores definidos à priori.
É impressionante como o presidente do IEFP usou argumentos tipo "Alcina Ramelas" (não negue à partida uma ciência que desconhece - tarôt) "... a dinâmica económica.."

Mas o mais triste é que isto é básico, básico, básico - gestão básica, e no entanto ainda não entrou na gestão das nossas organizações sem fins-lucrativos.

Sem comentários

Tom Peters, sobre os grupos fortes numa economia livre, sem grilhetas medievais ou neo-patrimonialistas.

Quem sai aos seus não degenera

Fica bem, para quem menciona a "família" tantas vezes, e as relações entre as famílias, sempre na primeira pessoa do singular, terminar a entrevista com esta demonstração de "pedigree": "O Estado tem de ajudar a criar grupos fortes"

Se o Estado tem de ajudar a criar grupos fortes, quem vai escolher e qual o critério de escolha, para decidir quem é beneficiado versus quem é prejudicado? Será o pertencer à família certa?

A única entidade com autoridade para criar grupos fortes é o mercado, tudo o resto é batota económica. Não ensinam isto na Accenture???!!!

Expresso Economia de 5 de Agosto, página 7

A guerra do futuro

Estados contra organizações em rede.
Incumbentes contra pulgas.
Lentos contra rápidos.

Interessante esta visão da guerra no Líbano e do Blitzkrieg... a necessidade de manter o poder, de manter o controlo, levou o Estado Maior do exército alemão a mandar parar a ofensiva, a invasão da França, deliberada ou inadvertidamente a ordem não chegou aos generais no terreno... e a invasão só parou em Paris!

A batalha certa a estratégia errada

Daqui:

A batalha certa porque foca o principal concorrente, a estratégia errada porque se esquecem do consumidor. Querem sobreviver à custa da diminuição das opções à disposição dos consumidores.

Como podem ser diferentes? Como podem atrair, seduzir consumidores?

Será que uma loja mal iluminada, com calças empilhadas do chão até ao tecto, atrairá os consumidores que vão aos centros comerciais?

Quem são os seus clientes-alvo? Qual o seu perfil?

Este site pode ser útil

Através do escritos de Stephen Few cheguei a este endereço com muitas dicas úteis.

O futuro está escrito nas estrelas...

É tão claro o futuro do sector da construção, se as empresas continuarem na mesma...

E, como aqui: "As recentes subidas nas taxas de juro são apontadas como uma ameaça ao sector por "exigirem um maior esforço nomeadamente no domínio do crédito hipotecário"." de nada vale culpar factores conjunturais, o grande desafio é estrutural.

Os professores estão a ser os primeiros a sofrer o embate da queda demográfica, mas as crianças que agora não existem e que por isso não dão emprego a professores, amanhã não vão crescer, casar ou sair da casa dos pais, por isso não vão comprar casa, por isso não vão comprar móveis, não vão comprar CD's, não vão comprar roupa, não ...

Experimentem ir a uma das lojas que vendem utensílios para a casa (área, gato preto, tribo,...) para comprar um simples escorredor de pratos, copos e talheres e vejam se encontram um exemplar para uma família com filhos... é estranho, é tudo desenhada para duas pessoas só!!!

Espero que não seja: "Corte-se no papel higiénico" = "mudar alguma coisa, para que tudo fique na mesma"

Esta notícia é mais um caso de "been there, saw that"

No início da década de 90 do século passado, a indústria química europeia estava em maus lençóis, a baixa cotação do dólar promovia a importação de "commodities" químicas dos Estados Unidos e de mercados exóticos como Israel, Brasil, Venezuela, México, ...

Lembro-me de, por mais de uma vez, ouvir palestras de CEO's da indústria química aos seus gestores, pedindo a redução dos custos. Contudo nunca diziam onde cortar, deixavam a escolha ao critério de quem os ouvia... e é tão fácil mudar alguma coisa, para que tudo fique na mesma!!!

Claro que os mais cínicos propunham com um sorriso nos lábios "Corte-se no papel higiénico"

Na altura já me fazia espécie, falar na necessidade de cortar custos, sem apresentar quais eram os custos mais importantes e quais eram os desperdícios que pesam mais.

No início da década de 80 do século passado, numa sociedade como a americana, muito mais competitiva do que a nossa, Deming e Juran defendiam que cerca de 20% dos custos eram desperdícios. Defendiam que antes de cortar no essencial, no que pode prejudicar o cumprimento da missão, da razão de ser de uma organização, havia uma "fábrica" fantasma que em vez de produzir riqueza, consumia riqueza. A redução da dimensão dessa fábrica fantasma não se fazia, e não se faz, por decreto de um iluminado, nem por medidas pontuais. Há que ir à raiz.

Para registo e uso futuro

Na sequência desta notícia publicada ontem no Jornal de Negócios, não me consta que quer sindicatos, quer ministros protestem contra mais esta deslocalização... que é da solidariedade com os trabalhadores franceses?

O que ainda falta fazer...

Por debaixo da superfície há um mundo maior por revolucionar; montar um negócio devia ser a coisa mais fácil deste mundo (assim, como fechá-lo qunado não resulta).

Ninguém, nenhum estudo, nenhuma autoridade pode assegurar à priori, num mercado livre, o sucesso de um negócio, assim, tal como na vida natural, o melhor é ter muitos empreendedores para que a selecção dos clientes premeie (temporariamente) quem merece.

A verdade é que ser o número 42 da lista... não abona nada.

Posição de Portugal na lista: 42
Posição do Reino Unido na lista: 9!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Posição da França na lista: 44

Dados aqui no relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs

Onde é que Portugal aparece...

Processos vs Procedimentos

No âmbito da acção de formação “Controlo Estatístico do Processo - SPC” da última semana na XXX, e na sequência da discussão entre o que é um procedimento e o que é um processo, aqui vai um exemplo, como prometido.


Constato, no decurso de auditorias internas que realizo a sistemas de gestão, e no âmbito de acções de formação sobre vários temas (ISO 9001; gestão de processos; SPC; modelação de sistemas; levantamento ambiental, …) que existe ainda alguma névoa relativamente ao que são, e às diferenças entre, procedimentos e processos.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define procedimento como: “modo especificado de realizar uma actividade ou um processo”, é um papel com um conjunto de regras sobre o que fazer e como fazer.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define processo como: “conjunto de actividades interrelacionadas e inter actuantes que transformam entradas em saídas”, não tem nada a ver com papeis, é acção, é transformação, é fluxo.

Consideremos, a título de exemplo, um processo para “Tratar reclamações” e um procedimento associado.

Na nossa opinião, muitas pessoas não seguem a sequência adequada para cartografar processos e redigir procedimentos, saltam logo para o detalhe de um procedimento sem fazer uma progressão gradual, do mais geral para o cada vez mais concreto. Sem esta disciplina de começar a olhar de fora para dentro, a partir de níveis de abstracção mais elevados, temos tendência a focar a nossa atenção no detalhe, no que se faz e não no que tem de ser, no “porque é que existe”.

O nível da empresa, é o mais importante, é o nível do balanced scorecard, é o nível dos objectivos associados ao desempenho do todo, ao desempenho do conjunto, é mais importante que o nível dos processos, de nada vale ter processos óptimos, óptimos locais, à custa do todo.

O nível dos macro-processos é artificial, dado que estas unidades são um instrumento de classificação e associação de processos mais ou menos relacionados, servem acima de tudo para organizar os processos (a ideia tornou-se-me necessária ao aplicar uma metodologia como o IDEF). A identificação dos macro-processos e da forma como se interrelacionam é tarefa para cerca de 2 horas de um grupo heterogéneo que no seu todo conheça bem a organização.

O nível dos processos é o nível operacional, apesar de alguns deles serem críticos para a estratégia. Ainda a este nível propomos que se continue a olhar de fora para dentro:

Antes de olhar para o interior de um processo, propomos que se equacione em primeiro lugar: qual a sua razão de ser; qual a sua finalidade, qual o seu entorno, quais as entradas, quais as saídas, quais as fronteiras.

Pensamos que esta sequência ajuda a concentrar a atenção na finalidade, nos resultados, e não nas actividades, não na quantidade de trabalho, não no que parece bem, nas boas intenções.

A Ficha que se segue foi preenchida muito rapidamente durante uma reunião com os intervenientes actuais no tratamento das reclamações recebidas por uma organização. Trata-se de uma folha em tamanho A4 que procura sistematizar o essencial da informação de um processo, antes de mergulhar no seu detalhe e perdermos capacidade de orientação estratégica.
A maior parte das organizações perde, desperdiça demasiado tempo com a cartografia e documentação dos processos, quando na prática isso pouco, ou nada, muda a realidade. Cartografar e documentar um processo é como tirar uma fotografia e dizer: “Nesta data, era assim que trabalhávamos.” Ora, o que queremos mudar é o desempenho actual, e o desempenho actual é fruto do processo actual, se perdermos demasiado tempo a cartografar e documentar um processo, esvai-se a força, o momentum, a motivação para nos concentrarmos no que é importante, a transformação dos processos para criar a empresa do futuro, a empresa capaz de gerar o desempenho futuro desejado, isso é que é o essencial, o resto é treta de consultor para justificar mais horas a facturar ao cliente, ou seja custos desnecessários.

Analisemos primeiro a razão de ser, o propósito, a finalidade do processo. È para isso que ele existe, tudo o resto é secundário.
No mundo da qualidade é vulgar, demasiado comum; apoiar, celebrar, premiar, o que é “politicamente correcto”, as boas intenções, o esforço maior ou menor e esquecer que o mais importante é chegar aos resultados. Assim, cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em, um ou mais indicadores que permitam medir de forma objectiva a evolução do desempenho.
A figura seguinte mostra como cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em indicadores mensuráveis, se não se mede, o melhor é retirar a afirmação da finalidade.

Queremos um processo capaz de: “Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional”. Como é que se vai medir? Através do tempo médio de resposta uma reclamação e através da evolução da taxa de reclamações. Um processo profissional termina com a decisão de desenvolver acções capazes de reduzir a probabilidade de uma reclamação se repetir no futuro.

Queremos um processo capaz de: “Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente”. Como é que se vai medir? Através do medição da taxa de clientes que após uma reclamação deixam de comprar. Clientes impressionados com o profissionalismo demonstrado e com a rapidez de tratamento, em princípio mantêm-se fiéis à empresa.

Queremos um processo capaz de: “Calcular os custos associados às reclamações”. Como é que se vai medir? Através do cálculo do custo associado às reclamações.

Para cada um destes indicadores, mais tarde (quando não existe sensibilidade para os números) ou mais cedo, estabelecer-se-ão metas, critérios numéricos para avaliação do desempenho, para avaliação da eficácia do processo.

Continuando a olhar o processo do exterior, identificamos as suas fronteiras: Por fim, a interacção do processo com outros processos.
Agora, começamos a abrir a “caixa negra” e sem grandes detalhes sumariamos que actividades fazem parte do processo, e que actividades, se algumas, não fazem parte do processo.
Quando precisamos de documentar um processo, temos de criar um procedimento (particularmente chamo-lhe Ficha de Processo). (Atenção, esta folha A4 que acabamos de apresentar, no limite serve para evidenciar planeamento de um processo, tal como requerido pela ISO 9001:2000 em 4.2.1d). Na prática, é o desempenho que nos vai dizer se existe um método (depende da variabilidade) e se é aceitável).

A maior parte dos procedimentos, incluem no início, um texto sob o título “Objectivo”, tipicamente esse texto anda em torno de algo como:

“Este procedimento estabelece uma metodologia de tratamento das reclamações dos clientes”

Ou:

“Este procedimento estabelece regras que visem assegurar que todas as reclamações sejam documentadas e devidamente analisadas, dando lugar a acções correctivas.”

Como se avalia o cumprimento de objectivos deste tipo? Através de auditorias de conformidade, auditorias que respondem à pergunta: “Cumpre-se, ou não?”

Propomos que se abandone esta prática e se descreva sob o título “Objectivo” não o objectivo do documento, mas o objectivo do processo que está a ser documentado, por exemplo:
“Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional.
Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente
Calcular os custos associados ás reclamações.”

Desta forma, continuamos a olhar de fora para dentro do processo e concentramo-nos nos resultados desejados, não na razão de ser do documento.


As 3 primeiras páginas deste exemplo, dizem respeito a um procedimento (Ficha de Processo) que descreve um processo (Tratar Não-Conformidades).

Um processo é um conjunto de actividades, um procedimento é o documento que descreve quais são as actividades que se executam (página 2 do exemplo) e como se executam (página 3 do exemplo, será que no seu caso, a sua empresa precisa de uma página 3? Tudo depende da complexidade das actividades, da rotatividade dos colaboradores). Assim, um procedimento pode ser só composto pelas duas primeiras páginas.

Estão já a adivinhar que uma auditoria a um processo descrito desta forma, vai se concentrar mais facilmente na eficácia, no desempenho e não na honestidade, no saber se as pessoas cumprem o que dizem que fazem. Honestidade sem eficácia, muito facilmente fará de nós companheiros dos músicos do Titanic, cumprimos as nossas tarefas, somos colaboradores bem comportados, apesar do barco estar a afundar-se.

Why Do You Want to Acquire an Unprofitable Customer?

Acerca de clientes não rentáveis, asssunto sobre o qual falamos aqui, encontrei neste blog esta preciosidade.: "Why Do You Want to Acquire an Unprofitable Customer?"

Esta parcela é elucidativa: "According to the International Herald Tribune:The company said that in a break with tradition, it would put profit before market share. "We will no long conduct operations that don't produce profits," said Toshimas Iue, president.

Ainda há dias encontrei algo do mesmo género sobre as companhias de aviação, quando se começaram a sentir realmente apertadas, tiveram de cortar as rotas não rentáveis. "Volume is vanity; profit is sanity."

O mesmo em relação à GM, por vezes mais preocupada com a quota de mercado do que com a rentabilidade!

Ou seja, daqui:
"¿Cuáles son los errores más comunes en marketing? Uno de los más comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamental analizar el mercado, los productos, los segmentos y los clientes. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales."