Livre iniciativa? Cadê?

Ao ler esta notícia trautear este hino.

Ditados populares

A propósito da ex-futura refinaria de Sines ocorre-me este "ditado popular", ouvido no passado domingo na BBC, por causa de Tony Blair:

"Those who live by the spin, die by the spin"

De que falamos quando falamos em racionalizar?

A propósito a intervenção inicial de Lobo Xavier no programa Quadratura do Circulo da SIC-N:

Para os políticos e, para o governo, racionalizar a administração pública é: cortar, acabar com os serviços em determinados locais.

Para a iniciativa privada, racionalizar significa: manter ou mesmo melhorar o nível de serviços e produtos colocados no mercado, reduzindo a quantidade de recursos investidos na sua produção e/ou prestação, através do aumento da produtividade.

São duas concepções completamente diferentes!

Esperança...

Esperança, ou fé em Deus.

Se a esperança, ou a fé em Deus, é a única estratégia de uma organização, boa sorte.

Uma organização tem de saber contar uma estória, a estória sobre como vai ser rentável de forma sustentada.

Uma estória tem de ter um enredo e tem de ter personagens...

Ah... já me esquecia da taróloga Maya, e daquela frase dos anos 90 da autoria de Alcina Ramelas (não sei se era uma pessoa de carne e osso, ou uma criação de Herman José) que dizia "Não negue à partida uma ciência que desconhece", a ciência era a astrologia.

Esperança, ou fé em Deus, ou fé nos astros!!!??? Boa sorte.

O pior cego é o que não quer ver

Perante isto, para quando o corte epistemólógico?

Como é possível?

Hoje, tive a oportunidade de viajar na Estrada Nacional nº 1, entre Águeda e Branca. Deparei-me com muitos, muitos mesmo, peregrinos em direcção a Fátima.
Primeiro, comecei por surpreender-me com a quantidade de gente nova, gente jovem, que compunha essa massa peregrina. Depois, dei comigo com uma segunda surpresa... esta gente não tem aulas? Esta gente não devia estar na escola?

O papel de um líder

Esta citação ouvi-a numa conferência sobre "Strategic Deployment" em 1998, proferida pelo senhor Blanton Godfrey.

Recordo-me de ele ter referido que a tinha ouvido a um grande empresário japonês.

Na altura apontei-a a correr, metade em inglês, metade em português:

Um líder tem 4 actividades principais:

• VISION - must define what the company will be...
• KEY STRATEGIES - must define a small set of things to do (4 or 5)...
• SACRED OBLIGATION (TRANSLATE) - must translate to the work of each and every person, para que cada um compreenda como é que o seu trabalho afecta o futuro da organização...
• FEEDBACK - fair and honest, each person should know what was his performance, how well theyre doing, and where to improve next year

Uns dias são melhores que outros

Assim que se começa a analisar indicadores com uma frequência regular, surge uma questão: Como é que se interpretam os resultados?
O normal é não ter método, quando se comparam os resultados com uma meta, normalmente o panorama é: uns meses (ou dias) são melhores que os outros.
Se no final de um mês, o desempenho é melhor que a meta, congratulamo-nos!
Se no final do mês seguinte, o desempenho fôr inferior ao previsto na meta, preocupamo-nos e tomamos uma série de decisões.

Mesmo que as metas sejam irrealistas, autênticos raios lançados do Olimpo por Zeus

"Só produzirás produto bom!"
"Não produzirás defeitos"

Estranho, muito estranho que ninguém fale ou escreva sobre isto! Sobre a ausência de método para interpretar os resultados...

Balanced Scorecard 3ª geração (3/4)

O Balanced Scorecard da 3ª geração surge como uma melhoria, como um refinamento do Balanced Scorecard da 2ª geração. Tudo começa com a criação de uma Visão quanto ao futuro da organização. Não um texto vago, mas uma descrição clara do destino onde queremos chegar dentro de 3/5 anos.

Uma Visão é a resposta à questão “O que queremos criar?”. É uma imagem do futuro que queremos criar, descrita no presente do indicativo, como se estivesse a acontecer já agora.

No livro “The Fifth Discipline”, Peter Senge escreve, na página 231: “Vision paints the Picture of what we want to create. Systems thinking reveals how we have created what we currently have”.

Depois, ainda na mesma página, escreve algo muito pouco português: “Vision becomes a living force only when people truly believe they can shape their future. The simple fact is that most managers do not experience that they are contributing to creating their current reality. So they don’t see how they can contribute toward changing that reality. Their problems are created by somebody “out there” or by “the system”.

Porque olhamos para os resultados, porque olhamos para o desempenho, como acontecimentos isolados, verdadeiras crateras de meteorito caído dos céus; autênticos ataques terroristas, habituamo-nos a um comportamento de bombeiro, reagimos às mudanças em vez de gerarmos, de criarmos as mudanças.
Ao desenhar, ao descrever um estado futuro desejado, a Visão; e ao confrontá-lo com a situação actual, identificamos uma lacuna. Essa lacuna, segundo Senge, cria uma tensão criativa, capaz de gerar a energia criativa necessária à acção, para mudar a organização e transformá-la na organização descrita na visão.

No livro “The Heart of change”, John Kotter também se refere ao papel da Visão:

Página 1
“People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings” (Agostinho da Silva dizia o mesmo, com outras palavras)

Página 3
“To understand why some organizations are leaping into the future more successfully than others, you need first to see the flow of effective large-scale change efforts. In almost all cases, there is a flow, a set of eight steps that few people handle well.”

Página 7
Step 1. Increase urgency (a mudança não é para se ir fazendo, é para fazer!!!); Step 2. Build the guiding team; Step 3. Get the vision right; Step 4. Communicate for buy-in; Step 5. Empower action; Step 6. Create short-term wins; Step 7. Don’t let up; Step 8. Make change stick.

Página 68
“In cases of successful large-scale change, you find four elements that help direct action: budgets, plans, strategies, and visions. All four are different yet tightly interrelated, and each requires a different development process.

A budget is the financial piece of the plan. A plan specifies step by step how to implement a strategy. A strategy shows how to achieve a vision. A vision shows an end state where all the plans and strategies will eventually take you.”

Assim, um Balanced Scorecard da 3ª geração usa a criação de uma Visão, uma descrição do ponto de chegada, como o ponto de partida para a escolha dos objectivos estratégicos, dos indicadores e metas.

A Visão funciona como o nosso paradigma do futuro, ao cruzarmos esse paradigma com a realidade actual, identificamos as lacunas que têm de ser preenchidas. As lacunas serão eliminadas pelo desenvolvimento e implementação de iniciativas estratégicas. O mapa da estratégia continua a ser a descrição de como vamos satisfazer os clientes-alvo.

Aula 3 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Os acetatos da aula podem ser encontrados aqui.

Em relação à temática, e ao desafio de criar sistemas de gestão ambiental que contribuam sinergisticamente, para a vantagem competitiva de uma organização. Quem quiser aprofundar conhecimentos pode consultar:

• "It's not easy being green"; deNoah Walley e Bradley Whitehead; no número de Maio-Junho de 1994 da revista Harvard Business Review;
• "The chalenge of going green"; de vários autores; no número de Julho-Agosto de 1994 da revista Harvard Business Review;
• "Green and competitive: ending the stalemate"; de Michael Porter e Claas van der Linde; no número de Setembro-Outubro de 1995 da revista Harvard Business Review;
• "Market failure and the environmental policies of firms - economic rationales for "Beyond compliance" behavior"; de Forest Reinhardt; no Volume 3, número 1, do "Journal of Industrial Ecology" em 1999;
• "Deciding on ISO 14001: Economics, Institutions, and Context"; de Pratima Bansal e William Bogner; no número 35 de 2002 da revista LOng Range Planning;
  
• "Competitive environmental strategies: when does it pay to be green?; de Renato Orsato; no Volume 48, número 2, Inverno de 2006; da revista California Management Review;

Em relação à estratégia e sobre o que é. Os interessados no tema podem aprofundar conhecimentos em:

• "The origin of strategy"; de Bruce Henderson; no número de Novembro-Dezembro de 1989 da revista Harvard Business Review;
• "What is strategy?"; de Michael Porter; no número de Novembro-Dezembro de 1996 da revista Harvard Business Review;
• "The strategy Concept II: Another look at why organizations need strategies"; de Henry Mintzberg; no número do Outono de 1987 da revista California Management Review.
  

!!!

E esta, hein!

Sem título...

Ainda estou atordoado com este e-mail que recebi ontem:

"Moçambique foi e é um lenitivo e um calvário, ao mesmo tempo. Estive um mês numa localidade chamada Invinha, no distrito do Gurué, província da Zambézia, isto é, Moçambique profundo. A pobreza que vi não se pode contar.
Não aquela miséria moral, não, mas pobreza na sua expressão mais crua. No último dia em que lá estive entreguei um bebé de 7 meses a umas Irmãs da nossa Congregação para o criarem. Pesa 1,700kg. Não tem forças nem para chorar. Deixei dinheiro para as primeiras despesas e depois vou ver o que hei-de fazer se ele sobreviver. Chamei-lhe Rui Carlos. Não tinha nome, não
tinha nada, o hospital não tinha possibilidade de o ter lá. No Sábado Santo, por volta das 10 horas da noite, estava na igreja, estavam a cantar o 2º cântico da Comunhão e vieram dizer-me que um outro, de 3 meses, que tinha nascido com 2,700kg e então, com os 3 meses, pesava só um quilo e meio, tinha morrido. Morreu de fome. A mãe morreu de parto e desde então acho que só bebeu água. Quando mo entregaram e lhe quis dar leite já nem era capaz de engolir. Dava-se leite à colher e estávamos a pensar arranjar-lhe uma pipeta para lhe meter pela boca abaixo mas já era tarde de mais. O Rui Carlos tem vontade de viver, seguia-me com os olhos, mas o seu tamanho é impressionante. Levo algumas fotografias dele. Está muito bem entregue e vou um bocado mais aliviada por isso."

Ainda a produtividade (parte III)

Estas fotos documentam as produções de duas fábricas: uma tem existência legal e produz os artigos marcados a amarelo; a outra é uma fábrica fantasma que em vez de produzir riqueza, consome, desperdiça, volatiliza a riqueza.


Muita gente acredita que estes desperdícios ocorrem por acidente, como um meteorito caído dos ceús.
Outros acreditam que isto acontece porque existem culpados, terroristas que fazem mal de propósito!

Outros ainda, acreditam que é tudo uma questão de sorte...
Porque não ver estes desperdícios como manifestações visíveis, de um sistema de causas interrelacionadas que conspiram para gerar o desempenho actual.

Are you Playing to Play or Playing to Win?

O título está muito bem esgalhado!!!

Jogar por jogar, ou jogar para ganhar?

A sua empresa funciona, ou aspira a funcionar, como uma máquina de guerra destinada a ganhar a preferência dos clientes?

Ou ainda vai sobrevivendo à custa de migalhas, deixadas pela concorrência??? Se é assim... está a viver tempo emprestado.

Há 20 anos e algumas semanas, as forças do exército austríaco realizavam as maiores manobras militares desde a II Guerra Mundial, um dos convidados a assistir a essas manobras foi o marechal ????, um senhor russo que era à altura, comandante militar supremo do Pacto de Varsóvia.

Numa conferência de imprensa, os jornalistas austríacos, perguntaram ao senhor marechal quanto tempo é que ele achava que o exército austríaco seria capaz de resistir a uma invasão do Pacto de Varsóvia... o senhor marechal olhou-os bem nos olhos e disse:
"O tempo da gente deixar de rir ...!"

Da revista Única do semanário Expresso de 27 de Novembro de 2004:
"Pagam-me para ganhar. É o que esperam de mim, conseguir resultados. Quando não conseguir resultados sou despedido. O futebol é isto. Cada um, à sua dimensão, é pago para ter sucesso. Treino uma equipa pequena, pagam-me para não descer de divisão; treino uma equipa grande, pagam-me para ser campeão." José Mourinho

O futebol é isto? Só o futebol?

Balanced Scorecard 2ª geração (2/4)

Durante a década de 90 do século passado, à medida que mais e mais empresas começavam a usar o Balanced Scorecard e a relatar os resultados do seu uso, verificou-se que só algumas empresas retiravam benefícios. Porquê? Porque a maioria das empresas não seleccionava os indicadores financeiros adequados (ver por exemplo, o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de Christopher D. Ittner e David F. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).

As empresas que mais benefícios retiravam do uso de ferramentas como o Balanced Scorecard eram aquelas que: não mediam qualquer coisa, antes relacionavam as áreas de desempenho não financeiro com a estratégia escolhida; e procuravam relações de causa-efeito entre melhorias nessas áreas e os indicadores não financeiros.

A figura foi retirada do artigo “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, de Kaplan e Norton publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1996, da revista Harvard Business Review e começava já a incluir um tipo particular de mapa cognitivo: o mapa da estratégia. (Acerca de mapas cognitivos ver, por exemplo: “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” publicado pela Wiley em 2004 e da autoria de Bryson, J.; Ackermann, F.; Éden, C.; Finn, C.)

No mesmo ano, os autores publicam o artigo “Linking the Balanced Scorecard to strategy”, no número de Outono da revista Califórnia Management Review, onde explanam melhor esta evolução. Os indicadores não-financeiros a incluir num Balanced Scorecard deverão ser indicadores alinhados, decorrentes da estratégia da organização. Para que isso aconteça, recorrem ao mapa da estratégia: um esquema que descreve qual a lógica da estratégia de uma organização para ter sucesso no negócio.

A figura pode ler-se desta forma, Clientes satisfeitos serão o resultado de conseguirmos: entregar produtos sem defeitos, entregar cumprindo os prazos de entrega; e criar produtos inovadores. Para que isto aconteça temos de apostar em: Sistemas de Informação adequados, Máquinas adequadas, Gente motivada e Gente competente.

Clientes satisfeitos serão a causa que gerará o efeito: aumento do Retorno do accionista; o qual, por sua vez, será a causa que gerará o efeito Valor para o accionista.

A figura, um mapa da estratégia, procura descrever a estratégia. Tenta explicar quais são as hipóteses onde a empresa aposta para ter sucesso.

A autora Joan Magretta, no número de Maio de 2002 da revista Harvard Business Review, publica o artigo “Why business models matter” onde escreve: “Business models,… They are, at heart, stories – stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker’s age-old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?”

Estas histórias contam, explicam como é que a organização vai funcionar, não explicam o âmago da estratégia: como, ou porque, vamos ser melhores que a concorrência.

Voltando ao mapa da estratégia, a escolha dos indicadores decorre dos objectivos estratégicos seleccionados. Se um objectivo é “entregas na hora”, então, temos de ter um, ou mais, indicadores que permitam medir, quantificar esse objectivo, por exemplo “% de entregas no dia combinado”.

Assim, os indicadores já não resultam de um “brainstorming”, mas resultam da estratégia da organização.

Portanto, se vir um Balanced Scorecard que não esteja escorado num mapa da estratégia… desconfie. Ainda assim, mesmo que alicerçado num mapa da estratégia, veja se os objectivos incluídos no mapa, fazem sentido. Por exemplo, se a proposta de valor assenta no serviço, na intimidade com o cliente, não faz sentido aparecer, na perspectiva interna, um objectivo que elege como estratégico o aumento da eficiência energética. Pode ser um bom objectivo operacional mas não está alinhado com a estratégia, logo, não faz sentido aparecer aqui.

A maior parte dos Balanced Scorecards que se encontram nas empresas são da 1ª geração, não da 2ª geração.

Demorar a sério

Esta tarde, no noticiário das 17h da TSF, grande celeuma por causa de uma lei publicada há quatro meses, e que ainda não está em vigor, por causa de umas decisões que o governo ainda não tomou.

Mas não existe um decreto lei de 1996, do primeiro governo Guterres, que decretava o pagamento de uma taxa, por parte dos particulares que captavam, e captam, água de furos e poços nas suas propriedades, e que ainda hoje aguarda publicação de uma portaria a regular o montante das taxas?

Posso estar enganado ... mas não me parece.

Finanças com taxímetro (parte II)

Tiro e queda!
Esta manhã no noticiário das 9h00 da Rádio Renascença.
Notificações para pagar dívidas à Segurança Social com 10% de erros! E ai dos contribuintes que não consigam apresentar prova de que já pagaram!

Ainda a produtividade (parte II)

Esta manhã na TSF, escutei no "Economia dia-a-dia", programa de 2/3 minutos diários, da autoria de Peres Metelo, a seguinte frase: "Quando há um aumento brutal do desemprego, aumenta a produtividade".

É claro que 2/3 minutos não é suficiente para um explanação alargada das ideias... porque a frase não está correcta, a produtividade não aumenta por causa do desemprego.

O aumento da produtividade é que contribui para o aumento do desemprego, sobretudo quando não há criação de novas empresas em número que compense os postos de trabalho eliminados.

Pessoalmente não acredito em medidas macro, para conseguir aumentos significativos da produtividade. Creio que melhorias importantes na produtividade são conseguidas com medidas micro.

Quantas empresas planeiam deliberadamente aumentar a sua produtividade, de um ano para o outro? Poucas, muito poucas... é que não há acidentes!
Não chega cruzar os dedos, fazer figas, e rezar a pedir a Deus uma ajudinha!

A empresa de hoje gera os resultados de hoje, com a produtividade de hoje. Assim, a produtividade de uma empresa, seja ela qual for, é um produto banal da sua forma de trabalhar actual. Uma empresa que planeia deliberadamente, que quer construir o seu próprio futuro, equaciona a questão da produtividade. E sabe que uma produtividade futura desejada não vai ocorrer por acaso, tem de ser provocada, criando a empresa do futuro. Uma empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados através de uma produtividade futura desejada.

Esta transição, esta transformação de empresa actual, para a empresa do futuro tem de ser resultado do trabalho planeado dos gestores.
Ou seja, os gestores têm de lidar com três empresas: a empresa de hoje - com as suas questões quotidianas urgentes; a empresa em transformação - a parte da gestão destinada a criar o amanhã, ao modificar processos e metodologias, ao experimentar, ao subverter, ao arriscar; e a empresa do futuro - o referencial contra o qual avaliamos o progresso da organização e medimos o grau de eficácia da gestão.

A minha experiência, infelizmente, diz-me que a maioria dos gestores está aprisionada à empresa de hoje, ocupando o seu tempo, quase integralmente, com as questões urgentes em detrimento da transformação controlada para gerar um futuro desejado. Assim, o futuro não é um destino planeado mas antes obra do acaso, algo pelo qual se aguarda.

Mas para baralhar a sério, de um dos livros que mais apreciei em 2005 ("Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan) saliento:

"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."

"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.
For example, many managers facing competition from abroad are still fighting yesterday's war. That's the one the Japanese started with their efficient manufacturing processes. Today even the Japanese can't win it. Doubling your produtivity is a wonderful accomplishment, but it does not confront reality because it won't save you when your competitors have global supply chains with costs that are a small fraction of what you can hope to achieve in your home country."

O cantinho...

Uns têm o cantinho do hooligan... nós temos o cantinho agro!

Concelho de Condeixa, hoje de tarde... mais uma semana e estão prontas para a apanha!

Finanças com taxímetro

A leitura deste título, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 22, fez-me viajar no tempo e recuar a um fim de tarde de 1992, onde após me acomodar no meu lugar, iniciava a viagem de ligação, por comboio, entre Kyoto e Tóquio, tendo por leitura um pequeno livro cheio de ironia “Understanding Variation – The key to managing chaos” de Donald J. Wheeler.

A propósito do velocímetro que aparece nos computadores dos funcionários do fisco, não há pessoa mais adepta de trabalhar com objectivos e metas quantificadas, do que eu, no entanto, há que saber ler os resultados, há que usar o pensamento sistémico e cartas de Shewart para interpretar os resultados… atentemos nesta história:

“In one plant, whenever it became clear that they would not meet the current montly’s production quota, the foreman would send a forklift to the warehouse to bring back skids of finished product. These units would then be unpacked, loaded on the conveyor, and sent down the packing line. As these units passed down the line, the automatic counters would count them as finished units. As a result of this exercice the department would have another “good” month and the foreman would not have to “explain a bad value.” Of course, at the end of the year, the warehouse inventory was short by about a million dollars worth of finished product. This shortage got the plant manager fired, naturally the new plant manager was nervous. He monitored the routine plant data very carefully, seeking explanations for all values which were unfavorable relative to the targets. Since the pressure to perform was maintained, the production foreman continued as before, and at the end of the fiscal year the warehouse was again about a million dollars short on inventory. The second plant manager was fired.

The new plant manager was very nervous. He took inventory after only three months. Of course the warehouse was about a quarter of a million short. At this point the manager took action – he built a fence around the plant site and placed guards at the gates. After another three months he had another inventory done – now they were a half-million short for the year! In desperation the manager built a fence around the warehouse itself and placed a guard on the gate. While this finally stopped the shrinkage in the warehouse, the production figures took a considerable dive.

Notice how the emphasis upon meeting the production target was the origin of all the turmoil in this case. People were fired and hired, money was spent, all because the production foreman did not lik to have to explain, month after month, why they had not met the production quota. When people are pressed to meet a target value there are three ways they can proceed:

1. they can work to improve the system;
2. they can distort the system;
3. or they can distort the data.