Pensamento sistémico

"First, do not wait for others in the business to start changing things. Go and do it yourself. But second, and more important: never forget that everyone in the business is interconnected, that they are all operating as part of a system, that tinkering with one part of the company is never really enough, and may even make things worse. You need to see the business as a whole, as a complete system, if you want to make lasting improvements to it."

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"Listen to that clever and humane voice one more time: “The only problems that have simple solutions are simple problems. The only managers that have simple problems have simple minds. Problems that arise in organisations are almost always the product of interactions of parts, never the action of a single part. Complex problems do not have simple solutions.”"

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Trechos sobre Russell Ackoff "Fond farewell to a brilliant thinker"

E depois da auditoria

Até que ponto, quando um auditado olha para uma não-conformidade levantada no seu local de trabalho, ele se consegue abstrair daquela não-conformidade em particular e encará-la não como o problema mas como um sintoma, uma manifestação de um problema de fundo?

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Voltando ao iceberg do pensamento sistémico, o que é redigido e aparece no relatório como não-conformidade é a primeira camada: o evento.

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Normalmente, uma não-conformidade detectada durante uma inspecção, durante uma actividade de controlo, pede e gera apenas acção ao nível dos sintomas: eliminar a não conformidade! Por isso, há a tentação dos auditados, perante uma não-conformidade identificada no decurso de uma auditoria, agirem da mesma forma e olharem para a não-conformidade como o problema.

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Se queremos que a melhoria aconteça temos de recordar um ditado americano: don't blame the product; blame the process!

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Assim, o auditado devia "mergulhar" (e quantas vezes o faz?) e procurar/pesquisar/identificar os padrões de comportamento (por vezes a equipa auditora consegue fazer parte deste trabalho, quando assenta as suas constatações numa amostra significativa), para depois desenhar as estruturas sistémicas que conspiram para que de forma natural a não-conformidade surja e identificar os modelos mentais que embalam e acarinham esse sistema.

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Uma não-conformidade classificada de maior, ou grave, ou sistemática para ser bem resolvida devia ser alvo de uma investigação que identificasse padrões de comportamento, estruturas sistémicas e modelos mentais. Porque só assim se poderão propor mudanças que abalem o sistema existente e criem uma nova realidade sustentável.

Russell Ackoff

Faleceu o pai do pensamento sistémico.

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"Russell L. Ackoff - 1919 - 2009"

O sistema vence os indivíduos.

"First, managers extrapolate individual behavior to explain collective behavior."
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"Second, executives often fail to recognize that changes in one component of a complex system may have unintended consequences for the whole."
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"Third, there is a tendency to prize a few standout individuals while ignoring how much they draw on their surrounding systems for support. For instance, many companies, sports teams, and entertainment businesses hire a star when they want to quickly improve the organization’s results. More often than not, however, newly transplanted stars fail to deliver, because they’re separated from the people, structures, and norms that helped make them great in the first place."
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"“When a company hires a star, the star’s performance plunges, there is a sharp decline in the functioning of the group or team the person works with, and the company’s market value falls.”

All three mistakes have the same root: wrong assumptions about the relevance of individual agents to the behavior of a complex adaptive system. When trying to achieve system-level goals, think twice about agent-level changes. They’re unlikely to have the effects you intend."
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Trecho retirado do artigo "When Individuals Don't Matter" de Michael Mauboussin na Harvard Business Review deste mês.

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Pretender que um indivíduo sozinho por artes mágicas vença o sistema é um verdadeiro delírio generalizado.

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99,9 % das vezes o sistema vence. Assim, primeiro há que mudar de sistema... algo de muito difícil, por que cada vez mais existem menos jogadores profissionais de bilhar.

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Este tema já foi aqui abordado em 2006:

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"In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed."

Sagan e a Teoria dos Sistemas

Quando dou uma acção de formação, um dos filmes que gosto de passar, com cerca de 1 a 2 minutos de duração é este de um dos heróis da minha adolescência.
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Vi este filme pela primeira vez num Sábado à tarde talvez quando tinha 15 anos e nunca mais o esqueci... mas só percebi o seu significado profundo muitos anos depois, quando ao reflectir, o relacionei com o que fazia ao desenhar um sistema de gestão da qualidade.
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Um sistema de gestão da qualidade que responde a todas as cláusulas da ISO 9001 serve para conseguir a certificação... contudo, não dá mais. Quanto a resultados financeiros... até pode ser um empecilho, pois o enfoque pode ser a conformidade em vez dos resultados.
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O trecho que convido a apreciar começa ao 1:33 quando Carl Sagan diz "I'm a collection of organic molecules called Carl Sagan" (nas acções de formação começo ao 2:44) e termina ao 4:28
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Próximo do fim, Sagan resume o exemplo com uma frase extraordinária "A beleza da coisa não está nos constituintes, mas na forma como eles se elacionam entre si".
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A beleza, a eficácia de um sistema de gestão da qualidade não resulta automaticamente dos seus constituintes (a resposta às cláusulas da ISO 9001), é um produto perfeitamente natural das relações entre eles. Isto é teoria de sistemas básica: um sistema é mais do que a simples soma das partes. Uma das propriedades dos sistemas é a emergência, quando juntamos os componentes, da sua reunião emerge, 'nasce' algo que não estava presente nos constituintes.

Rhode e pensamento sistémico

Para quem segue este blogue, a situação de uma empresa como a Rhode em Portugal não é surpresa.
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Num sector, o do calçado, que está a atravessar esta crise muito melhor que muitos outros, num sector que no ano passado exportou mais de 95% da sua produção, empresas como a Rhode em Portugal não são empresas de futuro..
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Empresas de calçado com cerca de 1000 trabalhadores são sinónimo de apostar na proposta de valor preço mais baixo, com tudo o que isso acarreta: grandes séries, grandes encomendas, custos espremidos. Empresas de calçado com cerca de 1000 trabalhadores não têm argumentos para competir no mercado internacional.

"A fábrica de calçado Rohde vai entrar em lay-off por dois meses e avançar para um pedido de insolvência,"
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Este pormenor fez-me recordar:
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"Germany faces a potential wave of corporate restructurings, some of its top managers say, because companies have deferred job cuts to help ensure the re-election of a business-friendly government at next month’s federal elections.

Senior managers and institutional investors say there has been an implicit “pact” not to announce big job cuts ahead of the September 27 ballot."
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Aqui:
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Se voltarmos ao conto de Verão do postal anterior, e adoptando a postura de começar pelo fim... comecemos a imaginar como será a Rhode do futuro, um futuro economicamente sustentado... conseguem imaginar? O que a distingue da Rhode actual?
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BTW: Já repararam nos preços a que estão agora as sandálias da Columbia nas lojas!!! Mais baratas que as sandálias do Continente. Há que aproveitar.