O artigo "Managers’ Theories About the Process of Innovation", de Graeme Salaman e John Storey, estuda a inovação não a partir das teorias académicas, mas das teorias práticas dos próprios gestores. Os autores analisam uma grande empresa de telecomunicações, chamada ficticiamente Teleco, para perceber como os gestores explicavam a inovação, os seus bloqueios e as condições necessárias para inovar.
A tese central é esta: muitas vezes, a inovação não falha por falta de ideias ou de talento técnico; falha porque a organização pensa, decide, mede e controla de uma forma que impede a inovação que diz desejar.
Uma das ideias que retiro do artigo é esta: as estruturas existentes protegem o presente e podem bloquear o futuro. Como não pensar logo na Netflix e na DVD leadership team ...
"As one remarked: the danger in a company of our sort is that we expend all our resources on extrapolating and sustaining our current portfolio and not nearly enough on new initiatives. The result is that tomorrow is neglected to sustain today'.
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What are we, in essence, organized to achieve? Now you might say that the way we're organized reinforces the reactive element (to innovation) in the sense that new product development tends to be given to the existing product divisions whose main interests are of course maintaining their revenue stream because that's how they are judged. So that raises the question: are we really organized for innovation? Should we not find new ways of doing things such as spin-offs or spin outs - where we identify new markets and ring fence them to incentivize the management so they are like entrepreneurs?
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Existing businesses focused on innovations that supported their business ends. But the main complaint was simply that the structural emphasis on production and the location of innovation within product units tipped the balance against radical innovation and encouraged an antipathy towards investment in longer term innovation by starving such projects of resources.
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They recognized that the dependence of innovation on existing product-based businesses encouraged incremental innovation while discouraging radical innovation; they were clear that short term business targets could stifle longer term opportunities.
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Current structures (product-based business units) are inimical to the kinds of innovations required."
Aquilo que torna a empresa eficiente hoje pode torná-la menos capaz de se reinventar amanhã. Eficiência não gosta de "slack".
Isto é ao nível micro... agora imaginem as implicações ao nível macro. Por isso, a importância de deixar as empresas morrer. Quando elas pedem apoio, muitas vezes é para, como Spender contou, evitarem ter de mudar, o que se alinha plenamente com o paper de Salaman e Storey.
Por isso, a metáfora da festa de Natal do jardim-escola.
Os governos batem palmas, sorriem, tiram fotografias; diz-se que esteve tudo muito bonito. E, naquele contexto, talvez até faça sentido. A criança está a aprender. Precisa de encorajamento, não de brutalidade.
O problema começa quando tratamos empresas adultas, sectores económicos inteiros e até países como se fossem crianças de 5 anos.
É aqui que Salaman e Storey, Netflix, Spender e a produtividade portuguesa se encontram.
As estruturas existentes não são apenas organigramas. São sistemas de protecção. Protegem receitas, carreiras, métricas, hábitos, activos, narrativas e ilusões. Por isso, quando uma organização diz que quer inovar mas continua a entregar o futuro às unidades que vivem do presente, está muitas vezes a pedir à DVD leadership team para desenhar o streaming.
E, naturalmente, a DVD leadership team vai defender os DVDs.
Ao nível micro, isto explica porque tantas empresas preferem a inovação incremental, segura, compatível com o negócio actual. Ao nível macro, explica porque tantas políticas públicas acabam por proteger actividades de baixa produtividade em vez de acelerar a transição para actividades de maior valor acrescentado.
Deixar empresas morrer não é o mesmo que matar empresas. É reconhecer que uma economia saudável precisa de metabolismo. Precisa de nascimento, crescimento, declínio e substituição. Precisa de libertar pessoas, capital, conhecimento e atenção para usos mais produtivos.
A alternativa é continuar a bater palmas à festa de Natal. Dizer que esteve tudo muito bonito. Fingir que com mais um subsídio, mais uma formação, mais uma redução pontual de impostos, mais uma protecção temporária, o problema estrutural desaparece.
Não desaparece.
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