Volume is Vanity, Profit is Sanity

Estes artigos:
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"An American innovation in light bulbs, but will manufacturing stay in the U.S.?" e
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"Where are the jobs? For many companies, overseas"
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Deixam-me sempre uma interrogação para a qual não tenho uma resposta definitiva.
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Acredito na máxima: Volumes is Vanity, Profit is Sanity!
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E acredito, apesar de pertencer a uma minoria, que crescer por crescer não é uma boa política. Estes artigos deixam-me na dúvida:

• estarão a crescer por crescer?
• não será que estão a trocar o crescimento imediato, por um futuro com mais qualidade de vida?
• não será que estão a concentrar-se demasiado na exploração da situação actual (exploitation de March) e a descurar a exploração de oportunidades futuras (exploration de March)?

Por tudo isto fiquei confortado com o que encontrei no livro "Smart Growth" de Edward Hess:
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"In this book, I challenge some commonly held business beliefs about growth. First, I challenge the commonly held business beliefs (“Growth Mental Model”) that

1. businesses must continuously grow or they will die;
2. growth is always good;
3. public company growth should occur continuously and smoothly; and
4. quarterly earnings should be a primary mea sure of public company success.

These beliefs drive short-term business behaviors that in too many cases defer or destroy long-term value creation, decrease competitiveness, and can lead to premature corporate demise. Adherence to these beliefs can also result in the creation and manufacture of earnings that have no business purpose other than to help companies meet quarterly earnings estimates.

These earnings neither are evidence of a company’s future earning power nor provide meaningful information regarding a company’s economic and strategic health and competitiveness.
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Unfortunately, the Growth Mental Model reigns and permeates the public markets as well as private businesses. Many privately owned businesses believe that they must grow or they will die and that all growth is good. In reality, for both public and private companies, growth can be good or growth can be bad. In many cases, it is just as likely that growth can harm a business as it is likely that growth can enhance its survivability."
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Encontro a mesma mensagem no livro "Rework" de Jason Fried e David Hansson:
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"Why grow?
People ask, "How big is your company?" It's small talk, but they're not looking for a small answer. The bigger the number, the more impressive, professional, and powerful you sound. "Wow, nice!" they'll say if you have a hundred-plus employees. If you're small, you'll get an "Oh ... that's nice." The former is meant as a compliment; the latter is said just to be polite.
Why is that? What is it about growth and business? Why is expansion always the goal? What's the attraction of big besides ego? (You'll need a better answer than "economies of scale.") What's wrong with finding the right size and staying there?
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Small is not just a stepping-stone. Small is a great destination in itself.
Have you ever noticed that while small businesses wish they were bigger, big businesses dream about being more agile and flexible? And remember, once you get big, it's really hard to shrink without firing people, damaging morale, and changing the entire way you do business.
Ramping up doesn't have to be your goal."
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Ontem, num programa na RTP1, a seguir ao telejornal, alguém dizia que a falta de capital foi desde sempre o problema das PMEs portuguesas... se as PMEs portuguesas tivessem capital suficiente, teriam copiado o que algumas fizeram, ou seja, assim que Portugal começou a perder competitividade pelo preço emigraram para a Índia e para a China. Porque têm falta de capital, muitas PMEs fecharam, mas as que resistiram, sem hipótese de fuga para o "ultramar" tiveram de se re-inventar para terem futuro... tiveram de abandonar o negócio do preço e evoluir para outras propostas de valor. Nos EUA, com o acesso ao capital muito facilitado, não há paciência, por parte dos donos do capital e das empresas, para subirem na escala de valor.

Courage is one of the scarcest commodities there is

“Too many firms have made growth and size, rather than differentiation, their strategic priority. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”
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“staying focused and true to a strategy has been, and always will be, hard to do.
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The hunger for volume has meant that many individuals and firms are uncomfortable with (or even shocked by) the notion that, to achieve a distinctive strategy, they will need to turn away work that a major competitor may reasonable want to serve.”
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“you can’t get the benefits of a strategy that you don’t implement, and half measures are unlikely to work. Strategy is not about understanding something – or planning to get around to it. It’s about having the courage to make it happen. You can’t let other people, even clients, determine the pace at which you create your distinctiveness.”
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“Courage is one of the scarcest commodities there is. That’s why it’s a significant source of competitive advantage!”

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

A minha receita é outra (parte 1 de 8?)

"Custa-me ver muitas e boas empresas portuguesas obcecadas com a ideia do crescimento, que não pensam noutra coisa senão em ganharem dimensão, negligenciando a rentabilidade e o módico de prudência que é indispensável guardar nesta conjuntura de grave crise e incerteza a nível internacional."
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Trecho retirado do artigo "A vida não é como jogar o Monopólio", assinado por Jorge Fiel no DN de hoje.
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Não esquecer nunca "Volume is Vanity, Profit is Sanity".
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Como seria se a sua empresa, em vez de fazer projecções para o volume de vendas dos próximos dois anos, fizesse projecções para a rentabilidade nos próximos três.
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De onde vem a rentabilidade actual?
Quais os produtos/serviços mais rentáveis?
Porquê? O que os caracteriza e diferencia da concorrência?
Como podemos aumentar a rentabilidade actual?
O que é valor para os clientes actuais?
O que é valor para os clientes futuros?
Para onde vai evoluir o mercado? Onde e como pode a rentabilidade crescer? Onde e como pode a rentabilidade corroer?
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Trata-se de muita informação, informação que o nosso lado racional não consegue processar na totalidade. Contudo, uma boa discussão sobre estes temas, seguida de "várias conversas com o travesseiro" hão-de fazer emergir um consenso, uma hipótese estratégica.

Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...

O Diário Económico da passada sexta-feira inclui o artigo "Unicer lança mini-fábrica para descobrir sabores" assinado por António Freitas de Sousa.

No artigo refere-se o óbvio:

"Os nichos de mercado para novos sabores são uma forma de rodear a maturidade do mercado.

O sector das bebidas está de tal forma exposto à multiplicação dos produtos para variantes cada vez mais próximas dos limites do imaginável, que já ninguém se recorda do tempo em que a água era só água e os sumos eram só laranjada."

Assim, a UNICER pretende construir uma mini-fábrica de cervejas especiais, para investigar novas cervejas e realizar a sua produção numa série limitada. "Essa produção será depois colocada à venda na "sua" rede de restaurantes que funcionará como um banco de ensaios."

As experiências bem sucedidas poderão chegar à produção massificada.

Ou seja, se recordarmos este postal "Agora vou especular", podemos dizer que estava escrito nas estrelas...

O que me faz alguma espécie, e que gostava de conhecer, é a metodologia que vai ser seguida para gerir a introdução das experiências bem sucedidas na produção massificada.

Como é que a Produção, que é avaliada com base em critérios de eficiência: tempos de paragem, tempos de mudança e lavagem, e custos unitários rastreados ao cêntimo, vai descalçar a bota?

E o que será uma experiência bem sucedida?

Ao fechar a fábrica de Loulé, a fasquia do que será uma experiência bem sucedida teve de aumentar, para compensar e justificar as paragens e mudanças associadas na fábrica de Leça do Balio.

Como escreveram Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The Innovator's Solution - Creating and Sustaining Successful Growth":

"An organization's capabilities become its disabilities when disruption is afoot" e "Processes are defined or evolve de facto to address specific tasks. When managers use a process to execute the tasks for which it was designed, it is likely to perform efficiently.

But when the same, seemingly efficient process is employed to tackle a very different task, it often seems bureaucratic and innefficient. In other words, a process that defines a capability in executing a certain task concurrently defines disabilities in executing other tasks."

Ou, baseando-nos no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998 sobre o qual falamos aqui:

Não se pode ser bom a obrigar a misturar, numa mesma fábrica, numa mesma linha, grandes séries e pequenas séries, não joga certo.

Ainda voltando ao "Innovator's Solution":

"An opportunity that excites a small organization simply isn't large enough to be interesting to a very large one. One of the bittersweet rewards of success is, in fact, that as companies become large, they literally lose the capability to enter small emerging markets. Their size and success put extraordinary resources at their disposal. Yet they cannot deploy those resources against the small disruptive markets of today that will be the large markets of tomorrow, because their values will not permit it."

Os autores são peremptórios "Organizations cannot disrupt themselves." Por isso "Companies can create new prioritization criteria, or values, only by setting up new business units with new cost structures." Porque "The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only naturally prioritize innovations that promise improved profit margins relative to their current cost structure."

Aquela frase "only by setting up new business units" faz-me voltar a recordar a fábrica de Loulé... como unidade autónoma... até porque a obrigava a ser muito mais impaciente com os lucros e paciente com o crescimento do volume. Assim, ...