Será mesmo estratégia? E sabemos pô-la em prática? (parte lI)

Na parte I, referi um balde de água fria. 

Como gostei do artigo da HBR, procurei mais informação e cheguei ao Customer Value Report 2025, de Vikas Mittal e Michael Tsiros. O relatório apresenta a importância atribuída pelos consumidores a diferentes características de produtos e serviços em 18 sectores. Foi ao olhar para os resultados que comecei a torcer o nariz.

Por exemplo, a figura 10, sobre automóveis, apresenta o custo/acessibilidade acima da reputação da marca: na distribuição de 100 pontos pelas várias características, recebem, em média, 21 e 13,4 pontos, respectivamente. A reputação é aqui descrita em termos de confiança, satisfação dos clientes e avaliações. São médias do sector; o relatório não apresenta resultados separados para grupos com prioridades diferentes.

Ora, é perfeitamente possível que haja clientes para quem o preço pese muito mais do que a reputação da marca e outros dispostos a pagar mais pela confiança que determinada marca lhes inspira. A figura não permite perceber a dimensão desses grupos nem as suas prioridades. Junta-os numa média e deixa por responder uma pergunta essencial para quem formula uma estratégia: quais destes clientes queremos/podemos servir?

Uma característica com menor importância média pode ser decisiva para um grupo de clientes suficientemente interessante para sustentar um negócio. É nessa diversidade que uma PME pode encontrar espaço para se diferenciar, subir na escala de valor e escapar à competição pelo preço. Seguir a hierarquia média do sector pode levá-la a desvalorizar precisamente aquilo que os seus clientes-alvo mais apreciam.

Vale a pena recordar a pirâmide de Priestley, que trouxe aqui em "Ousar olhar para o nicho — o poder dos números". Sem tomar as suas percentagens como uma lei universal, a imagem recorda que o número de clientes e o poder de compra não se distribuem da mesma maneira. Um segmento pequeno pode representar uma oportunidade económica muito relevante. Ao diluir as suas preferências na média do sector, arriscamo-nos a esconder o nicho onde uma PME poderia construir o seu futuro. Para quem procura uma alternativa à guerra do preço, essa diferença merece toda a atenção, pode fazer toda a diferença.

O relatório pode ser útil como ponto de partida. O meu balde de água fria aparece quando procuro nele apoio para fazer escolhas estratégicas e encontro o "cliente médio", sem conseguir ver os diferentes clientes que a média esconde. Continuo a sentir falta da pergunta com que começo o trabalho nas empresas: quem queremos conquistar e manter, e o que procuram e valorizam esses clientes-alvo?

Na parte III, regressarei à abordagem proposta no artigo da HBR. Há ali ideias úteis para transformar o conhecimento dos clientes em prioridades e trabalho concreto, desde que saibamos de que clientes estamos a falar, os clientes-alvo.