Curiosidade do dia

Ontem, quase por acaso, li um artigo publicado pelo FT, "Almost quarter of universities nearly ran out of cash last year".

O lead do artigo é:

"Nearly a quarter of universities had less than 70 days of cash to cover their costs at the end of the 2024-25 financial year, highlighting the intensifying pressures facing the higher education sector."

O trecho que mais me impressionou foi este:

"In many cases, expansion in activity has been accompanied by increasing marginal costs rather than reductions in average cost."

Ou seja: a expansão da actividade não reduziu o custo médio, como seria esperado se houvesse ganhos de escala. Pelo contrário, veio acompanhada de custos marginais crescentes.

crescer mais → custos adicionais maiores → despesa cresce mais depressa do que a receita → menos folga financeira.

O crescimento deixou de gerar folga. Não é apenas que as universidades estejam com menos dinheiro; é que o próprio crescimento parece ter deixado de produzir o alívio económico que antes se esperava. 

Não sei porque é que isto aconteceu, mas faz-me pensar nas PME que vão atrás do volume e acabam por perder dinheiro, porque estão a trabalhar demasiados clientes na zona negativa da curva de Stobachoff.

Durante muito tempo, crescer pareceu ser sempre uma boa notícia. Mais clientes, mais encomendas, mais actividade, mais pessoas, mais metros quadrados, mais viaturas, mais turnos, mais facturação. O problema é que a facturação é uma vaidade muito sedutora. Entra no Excel, anima reuniões comerciais, dá títulos simpáticos e cria a sensação de movimento.

Mas há crescimento que liberta uma empresa e há crescimento que a aprisiona.

Quando uma empresa cresce com os clientes errados, com encomendas erradas, com demasiadas excepções, demasiadas urgências, demasiados descontos, demasiada complexidade escondida, o volume deixa de ser sinal de saúde. Passa a ser ruído. Pior: passa a ser uma forma elegante de perder dinheiro a trabalhar mais.

É por isso que a pergunta não deve ser apenas: como podemos vender mais?

A pergunta anterior, mais difícil e mais estratégica, é outra: a quem queremos vender mais?

Porque crescer sem escolher é aceitar que o mercado escolha por nós. E, quando isso acontece, muitas vezes acordamos tarde demais: com mais actividade, mais custos, mais cansaço, mais risco — e menos margem.

Talvez a verdadeira maturidade estratégica comece aqui: deixar de confundir movimento com progresso, volume com valor e crescimento com a criação de riqueza.

No fundo, é sempre a mesma pergunta.

Quem são os clientes-alvo?

E, com a mesma coragem: que clientes, encomendas ou actividades estamos dispostos a deixar de perseguir para que o crescimento volte a gerar folga, margem e futuro?