A prioridade não é vender mais. É vender melhor.

O The Times da passada Quarta-feira publicou o artigo "Dr Martens proves it's as tough as old boots with profit turnaround" onde se pode ler:

"The footwear group, which has been battling to revive its fortunes since a troubled stock market flotation in 2021, reported a 61.3 per cent rise in adjusted pre-tax profits to £55 million for the year, ahead of analyst expectations. Shares in the company closed up 3½p, or 5.3 per cent, at 67/p.

Dr Martens has spent the past year trying to steady the business after a series of profit warnings, weak US trading and broader macroeconomic pressures dragged on nerformance."

No entanto, o que é mais interessante é a coluna ao lado, intitulada "Behind the story". Nela pode ler-se uma lição importante para muitas PME: crescer nem sempre implica criar valor.

A empresa apresentou uma forte subida dos lucros ajustados antes de impostos. Mas o mais interessante não é apenas o aumento do lucro. É perceber como esse lucro apareceu. A Dr. Martens não recuperou por vender mais a qualquer preço. Recuperou porque começou a vender melhor.

Nos anos anteriores, a empresa tinha acumulado problemas: excesso de inventário, descontos, pressão sobre margens, dificuldades no mercado norte-americano e perda de controlo em alguns canais grossistas. Havia actividade, havia vendas, havia presença de mercado. Mas a qualidade desse crescimento estava comprometida.

Este é um erro comum em muitas PME. A facturação sobe, mas a margem desce. A empresa vende mais, mas trabalha pior. Aceita clientes que consomem demasiada energia. Faz descontos para manter volume. Aumenta stocks para servir todos. No fim, fica maior, mas também mais frágil.

A Dr. Martens parece ter feito o movimento inverso: reduziu descontos, limpou inventário, reforçou a venda sem descontos (full-price) e voltou a pôr disciplina no negócio. Por isso, a primeira lição é clara: crescimento sem disciplina pode destruir valor.

A segunda lição é que a marca não é apenas marketing; é poder de preço. Uma marca forte permite resistir melhor à pressão dos descontos, cobrar mais e atrair clientes que valorizam a diferenciação, a confiança e a identidade. Para uma PME, isto não nasce apenas de publicidade. Nasce da consistência: produto, serviço, cumprimento, comunicação, experiência do cliente e reputação.

Sem marca, a empresa fica presa à comparação por preço. E, quando tudo se resume ao preço, há sempre alguém disposto a vender mais barato.

A terceira lição é que o problema principal tem de ser enfrentado directamente. Na Dr. Martens, o foco crítico estava nos Estados Unidos: inventário, procura, armazenistas e posicionamento. A empresa teve de actuar aí.

Nas PME acontece o mesmo. Muitas vezes há um produto, cliente, canal, mercado ou processo que consome energia e margem. Mas, em vez de enfrentar esse ponto, a gestão tenta compensar com mais actividade: mais propostas, mais campanhas, mais descontos, mais urgências.

Só que actividade não é estratégia. Movimento não é progresso.

A recuperação da Dr. Martens lembra-nos que, por vezes, a prioridade não é vender mais. É vender melhor: com melhor margem, melhor controlo, melhores clientes e maior coerência com a marca.

A pergunta para muitas PME é simples: estamos a crescer para criar valor, ou estamos apenas a ficar maiores?