Processos vs Procedimentos

No âmbito da acção de formação “Controlo Estatístico do Processo - SPC” da última semana na XXX, e na sequência da discussão entre o que é um procedimento e o que é um processo, aqui vai um exemplo, como prometido.


Constato, no decurso de auditorias internas que realizo a sistemas de gestão, e no âmbito de acções de formação sobre vários temas (ISO 9001; gestão de processos; SPC; modelação de sistemas; levantamento ambiental, …) que existe ainda alguma névoa relativamente ao que são, e às diferenças entre, procedimentos e processos.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define procedimento como: “modo especificado de realizar uma actividade ou um processo”, é um papel com um conjunto de regras sobre o que fazer e como fazer.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define processo como: “conjunto de actividades interrelacionadas e inter actuantes que transformam entradas em saídas”, não tem nada a ver com papeis, é acção, é transformação, é fluxo.

Consideremos, a título de exemplo, um processo para “Tratar reclamações” e um procedimento associado.

Na nossa opinião, muitas pessoas não seguem a sequência adequada para cartografar processos e redigir procedimentos, saltam logo para o detalhe de um procedimento sem fazer uma progressão gradual, do mais geral para o cada vez mais concreto. Sem esta disciplina de começar a olhar de fora para dentro, a partir de níveis de abstracção mais elevados, temos tendência a focar a nossa atenção no detalhe, no que se faz e não no que tem de ser, no “porque é que existe”.

O nível da empresa, é o mais importante, é o nível do balanced scorecard, é o nível dos objectivos associados ao desempenho do todo, ao desempenho do conjunto, é mais importante que o nível dos processos, de nada vale ter processos óptimos, óptimos locais, à custa do todo.

O nível dos macro-processos é artificial, dado que estas unidades são um instrumento de classificação e associação de processos mais ou menos relacionados, servem acima de tudo para organizar os processos (a ideia tornou-se-me necessária ao aplicar uma metodologia como o IDEF). A identificação dos macro-processos e da forma como se interrelacionam é tarefa para cerca de 2 horas de um grupo heterogéneo que no seu todo conheça bem a organização.

O nível dos processos é o nível operacional, apesar de alguns deles serem críticos para a estratégia. Ainda a este nível propomos que se continue a olhar de fora para dentro:

Antes de olhar para o interior de um processo, propomos que se equacione em primeiro lugar: qual a sua razão de ser; qual a sua finalidade, qual o seu entorno, quais as entradas, quais as saídas, quais as fronteiras.

Pensamos que esta sequência ajuda a concentrar a atenção na finalidade, nos resultados, e não nas actividades, não na quantidade de trabalho, não no que parece bem, nas boas intenções.

A Ficha que se segue foi preenchida muito rapidamente durante uma reunião com os intervenientes actuais no tratamento das reclamações recebidas por uma organização. Trata-se de uma folha em tamanho A4 que procura sistematizar o essencial da informação de um processo, antes de mergulhar no seu detalhe e perdermos capacidade de orientação estratégica.
A maior parte das organizações perde, desperdiça demasiado tempo com a cartografia e documentação dos processos, quando na prática isso pouco, ou nada, muda a realidade. Cartografar e documentar um processo é como tirar uma fotografia e dizer: “Nesta data, era assim que trabalhávamos.” Ora, o que queremos mudar é o desempenho actual, e o desempenho actual é fruto do processo actual, se perdermos demasiado tempo a cartografar e documentar um processo, esvai-se a força, o momentum, a motivação para nos concentrarmos no que é importante, a transformação dos processos para criar a empresa do futuro, a empresa capaz de gerar o desempenho futuro desejado, isso é que é o essencial, o resto é treta de consultor para justificar mais horas a facturar ao cliente, ou seja custos desnecessários.

Analisemos primeiro a razão de ser, o propósito, a finalidade do processo. È para isso que ele existe, tudo o resto é secundário.
No mundo da qualidade é vulgar, demasiado comum; apoiar, celebrar, premiar, o que é “politicamente correcto”, as boas intenções, o esforço maior ou menor e esquecer que o mais importante é chegar aos resultados. Assim, cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em, um ou mais indicadores que permitam medir de forma objectiva a evolução do desempenho.
A figura seguinte mostra como cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em indicadores mensuráveis, se não se mede, o melhor é retirar a afirmação da finalidade.

Queremos um processo capaz de: “Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional”. Como é que se vai medir? Através do tempo médio de resposta uma reclamação e através da evolução da taxa de reclamações. Um processo profissional termina com a decisão de desenvolver acções capazes de reduzir a probabilidade de uma reclamação se repetir no futuro.

Queremos um processo capaz de: “Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente”. Como é que se vai medir? Através do medição da taxa de clientes que após uma reclamação deixam de comprar. Clientes impressionados com o profissionalismo demonstrado e com a rapidez de tratamento, em princípio mantêm-se fiéis à empresa.

Queremos um processo capaz de: “Calcular os custos associados às reclamações”. Como é que se vai medir? Através do cálculo do custo associado às reclamações.

Para cada um destes indicadores, mais tarde (quando não existe sensibilidade para os números) ou mais cedo, estabelecer-se-ão metas, critérios numéricos para avaliação do desempenho, para avaliação da eficácia do processo.

Continuando a olhar o processo do exterior, identificamos as suas fronteiras: Por fim, a interacção do processo com outros processos.
Agora, começamos a abrir a “caixa negra” e sem grandes detalhes sumariamos que actividades fazem parte do processo, e que actividades, se algumas, não fazem parte do processo.
Quando precisamos de documentar um processo, temos de criar um procedimento (particularmente chamo-lhe Ficha de Processo). (Atenção, esta folha A4 que acabamos de apresentar, no limite serve para evidenciar planeamento de um processo, tal como requerido pela ISO 9001:2000 em 4.2.1d). Na prática, é o desempenho que nos vai dizer se existe um método (depende da variabilidade) e se é aceitável).

A maior parte dos procedimentos, incluem no início, um texto sob o título “Objectivo”, tipicamente esse texto anda em torno de algo como:

“Este procedimento estabelece uma metodologia de tratamento das reclamações dos clientes”

Ou:

“Este procedimento estabelece regras que visem assegurar que todas as reclamações sejam documentadas e devidamente analisadas, dando lugar a acções correctivas.”

Como se avalia o cumprimento de objectivos deste tipo? Através de auditorias de conformidade, auditorias que respondem à pergunta: “Cumpre-se, ou não?”

Propomos que se abandone esta prática e se descreva sob o título “Objectivo” não o objectivo do documento, mas o objectivo do processo que está a ser documentado, por exemplo:
“Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional.
Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente
Calcular os custos associados ás reclamações.”

Desta forma, continuamos a olhar de fora para dentro do processo e concentramo-nos nos resultados desejados, não na razão de ser do documento.


As 3 primeiras páginas deste exemplo, dizem respeito a um procedimento (Ficha de Processo) que descreve um processo (Tratar Não-Conformidades).

Um processo é um conjunto de actividades, um procedimento é o documento que descreve quais são as actividades que se executam (página 2 do exemplo) e como se executam (página 3 do exemplo, será que no seu caso, a sua empresa precisa de uma página 3? Tudo depende da complexidade das actividades, da rotatividade dos colaboradores). Assim, um procedimento pode ser só composto pelas duas primeiras páginas.

Estão já a adivinhar que uma auditoria a um processo descrito desta forma, vai se concentrar mais facilmente na eficácia, no desempenho e não na honestidade, no saber se as pessoas cumprem o que dizem que fazem. Honestidade sem eficácia, muito facilmente fará de nós companheiros dos músicos do Titanic, cumprimos as nossas tarefas, somos colaboradores bem comportados, apesar do barco estar a afundar-se.

Why Do You Want to Acquire an Unprofitable Customer?

Acerca de clientes não rentáveis, asssunto sobre o qual falamos aqui, encontrei neste blog esta preciosidade.: "Why Do You Want to Acquire an Unprofitable Customer?"

Esta parcela é elucidativa: "According to the International Herald Tribune:The company said that in a break with tradition, it would put profit before market share. "We will no long conduct operations that don't produce profits," said Toshimas Iue, president.

Ainda há dias encontrei algo do mesmo género sobre as companhias de aviação, quando se começaram a sentir realmente apertadas, tiveram de cortar as rotas não rentáveis. "Volume is vanity; profit is sanity."

O mesmo em relação à GM, por vezes mais preocupada com a quota de mercado do que com a rentabilidade!

Ou seja, daqui:
"¿Cuáles son los errores más comunes en marketing? Uno de los más comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamental analizar el mercado, los productos, los segmentos y los clientes. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales."

Factos que suportam o nosso modelo de interpretar a realidade

Neste Boletim, procurámos lançar alguns avisos sobre o que pode falhar ao desenvolver um Balanced Scorecard. Na sua página 4 chamamos a atenção para um dos erros mais comuns : ter muitos, ter demasiados indicadores.

Ao navegar na net encontrei este artigo que vem reforçar o nosso aviso, reparem no título e no texto do "lead": "
"Swamped
Why do balanced scorecards fail? Too many metrics, not enough forward-looking visibility, according to a recent analysis of more than 2,400 companies."

Isto de fazer opções é terrível: "

"One reason is that there are far too many metrics out there — Hackett's research found that the average senior executive is inundated with 132 metrics (83 financial and 49 operational) every month. That's nearly nine times more than the number of measures landing on the desks of senior executives at best-practice companies. "

Diferentes culturas, diferentes soluções...

Esta notícia do DN recordou-me um puzzle mental que vivi há alguns meses e que ainda não resolvi.

Quando inicio o apoio ao desenvolvimento de um sistema de gestão, costumo propôr a elaboração de um cartaz para divulgação interna, algo como:

É claro que não me levam a sério com medo de más interpretações.

Acredito que a taxa de terroristas nas empresas é muito, mas muito baixa, as pessoas não fazem mal de propósito. o sistema é que é culpado. Por isso, se não gostamos do desempenho actual só há uma coisa a fazer, mudar o sistema! Nem que seja impedir que gente impreparada desempenhe uma função para a qual não está apta.

Há meses, tive a oportunidade de realizar auditorias internas aos sistemas da qualidade de duas empresas, independentes entre si, e com as quais trabalho há vários anos.

Independentemente uma da outra, tinham adoptado uma metodologia, com a qual não concordo, que vai contra os meus preconceitos pessoais ... mas que parecia estar a resultar.

Numa dessas empresas, não era invulgar toda a produção de uma máquina durante um turno, ir para segregação e escolha, porque as tarefas de controlo da qualidade eram desprezadas pelos operadores, e só o controlo final, pelo departamento da qualidade, é que detectava (quando o detectava) defeitos. O que obrigava a custos de separação, custos de reparação, custos de resíduos e custos de produção extra.

Durante a auditoria, alguém abeirou-se do auditado do momento e disse: "Por favor, veja se aprova a peça, se ela está em condições, por que XXX parou a máquina e diz que só recomeça quando lhe garantirem que a peça está OK".

Como foi possível esta revolução do dia para a noite em termos de comportamento?

A empresa tinha começado há alguns meses, uma reunião mensal por turno, onde eram apresentados aos operadores, e só aos operadores, os resultados da não qualidade por operador, por máquina e por peça!!! Este "por operador" provoca-me uma rejeição instintiva, no entanto parece que entre os operadores despertou um sentimento de brio que levou à alteração de comportamentos, será?

A verdade é que há anos que a empresa tentava várias alternativas para conseguir esta mudança.

Isto de culturas é ..., não tenho palavras. Uma vez dei comigo, tive de me beliscar, a ouvir numa conversa entre vizinhos, eu era um deles, alguém invectivar a sua empresa (uma multinacional americana) porque lhe pedia que pensasse.

A variabilidade é inimiga da variedade

A capacidade de seduzir clientes passa pela possibilidade de lhes oferecer coisas diferentes: cores, cheiros, atributos, ... enfim variedade.

O grande inimigo da variedade é a varibilidade, a variação. Quando a variação é elevada perde-se muita energia e talento a apagar fogos, em detrimento do investimento no novo.

A variabilidade mede-se através do desvio padrão. O desvio padrão representa-se pela letra grega sigma. Assim, há que reduzir a variabilidade, há que reduzir o sigma, dai o nome reduzir o sigma = redsigma.

Este artigo foi marcante para o meu percurso profissional. Foi por esta altura, 1990, que descobria o poder dos métodos Taguchi para criar sistemas robustos, sistemas mais imunes à influência da variabilidade das entradas, na variabilidade das saídas do sistema.

Outra vez Tom Peters

Desde "Em Busca da Excelência" que sigo este senhor. Da próxima vez que forem a uma livraria, procurem o seu livro "Re-imagine" e apreciem a estética do livro, escolham um em inglês, esse terá de certeza a linguagem que Tom prefere, sobretudo os palavrões.

Aqui encontrei mais este libelo contra os peixes grandes, os paquidérmicos incumbentes, ou como diriam alguns, os centros de poder nacionais (de cada país), (ou melhor, a favor dos peixes rápidos, apaixonados, flexíveis)

"WallopWalmart16 list of "musts" if you are a "little guy" (one-person accountancy, restaurant, community bank, etc) out to eat the Big Guys' lunch:

*Niche-aimed. (Never, ever "all things for all people," a "mini-Wal*Mart.)

*Never attack the monsters head on! (Instead steal niche business and lukewarm customers.)

*"Dramatically different." (La Difference ... within our community, our industry regionally, etc ... is as obvious as the end of one's nose!) (THIS IS WHERE MOST MIDGETS COME UP SHORT.)

*Compete on value/experience/intimacy, not price. (You ain't gonna beat the behemoths on cost-price in 9.99 out of 10 cases.)

*Emotional bond with Clients, Vendors. (BEAT THE BIGGIES ON EMOTION/CONNECTION!!)

*Hands-on, emotional leadership. ("We are a great & cool & intimate & joyful & dramatically different team working to transform our Clients lives via Consistently Incredible Experiences!")

*A community star! ("Sell" local-ness per se. Sell the hell out of it!)

*An incredible experience, from the first to last moment—and then in the follow-up! ("These guys are cool! They 'get' me! They love me!")

*DESIGN! ("Design" is a premier weapon-in-pursuit-of-the sublime for small-ish enterprises, including the professional services.)

*Employer of choice. (A very cool, well-paid place to work/learning and growth experience in at least the short term ... marked by notably progressive policies.) (THIS IS EMINENTLY DO-ABLE!!)

*Sophisticated use of information technology. (Small-"ish" is no excuse for "small aims"/execution in IS/IT!)

*Web-power! (The Web can make very small very big ... if the product-service is super-cool and one purposefully masters buzz/viral marketing.)

*Innovative! (Must keep renewing and expanding and revising and re-imagining "the promise" to employees, the customer, the community.)

*Brand-Lovemark* (*Kevin Roberts) Maniacs! ("Branding" is not just for big folks with big budgets. And modest size is actually a Big Advantage in becoming a local-regional-niche "lovemark.")

*Focus on women-as-clients. (Most don't. How stupid.)

*Excellence! (A small player ... per me ... has no right or reason to exist unless they are in Relentless Pursuit of Excellence. One earns the right— one damn day and client experience at a time!— to beat the Big Guys in your chosen niche!)"

Procurar um oceano azul em vez de um mar infestado de piranhas

Esta noticia do DN: "'Low cost' já transportam 10% dos passageiros"

Fez-me recordar uma entrevista recente que ouvi na rádio, ao antigo jogador do Sporting Manuel Fernandes.

Ás tantas Manuel Fernandes recorda a preparação de um jogo para as competições europeias em que o Sporting ía defrontar uma poderosa equipa inglesa. O treinador do Sporting à altura, Malcolm Allison, terá dito à equipa: "Se jogarmos à nossa maneira, aproveitando as características dos jogadores portugueses temos fortes probabilidades de ganhar, se formos jogar à inglesa, vamos jogar no campo deles, e não teremos hipóteses de ganhar"

Assim: "O preço é talvez a "arma mais importante das low cost", considera a mesma fonte da TAP. Combater esta desvantagem obriga a uma nova postura no mercado. A companhia aérea liderada por Fernando Pinto realiza todas as quintas-feiras à noite um leilão de destinos, que são licitados on line. Por vezes, encontram-se "verdadeiras pechinchas". Também a Portugália não ficou de braços cruzados e no seu site existem vários destino a preços de saldo, a que convém acrescentar as inúmeras taxas que as companhias aplicam."

Ou seja os incumbentes parece que decidiram abandonar os seus eventuais trunfos e apostar em combater os "ingleses" com tácticas criadas por "ingleses" para jogadores "ingleses".

A dança da chuva e outros rituais

No mesmo número da Harvard Business Review, de Janeiro-Fevereiro de 1992, em que foi publicado o primeiro artigo de Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard, foi publicado um outro artigo, “Successful Change Programs Begin with Results” da autoria de Robert H. Schaffer e Harvey A. Thomson.

O artigo começa com a seguinte afirmação: “The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather.” Depois ainda acrescenta: “This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.” … “Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the “right” improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize.”

Como referimos aqui, aqui, aqui e aqui as empresas e a administração pública:
* confundem meios com fins (o que interessa é atingir resultados, não o desenvolvimento de actividades. As actividades, os projectos só interessam no sentido em que fazem com que um sistema convirja para resultados desejados);
* confundem processo com resultados (alegremente, desperdiçam-se recursos em acções repletas de boa vontade mas que não levam a lado nenhum);

A solução passa por começar pelo fim, concentrar-se nos resultados, não nas actividades.

Ora isto vai contra a matriz cultural em que vivemos, a maioria das organizações “tem medo” desta exposição clara, transparente, inequívoca, sobre qual é o nível de desempenho, e sobre, até que ponto desafios de desempenho enunciados explicitamente à priori foram, ou não, atingidos.

Os autores falam de programas, de projectos centrados nas actividades, na ocupação, na quantidade de trabalho, por contraponto a programas concentrados em resultados.

Por exemplo: certificação de empresas segundo a ISO 9001. Quantos projectos de implementação de um sistema de gestão da qualidade começam pelos resultados que se pretendem obter? Para a maioria os objectivos são algo que se acrescenta à última hora, qual tal um enxerto. Só que já é tarde de mais, nessa altura o ADN do sistema já está definido e ele assumiu que o objectivo é: obter e manter a empresa certificada.

A propósito do Choque Ideológico de hoje na RTP-N

As palavras de Vilaverde Cabral sobre a cultura francesa, no final Choque Ideológica desta noite, recordaram-me do ocaso, a um ritmo fenomenal, que está a acontecer com a divulgação da cultura francesa em Portugal.
Em 1974, os meus pais foram obrigados a matricular-me em Francês como disciplina estrangeira (pudera, o inglês era a lingua dos capitalistas e imperialistas).
Em 2006, na escola da minha filha, no 7º ano de escolaridade, o inglês é a primeira lingua estrangeira, e por cada turma de alunos que optaram por francês como segunda lingua estrangeira, existem três turmas de alunos que optaram ... pelo castelhano (teimam em chamar-lhe espanhol) como segunda lingua estrangeira. Surpreende-me a velocidade a que esta substituição está a ocorrer.

Tony Robbins

Gosto de ouvir este indivíduo.

As exportações e o que se esconde por detrás delas.

Aqui

"Ou seja, apesar de os dados não serem suficientemente desagregados, é possível concluir que o recente crescimento das exportações nacionais ocorreu em sectores que não auguram a tão necessária reestruturação da nossa economia dos sectores tradicionais para outros de maior valor acrescentado. Este facto é ainda mais preocupante, porque vários estudos demonstram que as exportações portuguesas têm vindo sistematicamente a perder quota de mercado nos últimos anos, e os últimos dados não contêm uma inversão desta tendência."

Balanced Scorecard & Dashboards

Quem trabalha com um Balanced Scorecard, mais tarde ou mais cedo vai sentir necessidade de sistematizar a informação num Dashboard.

Este livro parece-me interessante, encontrei aqui e aqui, algumas referências que podem ajudar os interessados em o adquirirem.

Se houver por aí alguém que o conheça, agradecia um comentário quanto à sua valia

Dar a volta, com ou sem estratégia?

Daqui: "Michael Braun sabe que tem de manter as mangas arregaçadas para «garantir que a Tomé Fèteira continue competitiva a longo prazo para com a concorrência do Extremo Oriente». Por um lado, aposta em produtos de nicho. Produzem-se, sobretudo, grosas de ferrador, limas para serras de correntes e pequenas limas para ferramentas multifuncionais. Por outro lado, a aposta na automatização da produção prossegue nos próximos três a cinco anos e requer um investimento de um milhão de euros. "

A automatização pode apontar para a produção em massa, a não ser que seja algo como mudança rápida de ferramentas, produção em massa é o contrário de produção para nicho.

E daqui: Fica a ideia de que os clientes só estão a voltar porque "Dez categorias ficaram sujeitas a restrições em termos de importações da China. "É evidente que o sistema está a funcionar naquelas dez categorias"

Se isto é verdade, então estamos mal. Quer dizer que a vantagem competitiva é artificial, depende das regras da UE. Como a UE tem mais consumidores que produtores e operários no sector têxtil, mais tarde ou mais cedo, a maioria vai exigir não ser prejudicada. E se as empresas não vislumbram reais vantagens competitivas no seu posicionamento, é natural que se sintam presas fáceis para a operação torniquete "É que os compradores internacionais estão a voltar às origens (a Portugal), no entanto, querem que as empresas locais adoptem os preços praticados na China." Pudera, se os compradores regressam porque são obrigados pela burocracia de Bruxelas, continuam, e com razão, a sentirem-se como a parte forte numa relação desigual.

Agora, se os compradores regressarem porque sentem que há vantagens reais para o negócio, em trabalhar com empresas portuguesas, aí será menos difícil caminhar para uma relação de parceria. Isso só vai acontecer se as empresas apostarem nas diferenças face à China e India.


W. Chan Kim & Renée Mauborgne são os autores de um ”best seller” publicado em 2005 “Blue Ocean Strategy” onde descrevem uma metodologia de trabalho a que chamaram “Value innovation”. O livro acaba por compilar e acrescentar algo mais, a uma série de artigos que os autores foram publicando ao longo dos anos na Harvard Business Review.

Dois desses artigos encheram as minhas medidas:
* “Tipping point leadership” de Abril de 2003 (qualquer chefia do sector público ou privado, ao ser nomeada, devia receber um reprint deste artigo. Nele conta-se a história, e procuraram-se tirar ensinamentos do particular para o geral, de como William Bratton em Fevereiro de 1994, nomeado comissário da polícia de New York, sem orçamento, sem choraminguices, sem politiquices, transformou uma das cidades mais violentas dos Estados Unidos, quase uma pré-Beirute nos anos 80, numa das grandes cidades mais seguras, senão mesmo a mais segura. “Leaders like Bratton know how to reach the organization’s tipping point without extra resources. They can achieve a great deal with the resources they have. What they do is concentrate their resources on the places that are most in need of change and that have the biggest possible payoffs. This idea, in fact, is at the heart of Bratton’s famous (and once hotly debated) philosophy of zero-tolerance policing”;
* “Value innovation – The strategic logic of high growth” de Janeiro-Fevereiro de 1997, onde os autores apresentam a “curva de valor”, mais tarde (Junho de 2002 com o artigo “Charting your company’s future” designada como “strategic canvas”. E é por causa desta curva que me lembrei destes autores a propósito das notícias acima.

Segundo Kim & Mauborgne, antes dos membros da gestão de topo formularem uma nova estratégia, têm de primeiro chegar a um entendimento comum sobre qual a posição, a situação actual da organização, e isso pode fazer-se com o “strategic canvas”: uma curva de valor é um gráfico que descreve a forma como uma organização configura a sua oferta aos clientes. Desenha-se, marcando pontos num gráfico, em que em ordenadas temos o valor relativo de uma oferta face à concorrência, e em abcissas os factores chave para a concorrência.

Por exemplo:

A figura representa a curva de valor para uma cadeia de hotéis franceses do grupo Accor, Formule 1, face à oferta típica dos hotéis de uma e duas estrelas. Os hotéis Formule 1, identificaram um cliente-alvo e concentraram tudo na sua satisfação, tendo evitado desperdiçar recursos que não se traduzissem em retorno, através da satisfação dos clientes-alvo.

Tendo em conta os factores chave para a competição, para fazer face à concorrência: os autores propõem que a gestão de topo responda a quatro questões:
* Que factores a nossa indústria toma por adquiridos e que podem ser eliminados?
* Que factores têm de ser reduzidos bem abaixo do desempenho padrão da indústria?
* Que factores têm de ser privilegiados bem acima do desempenho padrão da indústria?
* Que factores têm de ser criados, acrescentados e que a indústria nunca ofereceu?

Os hotéis F1, desprezam o investimento nas instalações, na estética, no tamanho dos quartos,… e tendo em conta o cliente-alvo, um profissional em viagem que precisa de um quarto para dormir e descansar, oferece-lhe: uma cama com qualidade, higiene e silêncio a um preço ligeiramente superior ao dos hotéis de 1 estrela.

Para o caso da empresa de cosméticos (?) “The Body Shop” a curva de valor pode ser:

Assim, as empresas têxteis que querem ter um futuro que não dependa de benesses temporárias de Bruxelas, podem recorrer à elaboração de uma curva de valor actual, onde se compara a sua oferta com a da concorrência europeia, nacional e asiática. Para perante essa curva actual, equacionar uma nova curva de valor para o futuro, com base nas quatro questões referidas acima.

O futuro para o textil português

"In a fast-paced environment where time-to-market and short-cycle production are powerful levers of competitive advantage, proximity has taken on much greater significance in all but "fashion" items, where once-a-season orders still prevail. As a result, the People's Republic of China, Hong Kong, Taiwan, and Korea—long the biggest sources of U.S. apparel imports and paragons of the cheap-labor model—have seen their shipments to this country decline dramatically, from 38 percent in 1991 to 16 percent in 1997."

"Given this scenario and the changes in technology, management, and manufacturing practices documented in their book, the authors are optimistic about the future of U.S. apparel and textile firms, even as many other commentators see danger ahead as a result of liberalized global trade agreements and the phasing out of the protective measures offered by the Multi-Fiber Arrangement. "

Assim: "The keys to success in an age of product proliferation, the authors found, are no longer economies of scale and cheap labor but an up-to-the-minute knowledge of what sells and what doesn't, flexible manufacturing capabilities that can respond appropriately to demand, lean rather than fat and costly inventories, and the rapid replenishment of stock."

Retirado de uma recensão do livro "A stitch in time: Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing - Lessons from the Apparel and Textile Industries"

Go ahead punk, make my day!

A cidade do Porto continua espectacular!

Ao descer a Rua Faria Guimarães, quase a chegar ao viaduto Gonçalo Cristóvão é possível observar, afixado na parede o aviso que se segue:

(Se não queres ter problemas não faças destes cantos uma retrete)

Parece que Dirty Harry anda pelo Porto:

“I know what you're thinking. Did he fire six shots or only five? Well, to tell you the truth, in all this excitement, I've kinda lost track myself. But being as this is a .44 Magnum, the most powerful handgun in the world, and would blow your head clean off, you've got to ask yourself one question: Do I feel lucky? Well, do ya, punk?”

Pessoas, pessoas, pessoas

Há cerca de 2 anos, numa Balanced Scorecard European Summit, ouvi o senhor Kaplan contar esta pequena história, quando se discutia a capacidade de, através do mapa da estratégia, identificar as funções críticas para a execução de uma estratégia.

A Disney quer que os seus parques temáticos sejam locais “perfeitos” para a diversão em família, locais onde as pessoas se sintam bem.
Quem já visitou a EuroDisney deve ter reparado na capacidade que a organização evidencia para manter um espaço com milhares de pessoas, sobretudo crianças … limpo!!!

Segundo o senhor Kaplan, o CEO da Disney terá contado, numa conferência em que participava, que uma das funções críticas num parque temático é a do pessoal da limpeza. Mas não é uma função crítica por causa da limpeza, é uma função crítica porque são dezenas (centenas?) de pessoas que passam despercebidas, incógnitas, “embebidas” na paisagem e que se estiverem atentas ao que se passa à sua volta, podem ser uma fonte de informação preciosa … por exemplo, quando uma criança se queixa à mãe, ou ao pai, de que o seu gelado está a derreter, essa pessoa pode ouvir e comunicar que é preciso rever a temperatura das arcas dos gelados. Ou seja, centenas de olhos e ouvidos atentos ao que se passa no terreno e que fornecem informação "on-line", para se conseguir ajustar, afinar o funcionamento do parque.

Assim, é fundamental identificar quais são as funções críticas para o sucesso do negócio. No entanto, não chega nomear as funções, é preciso também descrever claramente o que se espera delas, quais as actividades concretas e finalidades a perseguir.

Da última vez que me desloquei a uma loja de roupa de uma conhecida marca espanhola, foi numa quinta-feira a meio da manhã, estavam cerca de “meia-dúzia” de clientes na loja.
Escolhi um par de calças de ganga e dirigi-me à caixa central para pagar. Na caixa central estava uma funcionária “encavalitada” no balcão, entretida a “sincronizar”(?) um PDA com uma impressora em funcionamento. Outra funcionária avisava uma colega, via microfone, de que tinha uma chamada telefónica, e uma terceira funcionária aproximou-se do balcão para iniciar uma conversa com a segunda, perguntando-lhe a que horas ia almoçar.
Contei até 30 (com alguma rapidez), como ninguém ligou ao cliente, um tipo aborrecido que só queria pagar um par de calças … deixei as calças no balcão, e sem abrir o bico, saí e dirigi-me à loja ao lado. Paguei por outro par de calças mais 2,3 euros mas fui muito, mas muito melhor atendido do que esperava. Parabéns à MacModa!

Muitas empresas parece que escolhem “just a warm body”, para ocupar uma função e esquecem-se da sua preparação, da sua formação, das suas capacidades humanas intrinsecas para a função. Assim, o investimento em concepção, produção, promoção, espaço comercial, … tudo posto em causa porque, ou não se investe na formação dos RH, ou não se investe na selecção dos RH, ou não se investe na retenção dos bons RH.

Incluir no Balanced Scorecard um indicador da rentabilidade dos clientes

Do livro “Marketing para o século XXI” de Philip Kotler, Editorial Presença, página 172.

“Uma regra citada com frequência é a regra de 20/80, que nos diz que 80% dos lucros da empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis. A fórmula foi modificada recentemente, passou a ser a regra de 20/80/30, que acrescenta a observação de que os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros da empresa. Dito de outra forma, a maioria das empresas perde dinheiro com uma determinada percentagem dos clientes.”

Se as organizações seguirem uma verdadeira abordagem por processos, poderão modelar o seu funcionamento com base num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes.
Um processo é composto por um conjunto de actividades, por exemplo: o fluxograma que se segue descreve um processo de "Tratamento de encomendas"

A partir deste fluxograma, seleccionamos as caixas com verbos, sinal de intervenção humana:

Por cada encomenda recebida são executadas estas actividades; para realizar estas actividades são necessários recursos (pessoas; energia e outras utilidades, transportes, matérias-primas e serviços, instalações e equipamentos, …).

É possível isolar unidades de custo sobre o que fazemos: por clientes, por produtos, por serviços, por contratos, por projectos, …

Agora, é preciso atribuir, distribuir os custos dos recursos pelas actividades realizadas, tendo em conta as unidades de custo.

Assim, é possível atribuir custos em função das actividades realmente realizadas.

Como normalmente as empresas não seguem uma verdadeira abordagem por processos, não têm uma noção adequada dos custos reais das actividades. Por exemplo, é muito raro as empresas reflectirem nos preços, o esforço real, os custos reais de “customização”. Daí, como o produto customizado tem um preço mais ou menos semelhante ao do produto padronizado, os clientes optam pelo produto customizado.

Assim, a empresa ganha ao vender produtos padronizados, porque estão custeados correctamente (?) e depois vê os seus ganhos serem corroídos com as vendas de produtos customizados.

Robert Kaplan aqui, chama a atenção de que ao procurar expandir o número de clientes e de novas formas de os satisfazer, normalmente reduz-se a rentabilidade:

“some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services. In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says "jump," they ask "how high?" They offer additional product features and services to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services.”

Para monitorizar a evolução do relacionamento com os clientes, Kaplan sugere a inclusão no balanced scorecard de medidas da rentabilidade dos clientes:

“The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as "percentage of unprofitable customers," or "dollars lost in unprofitable customer relationships." Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits.”

Peixes rápidos vs Peixes grandes (II)

Para quem acredita que os peixes grandes vão dominar o mundo, aqui vão mais uns preguitos ...

Para quem aprecia Fusões e Aquisições, para quem dá prioridade ao crescimento não orgânico:

New rule: Agile is best; being big can bite you.
Old rule: Big dogs own the street.

New rule: Find a niche, create something new.
Old rule: Be no. 1 or no. 2 in your market.

New rule: The customer is king.
Old rule: Shareholders rule.

New rule: Look out, not in.
Old rule: Be lean and mean.

Viva a flexibilidade e a concentração no cliente, viva a concentração nas oportunidades e não nos problemas.

Tom Peters chama a atenção para: "Fortune circa 2006 and Welch got it wrong. The real Welch magic, as I see it, can be summarized in just two words: EXECUTION MANIA. "

EXECUTION MANIA = Concentrar uma organização no que é essencial!!!

Criar uma "burning platform"

Criar uma empresa concentrada no sucesso é um processo de transformação.

John Kotter no seu livro “The heart of change” propõe um trajecto dividido em 8 etapas:

Relativamente à etapa número 1, Kotter fala da necessidade de criar uma “burning platform”.
Segundo o autor, a mensagem mais importante do livro é muito simples: “As pessoas mudam o que fazem, não por causa de análises e relatórios que alteram o seu pensamento, mas por causa de uma verdade que vêem e que influencia os seus sentimentos”.

Assim, em transformações bem sucedidas, o primeiro passo é conseguir que um número crítico de pessoas aja com urgência suficiente. Uma das formas de o conseguir, passa por criar uma “burning platform”, uma situação que induz as pessoas a querem mudar, porque o futuro, o novo será sempre melhor do que o que existe actualmente.

O termo “burning platform” foi cunhado:

Quando a plataforma de petróleo Piper Alpha no Mar do Norte se incendiou, um trabalhador ficou cercado pelo fogo num canto da plataforma. Em vez de uma morte certa pelo fogo, ele preferiu escolher uma morte provável, dando um salto de cerca de 30 metros, da plataforma para o mar gelado.

O termo “burning platform” é agora usado, para descrever uma situação em que as pessoas são forçadas a agir porque a alternativa de nada fazer é de alguma forma pior.

Robert Sapolsky na comunicação “Response to stress” descreve como um ser vivo responde a uma situação de stress, se olharmos para uma empresa como um ser vivo é possível relacionar o que Sapolsky escreve com o que acontece numa situação de “burning platform”.

“Para sobreviver a uma crise, um sistema vivo precisa de energia. Assim, mobiliza energia para a sua corrente sanguínea, descarregando glicose o mais rapidamente possível, por isso faz subir a frequência das batidas do coração.
Depois, começa a desligar todos os projectos de longo prazo – fecha tudo o que não é essencial, por exemplo, a digestão, a reprodução e a reparação de tecidos.
De seguida, desliga o sistema imunitário, porque nessa situação de stress, o sistema imunitário não pode ajudar o organismo nesses dois ou três minutos cruciais quando está sob ataque (ou quando acredita que está sob ataque).

Ou seja, tudo se concentra no que é essencial.
Tudo o que está a mais é atirado borda fora!

Ora aí está um soundbyte profundo...

"Culture eats strategic plans for lunch."

William Rupp, MD & CEO Luther/Midelfort-Mayo Health System