O Diario de Notícias de hoje traz este artigo "Qualificação de pessoal é prioritária para as empresas ", assinado por Maria João Espadinha".
No princípio do artigo pode ler-se: "A maioria dos gestores portugueses (59%) considera que a qualificação do pessoal é a área mais prioritária para a sua empresa a médio prazo."
No final do artigo pode ler-se: "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global. Já 64% dos inquiridos acreditam que as melhorias passam pelo incentivo fiscal à formação dos trabalhadores nas empresas"
Se a qualificação do pessoal é realmente a área mais prioritária, então, para que falar de incentivos fiscais?
Eu pensava que a formação, que a qualificação dos recursos humanos era um instrumento para cumprir uma finalidade, não uma finalidade em si própria.
Do artigo retiro ainda a seguinte afirmação "O critério da formação dos colaboradores é mais importante, na opinião dos gestores portugueses, do que factores como a investigação e desenvolvimento (58%), a internacionalização (36%) ou a exportação (21%). "
Como é que pode ser mais importante? Estamos a comparar alhos com bugalhos.
Se uma organização apostar na investigação e desenvolvimento, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se uma organização apostar na exportação, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se...
Ou seja, mais um exemplo de "Activity-centered management" e de "rain dance" dar formação aos colaboradores... "sounds good, looks good, smells good, makes you feel good - but has no impact on bottomline performance, it's rain dance"
Formar colaboradores não é estratégia, é uma boa prática tal como "Não baterás no teu consorte"; ou "Não praticarás racismo"; ou "Pagarás os impostos devidos"; ou "Não roubarás"; ou, como escrevia Chesterton "Não puxarás o rabo do gato"
Agora o que compreendo, e por isso me preocupo é esta parte: "os responsáveis questionados defendem que o critério mais importante para o sucesso é ser o mais competitivo em preços/custos (63%), " não admira que como consequência directa se conclua "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global." Ou seja, consciente, ou inconscientemente, os dirigentes portugueses continuam a apostar na proposta de valor do custo mais baixo, para competir no mercado do preço mais baixo. Quem compete no mercado do preço baixo produz necessariamente produtos standard, produtos que não são novidade, são produtos clássicos, batidos e mais do que batidos... as máquinas quase que já funcionam sózinhas, são robots que executam as tarefas... Ok e a formação é que é o critério-chave?
Quantas empresas terão de fechar, até que que a maioria dos "dirigentes portugueses" perceba que o mercado do preço neste país (para produção de bens transaccionáveis) não tem futuro? Será sempre mais barato encomendar da China, de Marrocos, e qualquer dia do Benin.
quinta-feira, setembro 28, 2006
A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"
No rescaldo de uma acção de formação dada na passada semana, alguém desabafando em voz alta disse: "Isto é muito lindo, muito interessante... mas como se convence uma organização de que precisa de mudar?!"
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
Há 2/3 anos que uso o exemplo das universidades privadas, nas acções de formação sobre o Balanced Scorecard e sobre a formulação de estratégias. Só quem anda distraído é que pode agora clamar aos céus.
Por que razão há-de uma família optar por colocar um seu membro numa universidade privada? Antigamente a resposta-tipo era clara, a proposta de valor típica de uma universidade privada era oferecer um lugar para alguém que tinha sido excluído do sistema de ensino superior público. Hoje, a demografia e o crescimento de vagas no ensino superior público, tornaram essa antiga proposta de valor obsoleta. Qual a proposta de valor actual?
Peter Drucker escreveu no clássico "Managing for results": "The customers have to be assumed to be rational. But their rationality is not necessarily that of the manufacturer; it is that of their own situation. To assume - as has lately become fashionable - that customers are irrational is as dangerous a mistake as it is to assume that the customer's rationality is the same as that of the manufacturer or supplier - or that it should be."
Não adianta culpar o Estado, nem os consumidores.
Relativamente a estes últimos há que os seduzir, há que os cativar, há que calçar os seus sapatos e perguntar por que deverá a opção pela nossa universidade privada ser a resposta racionalmente correcta para alguém?
Ou seja, qual a nossa estratégia de diferenciação? (Já que pelo preço nunca serão competitivas, a menos que exista cheque ensino).
quarta-feira, setembro 27, 2006
Há indicadores e indicadores
Através do blog Blasfémias, tive conhecimento desta preciosidade (DR 180 SÉRIE I de 2006-09-18, Resolução do Conselho de Ministros n.º 115/2006, D.R. n.º 180, Série I de 2006-09-18Presidência do Conselho de MinistrosAprova o Plano Nacional contra a Droga e as Toxicodependências no médio prazo até 2012, bem como o Plano de Acção contra a Droga e as Toxicodependências no curto prazo até 2008).
Há mais de uma semana que estes quadros não me saiem da cabeça, então é assim que medem? São estes os indicadores que monitorizam? Isto é, infelizmente, uma autêntica anedota, quem é que acredita que organizações viradas, vidradas, condenadas ao sucesso seguem indicadores deste tipo?
Um indicador que mede o número de reuniões realizadas! Brincamos! Podemos realizar mil reuniões de treta que nada acontecerá. Agora, se realizarmos boas reuniões e as reuniões necessárias (não um número inflacionado), quais serão os frutos visíveis?
Acréscimo de recursos humanos? Um indicador!!! Na minha humilde opinião pensava que o acréscimo de recursos humanos seria uma ferramenta para atingir uma meta concreta, não um fim em si mesmo. É tão fácil, metem-se 4/5 novos colaboradores que não percebem, nem fazem nada, e tudo OK, o objectivo foi cumprido!!!
Estes indicadores, número de conferências, fazem-me lembrar a Expo98, ou o Euro2004... realiza-se uma conferência, felicitamo-nos, aplicamos um visto de "feito" e no terreno o que muda, como é que isso fortalece a posição portuguesa? Os indicadores são quase todos, formas de medir a realização de acções, de rituais. Poucos são sobre o cumprimento de resultados concretos no terreno.
A monitorização deve incidir sobre duas perspectivas: a monitorização das acções, das actividades, dos planos, para que estes não derrapem (acções que se atrasam, custos que disparam,...); e a monitorização sobre os resultados. As acções não são fins em si mesmos, são instrumentos para convergir para o sucesso, para o cumprimento de resultados que decorram directamente da missão da organização!
É como se uma empresa, com um processo designado "Visitar clientes" dedicado a ganhar encomendas, elegesse como indicador de desempenho o "Número de visitas". As visitas podem ser um fracasso, pode não se vender nada, mas o comercial pode apresentar no final de cada mês bonitos números sobre a quantidade de visitas que fez.
Aconselhamos quem redige indicadores deste tipo, a procurar numa biblioteca o número de Janeiro/Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review (exactamente, o mesmo número em que saiu o primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - página 71), e na página 80 leia e releia o artigo de Robert Schaffer e Harvey Thomson intitulado "Successful Change Programs Begin with Results".
Em Portugal, a maioria dos gestores continua mergulhada naquilo a que os americanos chamam "Activity-centered change"... lembro-me do primeiro-ministro António Guterres, se se despejar dinheiro em cima de um problema, o problema desaparece (mentira, o dinheiro desaparece e o problema aumenta). A mentalidade subjacente à "Activity-centered Change" acredita que as actividades geram os resultados e confunde meios com fins.
"Results-driven Change" começa pelo fim, numa folha branca especificamos os resultados concretos que queremos atingir. Depois, desenvolvemos acções concretas de raíz para convergir para os resultados futuros desejados. O que interessa são os resultados concretos a atingir.
Há mais de uma semana que estes quadros não me saiem da cabeça, então é assim que medem? São estes os indicadores que monitorizam? Isto é, infelizmente, uma autêntica anedota, quem é que acredita que organizações viradas, vidradas, condenadas ao sucesso seguem indicadores deste tipo?
Um indicador que mede o número de reuniões realizadas! Brincamos! Podemos realizar mil reuniões de treta que nada acontecerá. Agora, se realizarmos boas reuniões e as reuniões necessárias (não um número inflacionado), quais serão os frutos visíveis?
Acréscimo de recursos humanos? Um indicador!!! Na minha humilde opinião pensava que o acréscimo de recursos humanos seria uma ferramenta para atingir uma meta concreta, não um fim em si mesmo. É tão fácil, metem-se 4/5 novos colaboradores que não percebem, nem fazem nada, e tudo OK, o objectivo foi cumprido!!!
Estes indicadores, número de conferências, fazem-me lembrar a Expo98, ou o Euro2004... realiza-se uma conferência, felicitamo-nos, aplicamos um visto de "feito" e no terreno o que muda, como é que isso fortalece a posição portuguesa? Os indicadores são quase todos, formas de medir a realização de acções, de rituais. Poucos são sobre o cumprimento de resultados concretos no terreno.
A monitorização deve incidir sobre duas perspectivas: a monitorização das acções, das actividades, dos planos, para que estes não derrapem (acções que se atrasam, custos que disparam,...); e a monitorização sobre os resultados. As acções não são fins em si mesmos, são instrumentos para convergir para o sucesso, para o cumprimento de resultados que decorram directamente da missão da organização!
É como se uma empresa, com um processo designado "Visitar clientes" dedicado a ganhar encomendas, elegesse como indicador de desempenho o "Número de visitas". As visitas podem ser um fracasso, pode não se vender nada, mas o comercial pode apresentar no final de cada mês bonitos números sobre a quantidade de visitas que fez.Aconselhamos quem redige indicadores deste tipo, a procurar numa biblioteca o número de Janeiro/Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review (exactamente, o mesmo número em que saiu o primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - página 71), e na página 80 leia e releia o artigo de Robert Schaffer e Harvey Thomson intitulado "Successful Change Programs Begin with Results".
Em Portugal, a maioria dos gestores continua mergulhada naquilo a que os americanos chamam "Activity-centered change"... lembro-me do primeiro-ministro António Guterres, se se despejar dinheiro em cima de um problema, o problema desaparece (mentira, o dinheiro desaparece e o problema aumenta). A mentalidade subjacente à "Activity-centered Change" acredita que as actividades geram os resultados e confunde meios com fins.
"Results-driven Change" começa pelo fim, numa folha branca especificamos os resultados concretos que queremos atingir. Depois, desenvolvemos acções concretas de raíz para convergir para os resultados futuros desejados. O que interessa são os resultados concretos a atingir.
terça-feira, setembro 26, 2006
Qual a finalidade de um Índice Nacional de Satisfação?
O semanário Sol do passado dia 23 de Setembro, na sua página 14 apresenta um artigo intitulado “Governo cria índice para avaliar serviços” da autoria de Mariana Adam e Marta Moitinho Oliveira.
O artigo começa por esclarecer que “O EXECUTIVO pretende criar um índice nacional de satisfação para perceber como é que os utentes avaliam a qualidade dos serviços públicos”
Segundo o artigo, em 2004, o Ministério da Saúde recebeu 31 205 queixas de utentes. Uma nota no canto inferior esquerdo da página concretiza “Os médicos são o grupo mais visado pelas que na maior parte dos casos ocorrem devido a demoras no atendimento.”
Quando ligamos para o serviço de apoio a clientes de uma operadora de rede de telemóveis e estamos em fila de espera 8/10 minutos, não faz qualquer sentido descarregar a nossa ira sobre quem nos atende. Não é essa pessoa que define quantos trabalhadores estarão ao serviço dessa operadora nesse dia.
Quando uma organização define que um médico tem 15 minutos para receber um utente em consulta, e tem de dar vazão a 16 utentes por turno… todos sabemos, ou imaginamos que algo vai correr mal nos cálculos (a lei de Murphy).
Quanto tempo em média, demora uma consulta real?
Se calhar mais de 15 minutos. Portanto, naturalmente ocorrerá uma derrapagem que se acentuará à medida que o turno se escoar.
Não estamos perante terroristas, o número de queixas será um produto natural deste sistema. Se se quiser melhorar o desempenho, o sistema terá de ser modificado de alguma forma, mesmo que não se modifique o critério dos 15 minutos. Basta pensar à Bratton, nem será preciso mais dinheiro.
Agora o EXECUTIVO que se lembre de Juran: "“Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people." Este postal chama
a atenção para "You could be a genius - if only you had a good system "
O artigo começa por esclarecer que “O EXECUTIVO pretende criar um índice nacional de satisfação para perceber como é que os utentes avaliam a qualidade dos serviços públicos”
Segundo o artigo, em 2004, o Ministério da Saúde recebeu 31 205 queixas de utentes. Uma nota no canto inferior esquerdo da página concretiza “Os médicos são o grupo mais visado pelas que na maior parte dos casos ocorrem devido a demoras no atendimento.”
Quando ligamos para o serviço de apoio a clientes de uma operadora de rede de telemóveis e estamos em fila de espera 8/10 minutos, não faz qualquer sentido descarregar a nossa ira sobre quem nos atende. Não é essa pessoa que define quantos trabalhadores estarão ao serviço dessa operadora nesse dia.
Quando uma organização define que um médico tem 15 minutos para receber um utente em consulta, e tem de dar vazão a 16 utentes por turno… todos sabemos, ou imaginamos que algo vai correr mal nos cálculos (a lei de Murphy).
Quanto tempo em média, demora uma consulta real?
Se calhar mais de 15 minutos. Portanto, naturalmente ocorrerá uma derrapagem que se acentuará à medida que o turno se escoar.
Não estamos perante terroristas, o número de queixas será um produto natural deste sistema. Se se quiser melhorar o desempenho, o sistema terá de ser modificado de alguma forma, mesmo que não se modifique o critério dos 15 minutos. Basta pensar à Bratton, nem será preciso mais dinheiro.
Agora o EXECUTIVO que se lembre de Juran: "“Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people." Este postal chama
a atenção para "You could be a genius - if only you had a good system "
segunda-feira, setembro 25, 2006
When Crowds Aren't Wise
Retirei estes trechos do número de Setembro da revista Harvard Business Review, de um artigo da autoria de Cass R. Sunstein intitulado "When Crowds Aren't Wise".
"Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response "wins", and each person is more likely than not to be correct."
"Businesses and governments take heed: When there isn't a lot of dispersed information within an organization, it's ill-advised to rely on what its members think."
Assim, este artigo suporta a ideia de divulgar informação dentro das organizações, nomeadamente a informação sobre o desempenho. Por exemplo, quando uma empresa que injecta peças plásticas, publica e afixa no "chão da fábrica" com frequência diária, semanal e mensal; informação sobre a produtividade (tempos de ciclo, tempos de set-up, capacidade utilizada, tempos de paragem e custos unitários), sobre a conformidade (defeitos, reclamações, custos da não-qualidade) está a formar os seus colaboradores, está-lhes a dar feedback sobre as consequências das suas acções, decisões e observações. Sem esse retorno de informação, a velocidade de aprendizagem será muito mais lenta e muito mais subjectiva. E a própria aprendizagem fundamentar-se-à mais em mitos urbanos do que em factos.
"Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response "wins", and each person is more likely than not to be correct."
"Businesses and governments take heed: When there isn't a lot of dispersed information within an organization, it's ill-advised to rely on what its members think."
Assim, este artigo suporta a ideia de divulgar informação dentro das organizações, nomeadamente a informação sobre o desempenho. Por exemplo, quando uma empresa que injecta peças plásticas, publica e afixa no "chão da fábrica" com frequência diária, semanal e mensal; informação sobre a produtividade (tempos de ciclo, tempos de set-up, capacidade utilizada, tempos de paragem e custos unitários), sobre a conformidade (defeitos, reclamações, custos da não-qualidade) está a formar os seus colaboradores, está-lhes a dar feedback sobre as consequências das suas acções, decisões e observações. Sem esse retorno de informação, a velocidade de aprendizagem será muito mais lenta e muito mais subjectiva. E a própria aprendizagem fundamentar-se-à mais em mitos urbanos do que em factos.
domingo, setembro 24, 2006
Balanced Scorecard - Ordem dos Farmacêuticos (21 e 22 de Set.)
Conforme prometido:
Acetatos relativos aos 2 dias, em tamanho real:
Acetatos relativos aos 2 dias, em tamanho real:
- módulo1; como apareceu o BSC
- módulo2; a necessidade de um BSC da 2ª geração
- módulo3; a estratégia
- módulo4; o conceito de proposta de valor
- módulo5; a dificuldade em executar uma estratégia e o papel do BSC
- módulo6; desenhar o mapa da estratégia
- módulo7; definição de indicadores
- módulo8; a formulação das iniciativas e a abordagem por processos na modelação do funcionamento de uma organização
- módulo9; a monitorização
- módulo10; o pensamento sistémico
- módulo11; o BSC e os RH, a avaliação das competências e a identificação das funções críticas
- módulo12; a ISO 9001 e o BSC
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (IV)
Conforme combinado:
Os acetatos relativos à quarta sessão podem ser encontrados aqui (2,9 MB).
Gostaria igualmente de voltar a repetir o que disse: "Quando eu era consultor criança, e pensava como uma criança. Acreditava que para implementar um sistema de gestão bastava responder às cláusulas de uma norma. Hoje, acredito que essa não é a abordagem correcta." Feito este "disclaimer" os textos que escrevi e compilei (talvez em 1999/2000) sobre as "cláusulas" da ISO 14001 podem ser encontrados aqui:
Quanto a literatura que mencionei na sessão, as referências correctas são:
Ainda a propósito da identificação dos processos será que este postal reforça o que foi transmitido?
Os acetatos relativos à quarta sessão podem ser encontrados aqui (2,9 MB).
Gostaria igualmente de voltar a repetir o que disse: "Quando eu era consultor criança, e pensava como uma criança. Acreditava que para implementar um sistema de gestão bastava responder às cláusulas de uma norma. Hoje, acredito que essa não é a abordagem correcta." Feito este "disclaimer" os textos que escrevi e compilei (talvez em 1999/2000) sobre as "cláusulas" da ISO 14001 podem ser encontrados aqui:
Quanto a literatura que mencionei na sessão, as referências correctas são:
- "Integrated Management Systems" de David Hoyle & John Thompson;
- "After The Quality Audit" de J.P. Russell & Terry Regel;
- Sobre a Theory of Constraints: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to World-Class Performance", ambos de William Dettmer.
Ainda a propósito da identificação dos processos será que este postal reforça o que foi transmitido?
sábado, setembro 23, 2006
Software para desenhar estruturas sistémicas
Teoria vs realidade
Da próxima vez que um qualquer político, de um qualquer partido, de um qualquer governo, disser que a tecnologia cria empregos (com relevância estatística), lembrar-me-ei deste artigo, "What's Really Propping Up The Economy " na revista Business Week de 25 de Setembro.
Por outro lado, o artigo reforça um mantra que repito há alguns anos: "Profissões de futuro? Todas as ligadas ao tratamento dos gerontes, e ao tratamento dos seus animais de estimação."
"If you really want to understand what makes the U.S. economy tick these days, don't go to Silicon Valley, Wall Street, or Washington. Just take a short trip to your local hospital."
"Since 2001, 1.7 million new jobs have been added in the health-care sector, which includes related industries such as pharmaceuticals and health insurance. Meanwhile, the number of private-sector jobs outside of health care is no higher than it was five years ago."
Por outro lado:
"Perhaps most surprising, information technology, the great electronic promise of the 1990s, has turned into one of the biggest job-growth disappointments of all time. Despite the splashy success of companies such as Google (GOOG ) and Yahoo! (YHOO ), businesses at the core of the information economy -- software, semiconductors, telecom, and the whole gamut of Web companies -- have lost more than 1.1 million jobs in the past five years. Those businesses employ fewer Americans today than they did in 1998, when the Internet frenzy kicked into high gear."
Perigos:
"The biggest worry is that demand for health care will absorb too much of the workforce and squeeze out other types of jobs. If medical spending rises to 25% of gross domestic product by 2030, as many economists expect, health care's share of jobs could grow to 15% or 16% of the labor market from today's 12%, based on historical patterns.Such a shift in employment would require health care to be the single biggest creator of jobs in the economy for the foreseeable future. And while the U.S. could in theory afford to spend 25% of GDP on health care, it's hard to imagine a world in which our children have to choose between working for the local hospital or the local health insurer."
Por outro lado, o artigo reforça um mantra que repito há alguns anos: "Profissões de futuro? Todas as ligadas ao tratamento dos gerontes, e ao tratamento dos seus animais de estimação."
"If you really want to understand what makes the U.S. economy tick these days, don't go to Silicon Valley, Wall Street, or Washington. Just take a short trip to your local hospital."
"Since 2001, 1.7 million new jobs have been added in the health-care sector, which includes related industries such as pharmaceuticals and health insurance. Meanwhile, the number of private-sector jobs outside of health care is no higher than it was five years ago."
Por outro lado:
"Perhaps most surprising, information technology, the great electronic promise of the 1990s, has turned into one of the biggest job-growth disappointments of all time. Despite the splashy success of companies such as Google (GOOG ) and Yahoo! (YHOO ), businesses at the core of the information economy -- software, semiconductors, telecom, and the whole gamut of Web companies -- have lost more than 1.1 million jobs in the past five years. Those businesses employ fewer Americans today than they did in 1998, when the Internet frenzy kicked into high gear."
Perigos:
"The biggest worry is that demand for health care will absorb too much of the workforce and squeeze out other types of jobs. If medical spending rises to 25% of gross domestic product by 2030, as many economists expect, health care's share of jobs could grow to 15% or 16% of the labor market from today's 12%, based on historical patterns.Such a shift in employment would require health care to be the single biggest creator of jobs in the economy for the foreseeable future. And while the U.S. could in theory afford to spend 25% of GDP on health care, it's hard to imagine a world in which our children have to choose between working for the local hospital or the local health insurer."
sexta-feira, setembro 22, 2006
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (VI)
Foi neste postal que colocámos a questão "Quantos procedimentos documentados tem um SGA?", chamando a atenção para o movimento inflaccionista que tende a inundar as organizações com "n" procedimentos escritos.
Depois, como os SGA's são desenvolvidos num limbo, sem ter em conta os objectivos e metas... o ADN introduzido na sua fase de concepção acaba por se concentrar na obtenção e manutenção da certificação.
A série "Pensamento sistémico aplicado a um SGA" procura ilustrar, como se pode desenvolver um SGA concentrado em obter resultados, não em responder às cláusulas da ISO 14001.
Dito isto, a suprema ironia é... há um procedimento escrito que quase não se vê num SGA, um procedimento escrito que a ISO 14001 não exige, um procedimento escrito que gosto de introduzir num SGA. Olhando para a sequência "Pensamento sistémico aplicado a um SGA?", esse procedimento sistematiza um conjunto de questões a que quem desenvolve um programa de gestão ambiental deve responder, para que se crie um programa de gestão ambiental completo.
Por exemplo: "De entre as actividades a desenvolver algumas passarão a ser realizadas sistematicamente?
a)Se sim, há que actualizar as descrições de funções das funções afectadas (4.4.1);
b)Se sim, há que as incluir num pacote de formação de novos colaboradores (4.4.2);
c)Se sim, há que formar os colaboradores actuais nas novas práticas (4.4.2)."
4.4.2 refere a cláusula da ISO 14001 que pode dar pistas de boas práticas a seguir. Se a resposta for sim, as alíneas a) b) e C) chamam a atenção para acções a incluir num programa de gestão ambiental completo.
Depois, como os SGA's são desenvolvidos num limbo, sem ter em conta os objectivos e metas... o ADN introduzido na sua fase de concepção acaba por se concentrar na obtenção e manutenção da certificação.
A série "Pensamento sistémico aplicado a um SGA" procura ilustrar, como se pode desenvolver um SGA concentrado em obter resultados, não em responder às cláusulas da ISO 14001.
Dito isto, a suprema ironia é... há um procedimento escrito que quase não se vê num SGA, um procedimento escrito que a ISO 14001 não exige, um procedimento escrito que gosto de introduzir num SGA. Olhando para a sequência "Pensamento sistémico aplicado a um SGA?", esse procedimento sistematiza um conjunto de questões a que quem desenvolve um programa de gestão ambiental deve responder, para que se crie um programa de gestão ambiental completo.
Por exemplo: "De entre as actividades a desenvolver algumas passarão a ser realizadas sistematicamente?
a)Se sim, há que actualizar as descrições de funções das funções afectadas (4.4.1);
b)Se sim, há que as incluir num pacote de formação de novos colaboradores (4.4.2);
c)Se sim, há que formar os colaboradores actuais nas novas práticas (4.4.2)."
4.4.2 refere a cláusula da ISO 14001 que pode dar pistas de boas práticas a seguir. Se a resposta for sim, as alíneas a) b) e C) chamam a atenção para acções a incluir num programa de gestão ambiental completo.
quinta-feira, setembro 21, 2006
Pergunta de outsider
Como é que um peão lisboeta atravessa a rotunda do Marquês de Pombal quando as grades do Metro estão fechadas por causa de uma greve?
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (V)
Quando formulamos os compromissos estratégicos para o ambiente, estávamos “sem o saber” a seguir as boas-práticas indicadas na cláusula 4.2 da ISO 14001.
Ao desenvolvermos um programa de gestão ambiental com cabeça, tronco e membros (a maioria dos programas que se vêem por aí têm uma, ou duas linhas) estamos, sem qualquer esforço extra, ou sem trabalhar para a burocracia do procedimento escrito, a seguir as boas-práticas indicadas em quase todas as cláusulas da ISO 14001.
Ao desenvolvermos um programa de gestão ambiental com cabeça, tronco e membros (a maioria dos programas que se vêem por aí têm uma, ou duas linhas) estamos, sem qualquer esforço extra, ou sem trabalhar para a burocracia do procedimento escrito, a seguir as boas-práticas indicadas em quase todas as cláusulas da ISO 14001.
A figura acima associa cláusulas da ISO 14001 a cada uma das acções que são incluídas no programa de gestão ambiental.
Agindo desta maneira não se constrói um Plano de Formação a partir do zero, a partir das boas intenções. Não é preciso um “Grande Planeador”, a norma ISO 14001 nem fala na necessidade de um plano de formação, aborda sim, a necessidade de planear a formação. Assim, a formação necessária é identificada e planeada no âmbito de cada programa de gestão ambiental. E já repararam como fica simples avaliar a eficácia da formação, se ela for desenvolvida desta forma!!!
E o sistema de gestão ambiental acaba por ser um portfolio de projectos, um conjunto de programas de gestão ambiental apostados no devir, na mudança; não a manutenção de procedimentos e o pregar de boas-intenções.
Como as várias cláusulas da ISO 14001 não são um fim em si mesmas, basta concentrarmo-nos no cumprimento dos objectivos e metas, que tudo o resta virá naturalmente. Não é preciso um procedimento documentado que nos diga como “respondemos” à cláusula 4.4.6, ou 4.4.3, ou …
Amanhã escreveremos sobre a suprema ironia dos procedimentos escritos.
quarta-feira, setembro 20, 2006
Ignorância, mau serviço, falta de profissionalismo, ganância(?)
Sempre que passar à frente do Sana Rex Hotel em Lisboa, na Rua Castilho. Ou sempre que vir um "banner" publicitário da "lisbon.nethotels.com" na internet, vou lembrar-me das palavras do título deste postal. Chega um tipo da província à capital, convencido que tem hotel reservado, com cópia do e-mail onde se confirmava a reserva, para bater com o nariz na porta.
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (IV)
O que aprecio nesta maneira de trabalhar é a sua capacidade de nos fazer concentrar naquilo que é essencial. 
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.
Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”
Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.
Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…
Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.
Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”
Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.
Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…
Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?
terça-feira, setembro 19, 2006
Uma oportunidade para empreendedores
A futura proibição da venda de guloseimas (a propósito o que é uma guloseima? Os leites achocolatados, ou os iogurtes hiperaçucarados também o são?) nas escolas, pode abrir uma janela de oportunidade para empreendedores. Pequenos postos de venda móvel que à porta das escolas vendam as chamadas guloseimas. Poderemos até imaginar a criação de redes de tráfico de guloseimas para dentro das escolas, o que levaria um governo futuro a legislar e a criar, futuramente, a distribuição gratuita de guloseimas (para proteger as vítimas do açúcar) e até a criar salas de ingestão de guloseimas.
Qualquer dia somos obrigados a ingerir diariamente doses controladas de bróculos, quinoa e soja, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Qualquer dia somos obrigados a caminhar 10 km por dia, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Admirável mundo novo, parece que vamos a caminho da servidão.
Qualquer dia somos obrigados a ingerir diariamente doses controladas de bróculos, quinoa e soja, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Qualquer dia somos obrigados a caminhar 10 km por dia, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Admirável mundo novo, parece que vamos a caminho da servidão.
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (III)
Até aqui, seguimos as boas-práticas de desenvolvimento de um sistema de gestão.
Praticámos retro-engenharia, “backwards thinking”: começamos pelo fim e descrevemos como queremos que seja o nosso “Futuro” (1). Depois, definimos formas de obter “Feedback” (2), indicadores que com metas associadas funcionam como critérios de sucesso, estabelecidos à partida.
Por fim, retratámos a realidade actual, o “Hoje” (3), o conjunto de estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
Resta-nos agora mobilizar os recursos para “Transformar” (4) a realidade actual numa realidade futura capaz de gerar o desempenho futuro desejado.
Transformar é um verbo, é acção. Esta é a essência da definição de sistema de gestão da ISO 9000: “sistema para estabelecer uma política (um “Futuro”, uma orientação estratégica) e “Objectivos” (indicadores e metas) e concretizar esses objectivos (desenvolver actividades capazes de “Transformar” a realidade actual na realidade futura).
As acções a desenvolver serão as acções que levarão à aplicação das “injecções”. Por exemplo:
Precisamos que na nova realidade futura seja verdade “Conhecemos a realidade ambiental da organiozação”. Na realidade actual verifica-se que “Não conhecemos a realidade ambiental da organização” e existe a necessidade de “Precisamos de conhecer a realidade ambiental da organização”, para isso temos de agir, temos de “Realizar um levantamento ambiental”.
Ou seja,
Seguindo esta metodologia, conseguimos listar as acções necessárias (a azul) para realizar a transformação.
Mais em pormenor temos aqui e aqui.
Praticámos retro-engenharia, “backwards thinking”: começamos pelo fim e descrevemos como queremos que seja o nosso “Futuro” (1). Depois, definimos formas de obter “Feedback” (2), indicadores que com metas associadas funcionam como critérios de sucesso, estabelecidos à partida.
Por fim, retratámos a realidade actual, o “Hoje” (3), o conjunto de estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
Resta-nos agora mobilizar os recursos para “Transformar” (4) a realidade actual numa realidade futura capaz de gerar o desempenho futuro desejado.
Transformar é um verbo, é acção. Esta é a essência da definição de sistema de gestão da ISO 9000: “sistema para estabelecer uma política (um “Futuro”, uma orientação estratégica) e “Objectivos” (indicadores e metas) e concretizar esses objectivos (desenvolver actividades capazes de “Transformar” a realidade actual na realidade futura).As acções a desenvolver serão as acções que levarão à aplicação das “injecções”. Por exemplo:
Precisamos que na nova realidade futura seja verdade “Conhecemos a realidade ambiental da organiozação”. Na realidade actual verifica-se que “Não conhecemos a realidade ambiental da organização” e existe a necessidade de “Precisamos de conhecer a realidade ambiental da organização”, para isso temos de agir, temos de “Realizar um levantamento ambiental”.
Ou seja,
Seguindo esta metodologia, conseguimos listar as acções necessárias (a azul) para realizar a transformação.
Mais em pormenor temos aqui e aqui.
segunda-feira, setembro 18, 2006
Rain dance...
"This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
Esta notícia no JN, fez-me lembrar um ponto defendido por Kaplan, relativamente aos objectivos estratégicos das empresas que incluem o desempenho ambiental e social no seu Balanced Scorecard.
As empresas normalmente só reportam inputs: montante de donativos, kg de géneros doados, horas de formação,... raramente reportam resultados, outputs. Se bem me lembro, chama a isto "the dark side" dos investimentos na comunidade.
Por exemplo, sempre me fez impressão ver NGO's (por exemplo, de apoio a crianças) com a sua sede em zonas caras das cidades. De certeza que dinheiro precioso que podia e devia ser encaminhado para apoiar crianças (por exemplo: número de crianças apoiadas que conseguiram passar de ano lectivo), é desviado para pagar a renda da sede.
É como as empresas que reportam o "número de horas de formação" (sem avaliar objectivamente a eficácia dessa formação).
Em suma "rain dance"
Esta notícia no JN, fez-me lembrar um ponto defendido por Kaplan, relativamente aos objectivos estratégicos das empresas que incluem o desempenho ambiental e social no seu Balanced Scorecard.
As empresas normalmente só reportam inputs: montante de donativos, kg de géneros doados, horas de formação,... raramente reportam resultados, outputs. Se bem me lembro, chama a isto "the dark side" dos investimentos na comunidade.
Por exemplo, sempre me fez impressão ver NGO's (por exemplo, de apoio a crianças) com a sua sede em zonas caras das cidades. De certeza que dinheiro precioso que podia e devia ser encaminhado para apoiar crianças (por exemplo: número de crianças apoiadas que conseguiram passar de ano lectivo), é desviado para pagar a renda da sede.
É como as empresas que reportam o "número de horas de formação" (sem avaliar objectivamente a eficácia dessa formação).
Em suma "rain dance"
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
O nosso desempenho actual, traduzido em acidentes ambientais (fugas, derrames, avarias da ETAR,...), pode ser medido através de indicadores (nº de acidentes, índice de gravidade dos acidentes, nº de reclamações da vizinhança, quantidade de residuos perigosos gerados,...).
Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.
Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.
Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)
A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?
Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.
Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.
Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.
Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.
Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.
Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?
Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.
Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.
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