Aqui
"Ou seja, apesar de os dados não serem suficientemente desagregados, é possível concluir que o recente crescimento das exportações nacionais ocorreu em sectores que não auguram a tão necessária reestruturação da nossa economia dos sectores tradicionais para outros de maior valor acrescentado. Este facto é ainda mais preocupante, porque vários estudos demonstram que as exportações portuguesas têm vindo sistematicamente a perder quota de mercado nos últimos anos, e os últimos dados não contêm uma inversão desta tendência."
terça-feira, julho 25, 2006
segunda-feira, julho 24, 2006
Balanced Scorecard & Dashboards
Quem trabalha com um Balanced Scorecard, mais tarde ou mais cedo vai sentir necessidade de sistematizar a informação num Dashboard.
Este livro parece-me interessante, encontrei aqui e aqui, algumas referências que podem ajudar os interessados em o adquirirem.
Se houver por aí alguém que o conheça, agradecia um comentário quanto à sua valia
Este livro parece-me interessante, encontrei aqui e aqui, algumas referências que podem ajudar os interessados em o adquirirem.
Se houver por aí alguém que o conheça, agradecia um comentário quanto à sua valia
domingo, julho 23, 2006
Dar a volta, com ou sem estratégia?
Daqui: "Michael Braun sabe que tem de manter as mangas arregaçadas para «garantir que a Tomé Fèteira continue competitiva a longo prazo para com a concorrência do Extremo Oriente». Por um lado, aposta em produtos de nicho. Produzem-se, sobretudo, grosas de ferrador, limas para serras de correntes e pequenas limas para ferramentas multifuncionais. Por outro lado, a aposta na automatização da produção prossegue nos próximos três a cinco anos e requer um investimento de um milhão de euros. "
A automatização pode apontar para a produção em massa, a não ser que seja algo como mudança rápida de ferramentas, produção em massa é o contrário de produção para nicho.
E daqui: Fica a ideia de que os clientes só estão a voltar porque "Dez categorias ficaram sujeitas a restrições em termos de importações da China. "É evidente que o sistema está a funcionar naquelas dez categorias"
Se isto é verdade, então estamos mal. Quer dizer que a vantagem competitiva é artificial, depende das regras da UE. Como a UE tem mais consumidores que produtores e operários no sector têxtil, mais tarde ou mais cedo, a maioria vai exigir não ser prejudicada. E se as empresas não vislumbram reais vantagens competitivas no seu posicionamento, é natural que se sintam presas fáceis para a operação torniquete "É que os compradores internacionais estão a voltar às origens (a Portugal), no entanto, querem que as empresas locais adoptem os preços praticados na China." Pudera, se os compradores regressam porque são obrigados pela burocracia de Bruxelas, continuam, e com razão, a sentirem-se como a parte forte numa relação desigual.
Agora, se os compradores regressarem porque sentem que há vantagens reais para o negócio, em trabalhar com empresas portuguesas, aí será menos difícil caminhar para uma relação de parceria. Isso só vai acontecer se as empresas apostarem nas diferenças face à China e India.
W. Chan Kim & Renée Mauborgne são os autores de um ”best seller” publicado em 2005 “Blue Ocean Strategy” onde descrevem uma metodologia de trabalho a que chamaram “Value innovation”. O livro acaba por compilar e acrescentar algo mais, a uma série de artigos que os autores foram publicando ao longo dos anos na Harvard Business Review.
Dois desses artigos encheram as minhas medidas:
* “Tipping point leadership” de Abril de 2003 (qualquer chefia do sector público ou privado, ao ser nomeada, devia receber um reprint deste artigo. Nele conta-se a história, e procuraram-se tirar ensinamentos do particular para o geral, de como William Bratton em Fevereiro de 1994, nomeado comissário da polícia de New York, sem orçamento, sem choraminguices, sem politiquices, transformou uma das cidades mais violentas dos Estados Unidos, quase uma pré-Beirute nos anos 80, numa das grandes cidades mais seguras, senão mesmo a mais segura. “Leaders like Bratton know how to reach the organization’s tipping point without extra resources. They can achieve a great deal with the resources they have. What they do is concentrate their resources on the places that are most in need of change and that have the biggest possible payoffs. This idea, in fact, is at the heart of Bratton’s famous (and once hotly debated) philosophy of zero-tolerance policing”;
* “Value innovation – The strategic logic of high growth” de Janeiro-Fevereiro de 1997, onde os autores apresentam a “curva de valor”, mais tarde (Junho de 2002 com o artigo “Charting your company’s future” designada como “strategic canvas”. E é por causa desta curva que me lembrei destes autores a propósito das notícias acima.
Segundo Kim & Mauborgne, antes dos membros da gestão de topo formularem uma nova estratégia, têm de primeiro chegar a um entendimento comum sobre qual a posição, a situação actual da organização, e isso pode fazer-se com o “strategic canvas”: uma curva de valor é um gráfico que descreve a forma como uma organização configura a sua oferta aos clientes. Desenha-se, marcando pontos num gráfico, em que em ordenadas temos o valor relativo de uma oferta face à concorrência, e em abcissas os factores chave para a concorrência.
Por exemplo: 
A figura representa a curva de valor para uma cadeia de hotéis franceses do grupo Accor, Formule 1, face à oferta típica dos hotéis de uma e duas estrelas. Os hotéis Formule 1, identificaram um cliente-alvo e concentraram tudo na sua satisfação, tendo evitado desperdiçar recursos que não se traduzissem em retorno, através da satisfação dos clientes-alvo.
Tendo em conta os factores chave para a competição, para fazer face à concorrência: os autores propõem que a gestão de topo responda a quatro questões:
* Que factores a nossa indústria toma por adquiridos e que podem ser eliminados?
* Que factores têm de ser reduzidos bem abaixo do desempenho padrão da indústria?
* Que factores têm de ser privilegiados bem acima do desempenho padrão da indústria?
* Que factores têm de ser criados, acrescentados e que a indústria nunca ofereceu?
Os hotéis F1, desprezam o investimento nas instalações, na estética, no tamanho dos quartos,… e tendo em conta o cliente-alvo, um profissional em viagem que precisa de um quarto para dormir e descansar, oferece-lhe: uma cama com qualidade, higiene e silêncio a um preço ligeiramente superior ao dos hotéis de 1 estrela.
Para o caso da empresa de cosméticos (?) “The Body Shop” a curva de valor pode ser:
Assim, as empresas têxteis que querem ter um futuro que não dependa de benesses temporárias de Bruxelas, podem recorrer à elaboração de uma curva de valor actual, onde se compara a sua oferta com a da concorrência europeia, nacional e asiática. Para perante essa curva actual, equacionar uma nova curva de valor para o futuro, com base nas quatro questões referidas acima.
sábado, julho 22, 2006
O futuro para o textil português
"In a fast-paced environment where time-to-market and short-cycle production are powerful levers of competitive advantage, proximity has taken on much greater significance in all but "fashion" items, where once-a-season orders still prevail. As a result, the People's Republic of China, Hong Kong, Taiwan, and Korea—long the biggest sources of U.S. apparel imports and paragons of the cheap-labor model—have seen their shipments to this country decline dramatically, from 38 percent in 1991 to 16 percent in 1997."
"Given this scenario and the changes in technology, management, and manufacturing practices documented in their book, the authors are optimistic about the future of U.S. apparel and textile firms, even as many other commentators see danger ahead as a result of liberalized global trade agreements and the phasing out of the protective measures offered by the Multi-Fiber Arrangement. "
Assim: "The keys to success in an age of product proliferation, the authors found, are no longer economies of scale and cheap labor but an up-to-the-minute knowledge of what sells and what doesn't, flexible manufacturing capabilities that can respond appropriately to demand, lean rather than fat and costly inventories, and the rapid replenishment of stock."
Retirado de uma recensão do livro "A stitch in time: Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing - Lessons from the Apparel and Textile Industries"
Go ahead punk, make my day!
A cidade do Porto continua espectacular!
Ao descer a Rua Faria Guimarães, quase a chegar ao viaduto Gonçalo Cristóvão é possível observar, afixado na parede o aviso que se segue:
Ao descer a Rua Faria Guimarães, quase a chegar ao viaduto Gonçalo Cristóvão é possível observar, afixado na parede o aviso que se segue:
(Se não queres ter problemas não faças destes cantos uma retrete)
Parece que Dirty Harry anda pelo Porto:
“I know what you're thinking. Did he fire six shots or only five? Well, to tell you the truth, in all this excitement, I've kinda lost track myself. But being as this is a .44 Magnum, the most powerful handgun in the world, and would blow your head clean off, you've got to ask yourself one question: Do I feel lucky? Well, do ya, punk?”
Parece que Dirty Harry anda pelo Porto:
“I know what you're thinking. Did he fire six shots or only five? Well, to tell you the truth, in all this excitement, I've kinda lost track myself. But being as this is a .44 Magnum, the most powerful handgun in the world, and would blow your head clean off, you've got to ask yourself one question: Do I feel lucky? Well, do ya, punk?”
sexta-feira, julho 21, 2006
Pessoas, pessoas, pessoas
Há cerca de 2 anos, numa Balanced Scorecard European Summit, ouvi o senhor Kaplan contar esta pequena história, quando se discutia a capacidade de, através do mapa da estratégia, identificar as funções críticas para a execução de uma estratégia.
A Disney quer que os seus parques temáticos sejam locais “perfeitos” para a diversão em família, locais onde as pessoas se sintam bem.
Quem já visitou a EuroDisney deve ter reparado na capacidade que a organização evidencia para manter um espaço com milhares de pessoas, sobretudo crianças … limpo!!!
Segundo o senhor Kaplan, o CEO da Disney terá contado, numa conferência em que participava, que uma das funções críticas num parque temático é a do pessoal da limpeza. Mas não é uma função crítica por causa da limpeza, é uma função crítica porque são dezenas (centenas?) de pessoas que passam despercebidas, incógnitas, “embebidas” na paisagem e que se estiverem atentas ao que se passa à sua volta, podem ser uma fonte de informação preciosa … por exemplo, quando uma criança se queixa à mãe, ou ao pai, de que o seu gelado está a derreter, essa pessoa pode ouvir e comunicar que é preciso rever a temperatura das arcas dos gelados. Ou seja, centenas de olhos e ouvidos atentos ao que se passa no terreno e que fornecem informação "on-line", para se conseguir ajustar, afinar o funcionamento do parque.
Assim, é fundamental identificar quais são as funções críticas para o sucesso do negócio. No entanto, não chega nomear as funções, é preciso também descrever claramente o que se espera delas, quais as actividades concretas e finalidades a perseguir.
Da última vez que me desloquei a uma loja de roupa de uma conhecida marca espanhola, foi numa quinta-feira a meio da manhã, estavam cerca de “meia-dúzia” de clientes na loja.
Escolhi um par de calças de ganga e dirigi-me à caixa central para pagar. Na caixa central estava uma funcionária “encavalitada” no balcão, entretida a “sincronizar”(?) um PDA com uma impressora em funcionamento. Outra funcionária avisava uma colega, via microfone, de que tinha uma chamada telefónica, e uma terceira funcionária aproximou-se do balcão para iniciar uma conversa com a segunda, perguntando-lhe a que horas ia almoçar.
Contei até 30 (com alguma rapidez), como ninguém ligou ao cliente, um tipo aborrecido que só queria pagar um par de calças … deixei as calças no balcão, e sem abrir o bico, saí e dirigi-me à loja ao lado. Paguei por outro par de calças mais 2,3 euros mas fui muito, mas muito melhor atendido do que esperava. Parabéns à MacModa!
Muitas empresas parece que escolhem “just a warm body”, para ocupar uma função e esquecem-se da sua preparação, da sua formação, das suas capacidades humanas intrinsecas para a função. Assim, o investimento em concepção, produção, promoção, espaço comercial, … tudo posto em causa porque, ou não se investe na formação dos RH, ou não se investe na selecção dos RH, ou não se investe na retenção dos bons RH.
A Disney quer que os seus parques temáticos sejam locais “perfeitos” para a diversão em família, locais onde as pessoas se sintam bem.
Quem já visitou a EuroDisney deve ter reparado na capacidade que a organização evidencia para manter um espaço com milhares de pessoas, sobretudo crianças … limpo!!!
Segundo o senhor Kaplan, o CEO da Disney terá contado, numa conferência em que participava, que uma das funções críticas num parque temático é a do pessoal da limpeza. Mas não é uma função crítica por causa da limpeza, é uma função crítica porque são dezenas (centenas?) de pessoas que passam despercebidas, incógnitas, “embebidas” na paisagem e que se estiverem atentas ao que se passa à sua volta, podem ser uma fonte de informação preciosa … por exemplo, quando uma criança se queixa à mãe, ou ao pai, de que o seu gelado está a derreter, essa pessoa pode ouvir e comunicar que é preciso rever a temperatura das arcas dos gelados. Ou seja, centenas de olhos e ouvidos atentos ao que se passa no terreno e que fornecem informação "on-line", para se conseguir ajustar, afinar o funcionamento do parque.
Assim, é fundamental identificar quais são as funções críticas para o sucesso do negócio. No entanto, não chega nomear as funções, é preciso também descrever claramente o que se espera delas, quais as actividades concretas e finalidades a perseguir.
Da última vez que me desloquei a uma loja de roupa de uma conhecida marca espanhola, foi numa quinta-feira a meio da manhã, estavam cerca de “meia-dúzia” de clientes na loja.
Escolhi um par de calças de ganga e dirigi-me à caixa central para pagar. Na caixa central estava uma funcionária “encavalitada” no balcão, entretida a “sincronizar”(?) um PDA com uma impressora em funcionamento. Outra funcionária avisava uma colega, via microfone, de que tinha uma chamada telefónica, e uma terceira funcionária aproximou-se do balcão para iniciar uma conversa com a segunda, perguntando-lhe a que horas ia almoçar.
Contei até 30 (com alguma rapidez), como ninguém ligou ao cliente, um tipo aborrecido que só queria pagar um par de calças … deixei as calças no balcão, e sem abrir o bico, saí e dirigi-me à loja ao lado. Paguei por outro par de calças mais 2,3 euros mas fui muito, mas muito melhor atendido do que esperava. Parabéns à MacModa!
Muitas empresas parece que escolhem “just a warm body”, para ocupar uma função e esquecem-se da sua preparação, da sua formação, das suas capacidades humanas intrinsecas para a função. Assim, o investimento em concepção, produção, promoção, espaço comercial, … tudo posto em causa porque, ou não se investe na formação dos RH, ou não se investe na selecção dos RH, ou não se investe na retenção dos bons RH.
quinta-feira, julho 20, 2006
Incluir no Balanced Scorecard um indicador da rentabilidade dos clientes
Do livro “Marketing para o século XXI” de Philip Kotler, Editorial Presença, página 172.
“Uma regra citada com frequência é a regra de 20/80, que nos diz que 80% dos lucros da empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis. A fórmula foi modificada recentemente, passou a ser a regra de 20/80/30, que acrescenta a observação de que os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros da empresa. Dito de outra forma, a maioria das empresas perde dinheiro com uma determinada percentagem dos clientes.”
Se as organizações seguirem uma verdadeira abordagem por processos, poderão modelar o seu funcionamento com base num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes.
Um processo é composto por um conjunto de actividades, por exemplo: o fluxograma que se segue descreve um processo de "Tratamento de encomendas"
“Uma regra citada com frequência é a regra de 20/80, que nos diz que 80% dos lucros da empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis. A fórmula foi modificada recentemente, passou a ser a regra de 20/80/30, que acrescenta a observação de que os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros da empresa. Dito de outra forma, a maioria das empresas perde dinheiro com uma determinada percentagem dos clientes.”
Se as organizações seguirem uma verdadeira abordagem por processos, poderão modelar o seu funcionamento com base num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes.
Um processo é composto por um conjunto de actividades, por exemplo: o fluxograma que se segue descreve um processo de "Tratamento de encomendas"
A partir deste fluxograma, seleccionamos as caixas com verbos, sinal de intervenção humana:
Por cada encomenda recebida são executadas estas actividades; para realizar estas actividades são necessários recursos (pessoas; energia e outras utilidades, transportes, matérias-primas e serviços, instalações e equipamentos, …).
É possível isolar unidades de custo sobre o que fazemos: por clientes, por produtos, por serviços, por contratos, por projectos, …
Agora, é preciso atribuir, distribuir os custos dos recursos pelas actividades realizadas, tendo em conta as unidades de custo.
Assim, é possível atribuir custos em função das actividades realmente realizadas.
Como normalmente as empresas não seguem uma verdadeira abordagem por processos, não têm uma noção adequada dos custos reais das actividades. Por exemplo, é muito raro as empresas reflectirem nos preços, o esforço real, os custos reais de “customização”. Daí, como o produto customizado tem um preço mais ou menos semelhante ao do produto padronizado, os clientes optam pelo produto customizado.
Assim, a empresa ganha ao vender produtos padronizados, porque estão custeados correctamente (?) e depois vê os seus ganhos serem corroídos com as vendas de produtos customizados.
Robert Kaplan aqui, chama a atenção de que ao procurar expandir o número de clientes e de novas formas de os satisfazer, normalmente reduz-se a rentabilidade:
Robert Kaplan aqui, chama a atenção de que ao procurar expandir o número de clientes e de novas formas de os satisfazer, normalmente reduz-se a rentabilidade:
“some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services. In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says "jump," they ask "how high?" They offer additional product features and services to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services.”
Para monitorizar a evolução do relacionamento com os clientes, Kaplan sugere a inclusão no balanced scorecard de medidas da rentabilidade dos clientes:
“The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as "percentage of unprofitable customers," or "dollars lost in unprofitable customer relationships." Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits.”
quarta-feira, julho 19, 2006
Peixes rápidos vs Peixes grandes (II)
Para quem acredita que os peixes grandes vão dominar o mundo, aqui vão mais uns preguitos ...
Para quem aprecia Fusões e Aquisições, para quem dá prioridade ao crescimento não orgânico:
New rule: Agile is best; being big can bite you.
Old rule: Big dogs own the street.
New rule: Find a niche, create something new.
Old rule: Be no. 1 or no. 2 in your market.
New rule: The customer is king.
Old rule: Shareholders rule.
New rule: Look out, not in.
Old rule: Be lean and mean.
Viva a flexibilidade e a concentração no cliente, viva a concentração nas oportunidades e não nos problemas.
Tom Peters chama a atenção para: "Fortune circa 2006 and Welch got it wrong. The real Welch magic, as I see it, can be summarized in just two words: EXECUTION MANIA. "
EXECUTION MANIA = Concentrar uma organização no que é essencial!!!
Para quem aprecia Fusões e Aquisições, para quem dá prioridade ao crescimento não orgânico:
New rule: Agile is best; being big can bite you.
Old rule: Big dogs own the street.
New rule: Find a niche, create something new.
Old rule: Be no. 1 or no. 2 in your market.
New rule: The customer is king.
Old rule: Shareholders rule.
New rule: Look out, not in.
Old rule: Be lean and mean.
Viva a flexibilidade e a concentração no cliente, viva a concentração nas oportunidades e não nos problemas.
Tom Peters chama a atenção para: "Fortune circa 2006 and Welch got it wrong. The real Welch magic, as I see it, can be summarized in just two words: EXECUTION MANIA. "
EXECUTION MANIA = Concentrar uma organização no que é essencial!!!
terça-feira, julho 18, 2006
Criar uma "burning platform"
Criar uma empresa concentrada no sucesso é um processo de transformação.
John Kotter no seu livro “The heart of change” propõe um trajecto dividido em 8 etapas:
Relativamente à etapa número 1, Kotter fala da necessidade de criar uma “burning platform”.
Segundo o autor, a mensagem mais importante do livro é muito simples: “As pessoas mudam o que fazem, não por causa de análises e relatórios que alteram o seu pensamento, mas por causa de uma verdade que vêem e que influencia os seus sentimentos”.
Assim, em transformações bem sucedidas, o primeiro passo é conseguir que um número crítico de pessoas aja com urgência suficiente. Uma das formas de o conseguir, passa por criar uma “burning platform”, uma situação que induz as pessoas a querem mudar, porque o futuro, o novo será sempre melhor do que o que existe actualmente.
O termo “burning platform” foi cunhado:
Quando a plataforma de petróleo Piper Alpha no Mar do Norte se incendiou, um trabalhador ficou cercado pelo fogo num canto da plataforma. Em vez de uma morte certa pelo fogo, ele preferiu escolher uma morte provável, dando um salto de cerca de 30 metros, da plataforma para o mar gelado.
O termo “burning platform” é agora usado, para descrever uma situação em que as pessoas são forçadas a agir porque a alternativa de nada fazer é de alguma forma pior.
Robert Sapolsky na comunicação “Response to stress” descreve como um ser vivo responde a uma situação de stress, se olharmos para uma empresa como um ser vivo é possível relacionar o que Sapolsky escreve com o que acontece numa situação de “burning platform”.
“Para sobreviver a uma crise, um sistema vivo precisa de energia. Assim, mobiliza energia para a sua corrente sanguínea, descarregando glicose o mais rapidamente possível, por isso faz subir a frequência das batidas do coração.
Depois, começa a desligar todos os projectos de longo prazo – fecha tudo o que não é essencial, por exemplo, a digestão, a reprodução e a reparação de tecidos.
De seguida, desliga o sistema imunitário, porque nessa situação de stress, o sistema imunitário não pode ajudar o organismo nesses dois ou três minutos cruciais quando está sob ataque (ou quando acredita que está sob ataque).
Ou seja, tudo se concentra no que é essencial.
Tudo o que está a mais é atirado borda fora!
John Kotter no seu livro “The heart of change” propõe um trajecto dividido em 8 etapas:
Relativamente à etapa número 1, Kotter fala da necessidade de criar uma “burning platform”.
Segundo o autor, a mensagem mais importante do livro é muito simples: “As pessoas mudam o que fazem, não por causa de análises e relatórios que alteram o seu pensamento, mas por causa de uma verdade que vêem e que influencia os seus sentimentos”.
Assim, em transformações bem sucedidas, o primeiro passo é conseguir que um número crítico de pessoas aja com urgência suficiente. Uma das formas de o conseguir, passa por criar uma “burning platform”, uma situação que induz as pessoas a querem mudar, porque o futuro, o novo será sempre melhor do que o que existe actualmente.
O termo “burning platform” foi cunhado:
Quando a plataforma de petróleo Piper Alpha no Mar do Norte se incendiou, um trabalhador ficou cercado pelo fogo num canto da plataforma. Em vez de uma morte certa pelo fogo, ele preferiu escolher uma morte provável, dando um salto de cerca de 30 metros, da plataforma para o mar gelado.
O termo “burning platform” é agora usado, para descrever uma situação em que as pessoas são forçadas a agir porque a alternativa de nada fazer é de alguma forma pior.
Robert Sapolsky na comunicação “Response to stress” descreve como um ser vivo responde a uma situação de stress, se olharmos para uma empresa como um ser vivo é possível relacionar o que Sapolsky escreve com o que acontece numa situação de “burning platform”.
“Para sobreviver a uma crise, um sistema vivo precisa de energia. Assim, mobiliza energia para a sua corrente sanguínea, descarregando glicose o mais rapidamente possível, por isso faz subir a frequência das batidas do coração.
Depois, começa a desligar todos os projectos de longo prazo – fecha tudo o que não é essencial, por exemplo, a digestão, a reprodução e a reparação de tecidos.
De seguida, desliga o sistema imunitário, porque nessa situação de stress, o sistema imunitário não pode ajudar o organismo nesses dois ou três minutos cruciais quando está sob ataque (ou quando acredita que está sob ataque).
Ou seja, tudo se concentra no que é essencial.
Tudo o que está a mais é atirado borda fora!
segunda-feira, julho 17, 2006
Ora aí está um soundbyte profundo...
"Culture eats strategic plans for lunch."
William Rupp, MD & CEO Luther/Midelfort-Mayo Health System
Perspectiva Clientes do BSC: partes interessadas?
Ao iniciar o desenvolvimento de um mapa da estratégia, proponho que se comece sempre pela perspectiva clientes, sendo eles a fonte de todos os recursos, tudo na empresa deve convergir para a sua satisfação.
Ao encarar a perspectiva clientes, a primeira tarefa consiste em identificar os clientes-alvo.
O nosso propósito é o de satisfazer os clientes-alvo, pois são eles que vão fornecer os recursos financeiros que são medidos na perspectiva financeira. Assim, a relação a ter em conta é a que se segue:
Identificados os clientes-alvo há que seleccionar a proposta de valor, para a partir daí identificar os objectivos estratégicos na perspectiva interna. Para a proposta de valor “o preço mais baixo” o que conta é o preço, quando a proposta de valor não é a do “preço mais baixo”, ou quando um fornecedor quer evoluir e fugir dessa proposta de valor, e se a relação entre fornecedor e clientes-alvo é do tipo business-to-business, e os clientes-alvo por sua vez, colocam o produto ou serviço à disposição de consumidores, como na figura que se segue:
Pode fazer sentido, para fugir às tenazes de Clientes-alvo muito poderosos, que queiram manter o Fornecedor numa relação de apertada dependência, e sujeito a margens espremidas, procurar marcar a diferença junto do Consumidor, para que o Consumidor, não escolha o que está disponível, mas procure, peça, exija ao seu fornecedor (Clientes-alvo) o nosso produto (o do Fornecedor) para que alivie a pressão sobre o Fornecedor, e o encare de uma outra forma. Um fornecedor que aposta, ou que está encalhado, numa relação assente na proposta de valor do “preço mais baixo” está numa relação em que pode ser facilmente trocado, é o negócio da marca branca, basta um concorrente apresentar uma proposta com um preço meio cêntimo mais baixo para poderem ser trocados. Por exemplo, para um fornecedor de uma cadeia de supermercados podemos ter:
Assim, ao equacionar a composição da perspectiva clientes, pode ser útil, pode ser desejável, alargar o conceito às partes interessadas: clientes e consumidores, neste caso. Por exemplo, uma empresa que aposta na moda, no desenvolvimento de artigos de confecção inovadores e com marca, e os coloca em lojas que não controla, pode, e deve apostar em satisfazer não só os lojistas, mas também os consumidores. Assim, consumidores satisfeitos serão uma das formas de reforçar a satisfação dos lojistas.
Por exemplo, para um laboratório de análises clínicas as partes interessadas consideradas podem ser:
o que satisfaz os utentes? Apostar numa relação de proximidade. Prescritores: O que satisfaz os prescritores? Apostar na capacidade tecnológica. Pagantes: O que satisfaz os pagadores? Apostar na eficiência. Não estamos a falar de diferentes clientes-alvo, cliente-alvo é quem paga, no entanto, por vezes essa dimensão é insuficiente. Se as diferentes partes interessadas não são tidas em consideração não é possível modelar toda a rede de interacções, que interesse tem uma companhia de seguros preferir os serviços do nosso laboratório se os utentes não nos querem ver, e/ou se os prescritores não estão satisfeitos com a nossa capacidade técnica?
Ao encarar a perspectiva clientes, a primeira tarefa consiste em identificar os clientes-alvo.
O nosso propósito é o de satisfazer os clientes-alvo, pois são eles que vão fornecer os recursos financeiros que são medidos na perspectiva financeira. Assim, a relação a ter em conta é a que se segue:
Identificados os clientes-alvo há que seleccionar a proposta de valor, para a partir daí identificar os objectivos estratégicos na perspectiva interna. Para a proposta de valor “o preço mais baixo” o que conta é o preço, quando a proposta de valor não é a do “preço mais baixo”, ou quando um fornecedor quer evoluir e fugir dessa proposta de valor, e se a relação entre fornecedor e clientes-alvo é do tipo business-to-business, e os clientes-alvo por sua vez, colocam o produto ou serviço à disposição de consumidores, como na figura que se segue:
Pode fazer sentido, para fugir às tenazes de Clientes-alvo muito poderosos, que queiram manter o Fornecedor numa relação de apertada dependência, e sujeito a margens espremidas, procurar marcar a diferença junto do Consumidor, para que o Consumidor, não escolha o que está disponível, mas procure, peça, exija ao seu fornecedor (Clientes-alvo) o nosso produto (o do Fornecedor) para que alivie a pressão sobre o Fornecedor, e o encare de uma outra forma. Um fornecedor que aposta, ou que está encalhado, numa relação assente na proposta de valor do “preço mais baixo” está numa relação em que pode ser facilmente trocado, é o negócio da marca branca, basta um concorrente apresentar uma proposta com um preço meio cêntimo mais baixo para poderem ser trocados. Por exemplo, para um fornecedor de uma cadeia de supermercados podemos ter:
Assim, ao equacionar a composição da perspectiva clientes, pode ser útil, pode ser desejável, alargar o conceito às partes interessadas: clientes e consumidores, neste caso. Por exemplo, uma empresa que aposta na moda, no desenvolvimento de artigos de confecção inovadores e com marca, e os coloca em lojas que não controla, pode, e deve apostar em satisfazer não só os lojistas, mas também os consumidores. Assim, consumidores satisfeitos serão uma das formas de reforçar a satisfação dos lojistas.
Por exemplo, para um laboratório de análises clínicas as partes interessadas consideradas podem ser:
o que satisfaz os utentes? Apostar numa relação de proximidade. Prescritores: O que satisfaz os prescritores? Apostar na capacidade tecnológica. Pagantes: O que satisfaz os pagadores? Apostar na eficiência. Não estamos a falar de diferentes clientes-alvo, cliente-alvo é quem paga, no entanto, por vezes essa dimensão é insuficiente. Se as diferentes partes interessadas não são tidas em consideração não é possível modelar toda a rede de interacções, que interesse tem uma companhia de seguros preferir os serviços do nosso laboratório se os utentes não nos querem ver, e/ou se os prescritores não estão satisfeitos com a nossa capacidade técnica?
domingo, julho 16, 2006
Redução dos salários em Portugal (II)
Da minha leitura de praia desta manhã, uma mensagem para quem propõe a redução dos salários como forma de sair da situação em que se encontra o país.
“Marketing para o século XXI” de Philip Kotler, Editorial Presença, páginas 179-180.
“Limitações da estratégia de preço baixoAs companhias com custos de produção baixos estão em melhor posição para estabelecerem preços baixos de venda – embora também disponham da opção de praticar preços mais altos e investir os ganhos suplementares na melhoria do produto e do serviço. Mas a pergunta que não pode deixar de se fazer é: durante quanto tempo é que a empresa pode manter-se nesta situação de praticar preços baixos numa era de concorrência global? A princípio, esta firma teria as fábricas nos EUA; depois, em busca de custos de produção mais baixos, ter-se-ia mudado para Taiwan. Mas, à medida que este país foi encarecendo, a empresa teria começado a produzir na Malásia. Entretanto, a China e a Índia tornaram-se ainda mais baratas, ou apareceu um novo concorrente na Europa Central a praticar preços mais baixos. Outro país, atento à evolução desta indústria, subsidia uma indústria nascente que pratica preços ainda mais baixos do que a empresa de que temos estado a falar. Como é evidente, não é fácil manter os custos de produção mais baixos durante um longo período, o que torna a estratégia de baixo preço menos fiável a longo prazo.”
Assim, só há um caminho, facilitar a rápida falência das empresas que deixaram de ser competitivas; por má gestão, por incompetência, por acaso (coitado do mais eficiente fabricante de lanternas de querosene, quando Edison colocou a lâmpada eléctrica no mercado). E promover o empreendedorismo (sintomático que o dicionário português do Windows não reconheça esta palavra) para que muitas novas pequenas empresas, pequenas apostas, possam surgir … muitas hão-de falhar, mas, algumas hão-de conseguir dar o salto quântico e sobreviver, e prosperar, e ultrapassar outras que não tiveram capacidade de se manter na crista da onda.
No Semanário Económico, esta entrevist@ com Ernâni Lopes reforça o que é importante:
“Não é possível uma economia melhorar sem que as empresas, que são elas os actores decisivos, tenham um aumento claro da criação de riqueza que não tem sido feito. Isso significa problemas não só de enquadramento e ajustamento, mas também na qualidade das empresas e dos empresários.”
“Marketing para o século XXI” de Philip Kotler, Editorial Presença, páginas 179-180.
“Limitações da estratégia de preço baixoAs companhias com custos de produção baixos estão em melhor posição para estabelecerem preços baixos de venda – embora também disponham da opção de praticar preços mais altos e investir os ganhos suplementares na melhoria do produto e do serviço. Mas a pergunta que não pode deixar de se fazer é: durante quanto tempo é que a empresa pode manter-se nesta situação de praticar preços baixos numa era de concorrência global? A princípio, esta firma teria as fábricas nos EUA; depois, em busca de custos de produção mais baixos, ter-se-ia mudado para Taiwan. Mas, à medida que este país foi encarecendo, a empresa teria começado a produzir na Malásia. Entretanto, a China e a Índia tornaram-se ainda mais baratas, ou apareceu um novo concorrente na Europa Central a praticar preços mais baixos. Outro país, atento à evolução desta indústria, subsidia uma indústria nascente que pratica preços ainda mais baixos do que a empresa de que temos estado a falar. Como é evidente, não é fácil manter os custos de produção mais baixos durante um longo período, o que torna a estratégia de baixo preço menos fiável a longo prazo.”
Assim, só há um caminho, facilitar a rápida falência das empresas que deixaram de ser competitivas; por má gestão, por incompetência, por acaso (coitado do mais eficiente fabricante de lanternas de querosene, quando Edison colocou a lâmpada eléctrica no mercado). E promover o empreendedorismo (sintomático que o dicionário português do Windows não reconheça esta palavra) para que muitas novas pequenas empresas, pequenas apostas, possam surgir … muitas hão-de falhar, mas, algumas hão-de conseguir dar o salto quântico e sobreviver, e prosperar, e ultrapassar outras que não tiveram capacidade de se manter na crista da onda.
No Semanário Económico, esta entrevist@ com Ernâni Lopes reforça o que é importante:
“Não é possível uma economia melhorar sem que as empresas, que são elas os actores decisivos, tenham um aumento claro da criação de riqueza que não tem sido feito. Isso significa problemas não só de enquadramento e ajustamento, mas também na qualidade das empresas e dos empresários.”
Que estratégia para uma universidade privada?
Este artigo aborda um dos temas que uso nas minhas acções de formação, a título de exemplo, sobre a necessidade das organizações terem uma estratégia, terem uma proposta de valor.
Há 10 anos as universidades privadas tinham uma proposta de valor simples e eficaz, bastava existir! Com as universidades públicas abarrotadas até às costuras, bastava existir como alternativa, para angariar clientes.
O aumento de vagas no ensino superior público e a diminuição do número de jovens, por causa da evolução demográfica criaram um novo cenário. Agora a maioria dos jovens pode encontrar o curso de eleição, ou uma alternativa razoável, no ensino superior público.
Sendo assim, porque quererão, porque deverão os pais optar por uma universidade privada?
A bola está do lado das universidades privadas e a resposta só pode ser uma: ser diferente. Apostar em cursos que não existem na universidade pública ou apostar em cursos semelhantes no papel mas que se distinguem, ou pela qualidade do ensino, ou pela taxa de empregabilidade dos seus cursos. Não vale a pena apostar na estratégia do preço, aí não têm hipóteses, pelo menos sem cheque-ensino.
Há 10 anos as universidades privadas tinham uma proposta de valor simples e eficaz, bastava existir! Com as universidades públicas abarrotadas até às costuras, bastava existir como alternativa, para angariar clientes.
O aumento de vagas no ensino superior público e a diminuição do número de jovens, por causa da evolução demográfica criaram um novo cenário. Agora a maioria dos jovens pode encontrar o curso de eleição, ou uma alternativa razoável, no ensino superior público.
Sendo assim, porque quererão, porque deverão os pais optar por uma universidade privada?
A bola está do lado das universidades privadas e a resposta só pode ser uma: ser diferente. Apostar em cursos que não existem na universidade pública ou apostar em cursos semelhantes no papel mas que se distinguem, ou pela qualidade do ensino, ou pela taxa de empregabilidade dos seus cursos. Não vale a pena apostar na estratégia do preço, aí não têm hipóteses, pelo menos sem cheque-ensino.
Aprender a ler um mapa da estratégia, ou um BSC
Há tempos, no âmbito de uma reunião de uma associação profissional, assisti à apresentação do Balanced Scorecard de uma empresa.
Foi deveras esclarecedor! Quando os políticos, ou os jornalistas falam sobre essa empresa é sobre tecnologia que falam, é sobre inovação que discorrem.
No entanto, olhando com olhos de ver para os indicadores do Balanced Scorecard da empresa, fica tudo claro... o negócio é preço, ponto!
Foi deveras esclarecedor! Quando os políticos, ou os jornalistas falam sobre essa empresa é sobre tecnologia que falam, é sobre inovação que discorrem.
No entanto, olhando com olhos de ver para os indicadores do Balanced Scorecard da empresa, fica tudo claro... o negócio é preço, ponto!
sábado, julho 15, 2006
Instale-se na zona industrial e aproveite para caçar nos intervalos
Na passada quinta-feira, foi notícia recorrente, nos noticiários radiofónicos da TSF, a existência de placas de reserva de caça municipal, em plena zona urbana da cidade do Fundão.
Pois bem, naquela que ainda vai sendo a minha pista pessoal de jogging, dada a fraca densidade de trânsito, mas que se encontra ameaçada, por um hipotético investimento da IKEA numa fábrica, na nova zona industrial de Estarreja, também apresenta essas interessantes placas.
Por acaso era engraçado que aquando de uma visita à zona industrial, os suecos fossem surpreendidos por uma demonstração da capacidade de fogo dos caçadores da zona.
Pois bem, naquela que ainda vai sendo a minha pista pessoal de jogging, dada a fraca densidade de trânsito, mas que se encontra ameaçada, por um hipotético investimento da IKEA numa fábrica, na nova zona industrial de Estarreja, também apresenta essas interessantes placas.
Por acaso era engraçado que aquando de uma visita à zona industrial, os suecos fossem surpreendidos por uma demonstração da capacidade de fogo dos caçadores da zona.
sexta-feira, julho 14, 2006
Redução dos salários em Portugal
Sobre este artigo, e sobre este tema: “Redução dos salários em Portugal”.
Porque se sugere a redução dos salários?
Porque se sugere a redução dos salários?
Porque “o aumento da competitividade, através da redução dos salários, é a melhor forma de estimular o crescimento, a curto prazo.” (extraído do artigo) 
O grande desafio é o de aumentar a produtividade, o que o FMI e outros sugerem, é baixar o valor do denominador da equação. Pode resultar, de certeza que resulta no curto prazo, ou no curtíssimo prazo.
Assim, num cenário actual 1, as empresas portuguesas não conseguem vender porque têm um custo de produção superior ao preço médio de venda do mercado. Num cenário actual 2, as empresas portuguesas conseguem vender, até podem ter a carteira de encomendas cheia mas não têm futuro, porque a diferença entre os custos de produção e os preços de venda não compensa a aplicação do capital, é mais racional que os detentores do capital fechem a unidade fabril e invistam o dinheiro numa aplicação financeira mais rentável, menos arriscada e com menos aborrecimentos e preocupações.
O que se propõe é a evolução para um cenário do tipo 3 onde se possa ser competitivo.
Esta lógica só funciona no muito curto prazo, porque os países concorrentes são muito mais flexíveis e por isso nada os impede de criar um cenário 4.
Se ripostarmos com um cenário 5, nada os impede de criar um cenário 6, e assim por diante, numa espiral de aperto progressivo. 
É semelhante a uma cena do primeiro filme Star Wars, Hans Solo preso numa sala enquanto as paredes começavam a mover-se e a aproximar-se para o prensar.
Se 20/25 anos de desvalorização progressiva, contínua, do escudo não resolveram o problema? Porque é que a redução de salários iria agora ter um resultado diferente?
Esta profissão de fé faz-me lembrar aqueles acordos que assinei com clientes no passado, que me solicitaram um desconto no valor contratual, ao abrigo de futuros trabalhos conjuntos que nunca vieram a acontecer.
O que impede um “industrial” no cenário 3, de apanhar a boleia como um clandestino, e facturar enquanto durar, sem preparar o futuro? Até que caia novamente no cenário 1 ou 2? Não foi o que aconteceu anteriormente, no tempo da desvalorização do escudo? (Pessoalmente até posso concordar que esse "industrial" tem o direito de seguir essa via, afinal (como dizia Deming) a sobrevivência das empresas não é obrigatória, é pena é que quem lá trabalha não possa fazer o que Belmiro de Azevedo relata no prefácio do livro Vencer da autoria de Jack Welch: "Após dois anos no primeiro emprego, decidi abandonar a empresa porque, no meu entendimento, não tinha estratégia de crescimento e sobretudo era notória uma clara pobreza a nível de conceitos de liderança.". Também não me agrada como contribuinte depois andar a subsidiar a actividade para adiar o inevitável desfecho.)
Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.
Uma vantagem competitiva, para ser sustentada tem de ser endógena, tem de ser resultado de uma conjunção, fortuita ou planeada, de capacidades de uma organização. Uma boleia é só isso, uma vantagem passageira que não dominamos, é resultado da vontade de outrem.
A redução dos salários poderia fazer sentido se isso funcionasse como uma porta de entrada para mercados onde pudéssemos esmagar formigas na guerra dos preços baixos (quem fala em redução de salários, pode falar em redução de custos de energia, pode falar em redução de impostos, pode falar de…)
Só faz sentido entrar nessa guerra que sabe que a vai ganhar e como a vai ganhar.
A maioria das pessoas não faz planos a longo prazo, aproveitam o dia enquanto dura (afinal Carpe Diem é muito mais atraente). Amanhã, amanhã é longe de mais, pensa-se nele quando chegar. As empresas agem da mesma forma, a maioria não pensa no longo prazo, aproveitam para colher enquanto dura
Theodore Levitte, recentemente falecido, já em 1960 avisava os gestores sobre o perigo de não pensarem no futuro, num futuro diferente.
"Se pensar é a resposta intelectual a um problema, então a ausência de problema leva à ausência de pensamento. Se o seu produto tem um mercado em expansão automática, então não perderá muito tempo a pensar sobre como o expandir”
Assim, uma ajuda deste tipo nunca levará a lado nenhum porque não é sustentada, as vantagens duram o tempo de feedback e acção da concorrência.
O país e as empresas precisam de saltos de produtividade, já não são suficientes aumentos incrementais, enquanto se mantiverem no negócio do preço baixo será muito difícil alavancar grandes aumentos de produtividade (deltas de Dirac como aprendi na modelização de reactores químicos reais).
Saltos de produtividade só serão possíveis mudando o paradigma do negócio. A mudança de paradigma implica uma proposta de valor diferente, um novo tipo de gestão, um novo tipo de quadros (há cerca de 10 anos cheguei a uma empresa, à hora combinada, para trabalhar com o jovem responsável da qualidade, e depois de muito procurar, e procurar e procurar, fui encontrá-lo na linha de montagem a montar XXX. O dono da empresa tinha por hábito dizer que na empresa dele quem não montava XXX era malandro, assim, ao passar pelo seu gabinete repreendeu-o e mandou-o para a linha montar XXX).
O novo paradigma passará necessariamente pelo aumento da eficiência interna numa primeira fase, em paralelo terão de ser lançados os alicerces que permitirão dar o salto, numa etapa seguinte, para uma proposta de valor baseada no serviço, no conhecimento dos clientes. Essa relação, trabalhada profissionalmente poderá ser o embrião de uma futura concentração numa proposta de valor assente na inovação e na marca. Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar.
O grande desafio é o de aumentar a produtividade, o que o FMI e outros sugerem, é baixar o valor do denominador da equação. Pode resultar, de certeza que resulta no curto prazo, ou no curtíssimo prazo.
Assim, num cenário actual 1, as empresas portuguesas não conseguem vender porque têm um custo de produção superior ao preço médio de venda do mercado. Num cenário actual 2, as empresas portuguesas conseguem vender, até podem ter a carteira de encomendas cheia mas não têm futuro, porque a diferença entre os custos de produção e os preços de venda não compensa a aplicação do capital, é mais racional que os detentores do capital fechem a unidade fabril e invistam o dinheiro numa aplicação financeira mais rentável, menos arriscada e com menos aborrecimentos e preocupações.
O que se propõe é a evolução para um cenário do tipo 3 onde se possa ser competitivo.
Esta lógica só funciona no muito curto prazo, porque os países concorrentes são muito mais flexíveis e por isso nada os impede de criar um cenário 4.
Se ripostarmos com um cenário 5, nada os impede de criar um cenário 6, e assim por diante, numa espiral de aperto progressivo. 
É semelhante a uma cena do primeiro filme Star Wars, Hans Solo preso numa sala enquanto as paredes começavam a mover-se e a aproximar-se para o prensar.Se 20/25 anos de desvalorização progressiva, contínua, do escudo não resolveram o problema? Porque é que a redução de salários iria agora ter um resultado diferente?
Esta profissão de fé faz-me lembrar aqueles acordos que assinei com clientes no passado, que me solicitaram um desconto no valor contratual, ao abrigo de futuros trabalhos conjuntos que nunca vieram a acontecer.
O que impede um “industrial” no cenário 3, de apanhar a boleia como um clandestino, e facturar enquanto durar, sem preparar o futuro? Até que caia novamente no cenário 1 ou 2? Não foi o que aconteceu anteriormente, no tempo da desvalorização do escudo? (Pessoalmente até posso concordar que esse "industrial" tem o direito de seguir essa via, afinal (como dizia Deming) a sobrevivência das empresas não é obrigatória, é pena é que quem lá trabalha não possa fazer o que Belmiro de Azevedo relata no prefácio do livro Vencer da autoria de Jack Welch: "Após dois anos no primeiro emprego, decidi abandonar a empresa porque, no meu entendimento, não tinha estratégia de crescimento e sobretudo era notória uma clara pobreza a nível de conceitos de liderança.". Também não me agrada como contribuinte depois andar a subsidiar a actividade para adiar o inevitável desfecho.)
Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.
Uma vantagem competitiva, para ser sustentada tem de ser endógena, tem de ser resultado de uma conjunção, fortuita ou planeada, de capacidades de uma organização. Uma boleia é só isso, uma vantagem passageira que não dominamos, é resultado da vontade de outrem.
A redução dos salários poderia fazer sentido se isso funcionasse como uma porta de entrada para mercados onde pudéssemos esmagar formigas na guerra dos preços baixos (quem fala em redução de salários, pode falar em redução de custos de energia, pode falar em redução de impostos, pode falar de…)
Só faz sentido entrar nessa guerra que sabe que a vai ganhar e como a vai ganhar.
A maioria das pessoas não faz planos a longo prazo, aproveitam o dia enquanto dura (afinal Carpe Diem é muito mais atraente). Amanhã, amanhã é longe de mais, pensa-se nele quando chegar. As empresas agem da mesma forma, a maioria não pensa no longo prazo, aproveitam para colher enquanto dura
Theodore Levitte, recentemente falecido, já em 1960 avisava os gestores sobre o perigo de não pensarem no futuro, num futuro diferente.
"Se pensar é a resposta intelectual a um problema, então a ausência de problema leva à ausência de pensamento. Se o seu produto tem um mercado em expansão automática, então não perderá muito tempo a pensar sobre como o expandir”
Assim, uma ajuda deste tipo nunca levará a lado nenhum porque não é sustentada, as vantagens duram o tempo de feedback e acção da concorrência.
O país e as empresas precisam de saltos de produtividade, já não são suficientes aumentos incrementais, enquanto se mantiverem no negócio do preço baixo será muito difícil alavancar grandes aumentos de produtividade (deltas de Dirac como aprendi na modelização de reactores químicos reais).
Saltos de produtividade só serão possíveis mudando o paradigma do negócio. A mudança de paradigma implica uma proposta de valor diferente, um novo tipo de gestão, um novo tipo de quadros (há cerca de 10 anos cheguei a uma empresa, à hora combinada, para trabalhar com o jovem responsável da qualidade, e depois de muito procurar, e procurar e procurar, fui encontrá-lo na linha de montagem a montar XXX. O dono da empresa tinha por hábito dizer que na empresa dele quem não montava XXX era malandro, assim, ao passar pelo seu gabinete repreendeu-o e mandou-o para a linha montar XXX).
O novo paradigma passará necessariamente pelo aumento da eficiência interna numa primeira fase, em paralelo terão de ser lançados os alicerces que permitirão dar o salto, numa etapa seguinte, para uma proposta de valor baseada no serviço, no conhecimento dos clientes. Essa relação, trabalhada profissionalmente poderá ser o embrião de uma futura concentração numa proposta de valor assente na inovação e na marca. Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar.
Assim, em vez de andar às voltas em torno do denominador, porque não apostar no aumento do numerador? Ainda ontem aqui citávamos Drucker que dizia que o futuro ganha-se a agarrar, a criar oportunidades e não a resolver problemas.
Applying lean production to the public sector
Este artigo aborda os desafios da aplicação das "lean techniques" à administração pública.
Este extracto diz tudo sobre o desafio:
"Persuading people to embark on the lean journey, where the last stop may be their own remopal or reassignment, isn't easy."
Este extracto diz tudo sobre o desafio:
"Persuading people to embark on the lean journey, where the last stop may be their own remopal or reassignment, isn't easy."
E o cliente, ou utente, ou doente?
Perante uma situação como esta.
Como será analisar o problema do ponto de vista do (cliente, utente, doente)?
O que é que lhe facilita a vida?
Como será analisar o problema do ponto de vista do (cliente, utente, doente)?
O que é que lhe facilita a vida?
quinta-feira, julho 13, 2006
Peixes rápidos e Peixes Grandes
No final dos anos 80 do século passado aprendi uma frase que nunca mais esqueci, aconteça o que acontecer, digam os "opinion makers" o que disserem:
Não é o peixe grande que come o pequeno, é o peixe rápido que come o peixe lento
Tom Peters volta à carga sobre a anunciada GM + RENAULT + NISSAN ao seu melhor estilo.
Não é o peixe grande que come o pequeno, é o peixe rápido que come o peixe lento
Tom Peters volta à carga sobre a anunciada GM + RENAULT + NISSAN ao seu melhor estilo.
O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia
Do clássico “The Living Company”, de 1997, de Arie De Geus, retiremos a seguinte afirmação e anologia:
“a business organization is a living organism in every sense of the word”
Assim, podemos encarar uma organização, uma empresa, como um ser vivo, como um autêntico organismo vivo com vontade. Um organismo precisa de nutrientes, precisa de recursos, para crescer, manter-se e reproduzir-se.
Do clássico “Managing for results”, de 1964, de Peter F. Drucker, retiremos as seguintes afirmações:
“1. Nem os resultados, nem os recursos, existem dentro de um negócio. Ambos existem no exterior. Não existem centros de lucro dentro de um negócio, só centros de custos.”
“2. Os resultados obtêm-se explorando as oportunidades, não resolvendo problemas”
“3. Os recursos, para produzir resultados, têm de ser alocados a oportunidades e não a problemas.”
Assim, as organizações precisam de recursos, os recursos estão sempre no exterior. Os recursos são o equivalente aos nutrientes que alimentam um organismo, a origem dos recursos (nutrientes) está nos clientes, que sendo servidos recompensam a organização repetindo a experiência de forma sustentada.
“a business organization is a living organism in every sense of the word”
Assim, podemos encarar uma organização, uma empresa, como um ser vivo, como um autêntico organismo vivo com vontade. Um organismo precisa de nutrientes, precisa de recursos, para crescer, manter-se e reproduzir-se.
Do clássico “Managing for results”, de 1964, de Peter F. Drucker, retiremos as seguintes afirmações:
“1. Nem os resultados, nem os recursos, existem dentro de um negócio. Ambos existem no exterior. Não existem centros de lucro dentro de um negócio, só centros de custos.”
“2. Os resultados obtêm-se explorando as oportunidades, não resolvendo problemas”
“3. Os recursos, para produzir resultados, têm de ser alocados a oportunidades e não a problemas.”
Assim, as organizações precisam de recursos, os recursos estão sempre no exterior. Os recursos são o equivalente aos nutrientes que alimentam um organismo, a origem dos recursos (nutrientes) está nos clientes, que sendo servidos recompensam a organização repetindo a experiência de forma sustentada.
As organizações podem ser vistas como organismos vivos, seres vivos que estão num meio de cultura, o mercado, e que têm de cativar clientes, para que estes forneçam os recursos necessários.
Um dos pais fundadores da biologia matemática, o russo G. Gause, publicou em 1934 o livro “A luta pela existência” onde relatava as conclusões de um conjunto de experiências que realizou com microrganismos.
Se fizermos o paralelismo entre os microrganismos e as empresas, podemos equacionar os seguintes pontos:
A concorrência entre empresas, pode ser vista como a luta pela capacidade de usar recursos do meio de cultura, do mercado, e assim, reduzir a sua disponibilidade para outras empresas. Empresas concorrentes competem por recursos, pela captação sustentada da preferência de clientes, tal como microrganismos competem por nutrientes numa placa de Petri.
As observações de Gause permitiram-lhe formular um princípio, o principio da competição exclusiva:
“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso.
A figura mostra algumas das observações das experiências de Gause:
* ao criar em separado populações de Paramécia caudatum e Paramédia aurélia, as populações crescem até atingirem um estado estacionário;
* ao criar em conjunto, populações dos dois tipos de paramécias que se alimentam do mesmo recurso escasso, uma delas é eliminada num processo competitivo.
Um dos pais fundadores da biologia matemática, o russo G. Gause, publicou em 1934 o livro “A luta pela existência” onde relatava as conclusões de um conjunto de experiências que realizou com microrganismos.
Se fizermos o paralelismo entre os microrganismos e as empresas, podemos equacionar os seguintes pontos:
A concorrência entre empresas, pode ser vista como a luta pela capacidade de usar recursos do meio de cultura, do mercado, e assim, reduzir a sua disponibilidade para outras empresas. Empresas concorrentes competem por recursos, pela captação sustentada da preferência de clientes, tal como microrganismos competem por nutrientes numa placa de Petri.
As observações de Gause permitiram-lhe formular um princípio, o principio da competição exclusiva:
“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso.
A figura mostra algumas das observações das experiências de Gause:
* ao criar em separado populações de Paramécia caudatum e Paramédia aurélia, as populações crescem até atingirem um estado estacionário;
* ao criar em conjunto, populações dos dois tipos de paramécias que se alimentam do mesmo recurso escasso, uma delas é eliminada num processo competitivo.
Assim, tal como acontece para as populações concorrentes de paramécias, quando duas ou mais organizações competem pelos mesmos recursos escassos, a aplicação do princípio da competição exclusiva dita que uma terá sucesso à custa da outra.
Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras, senão correm o risco de se transformar numa das formigas deste post.
Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras, senão correm o risco de se transformar numa das formigas deste post.
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