Durante a década de 90 do século passado, à medida que mais e mais empresas começavam a usar o Balanced Scorecard e a relatar os resultados do seu uso, verificou-se que só algumas empresas retiravam benefícios. Porquê? Porque a maioria das empresas não seleccionava os indicadores financeiros adequados (ver por exemplo, o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de Christopher D. Ittner e David F. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
As empresas que mais benefícios retiravam do uso de ferramentas como o Balanced Scorecard eram aquelas que: não mediam qualquer coisa, antes relacionavam as áreas de desempenho não financeiro com a estratégia escolhida; e procuravam relações de causa-efeito entre melhorias nessas áreas e os indicadores não financeiros.
A figura foi retirada do artigo “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, de Kaplan e Norton publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1996, da revista Harvard Business Review e começava já a incluir um tipo particular de mapa cognitivo: o mapa da estratégia. (Acerca de mapas cognitivos ver, por exemplo: “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” publicado pela Wiley em 2004 e da autoria de Bryson, J.; Ackermann, F.; Éden, C.; Finn, C.)
No mesmo ano, os autores publicam o artigo “Linking the Balanced Scorecard to strategy”, no número de Outono da revista Califórnia Management Review, onde explanam melhor esta evolução. Os indicadores não-financeiros a incluir num Balanced Scorecard deverão ser indicadores alinhados, decorrentes da estratégia da organização. Para que isso aconteça, recorrem ao mapa da estratégia: um esquema que descreve qual a lógica da estratégia de uma organização para ter sucesso no negócio.
A figura pode ler-se desta forma, Clientes satisfeitos serão o resultado de conseguirmos: entregar produtos sem defeitos, entregar cumprindo os prazos de entrega; e criar produtos inovadores. Para que isto aconteça temos de apostar em: Sistemas de Informação adequados, Máquinas adequadas, Gente motivada e Gente competente.
Clientes satisfeitos serão a causa que gerará o efeito: aumento do Retorno do accionista; o qual, por sua vez, será a causa que gerará o efeito Valor para o accionista.
A figura, um mapa da estratégia, procura descrever a estratégia. Tenta explicar quais são as hipóteses onde a empresa aposta para ter sucesso.
A autora Joan Magretta, no número de Maio de 2002 da revista Harvard Business Review, publica o artigo “Why business models matter” onde escreve: “Business models,… They are, at heart, stories – stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker’s age-old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?”
Estas histórias contam, explicam como é que a organização vai funcionar, não explicam o âmago da estratégia: como, ou porque, vamos ser melhores que a concorrência.
Voltando ao mapa da estratégia, a escolha dos indicadores decorre dos objectivos estratégicos seleccionados. Se um objectivo é “entregas na hora”, então, temos de ter um, ou mais, indicadores que permitam medir, quantificar esse objectivo, por exemplo “% de entregas no dia combinado”.
Assim, os indicadores já não resultam de um “brainstorming”, mas resultam da estratégia da organização.
Portanto, se vir um Balanced Scorecard que não esteja escorado num mapa da estratégia… desconfie. Ainda assim, mesmo que alicerçado num mapa da estratégia, veja se os objectivos incluídos no mapa, fazem sentido. Por exemplo, se a proposta de valor assenta no serviço, na intimidade com o cliente, não faz sentido aparecer, na perspectiva interna, um objectivo que elege como estratégico o aumento da eficiência energética. Pode ser um bom objectivo operacional mas não está alinhado com a estratégia, logo, não faz sentido aparecer aqui.
A maior parte dos Balanced Scorecards que se encontram nas empresas são da 1ª geração, não da 2ª geração.
