Aula 2 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 4,64 MB)!

Na aula 1 pode-se encontrar a fonte para o Ecomap e para a ISO 14015 "Environmental assessment of sites and organizations"

Aconselho também esta fonte.

Balanced Scorecard 1ª geração (1/4)

Hoje em dia, ouve-se cada vez mais, falar no Balanced Scorecard. Contudo, se não tivermos cuidado, arriscamo-nos a entrar num diálogo de surdos, duas pessoas podem estar a falar de duas coisas diferentes, apesar de terem o mesmo nome e até, o mesmo aspecto superficial.

A evolução económica da década de 80 do século passado, acabou por demonstrar que gerir uma organização só com base em indicadores financeiros, tinha deixado de ser uma boa prática.

Ter bons resultados financeiros no curto-prazo é “fácil” (basta cortar investimentos em manutenção e formação, basta alienar uma relação de parceria com um fornecedor em troca de um novo que tem um preço meio cêntimo mais baixo, basta cortar na investigação, basta …), mais difícil e necessário, é conseguir bons resultados financeiros de forma sustentada.

Os indicadores financeiros, numa organização com fins lucrativos, são fundamentais para medir o grau de sucesso da gestão mas são insuficientes. Os resultados financeiros, conhecem-se demasiado tarde para ainda haver tempo para agir. Assim, no final dos anos 80, princípio da década de 90 do século passado, muitas empresas começaram a “temperar”, a “balancear” indicadores financeiros com indicadores não-financeiros (por exemplo: fidelização dos clientes, satisfação dos colaboradores, taxa de reclamações, tempos de paragem, …), procurando ganhar uma percepção mais geral do desempenho do todo, e não só dos resultados financeiros, acreditando que um bom desempenho nos indicadores não-financeiros, influenciaria de algum modo, os resultados financeiros.

É neste contexto, e a culminar esta evolução de perspectiva que surgiu em 1992, um artigo da autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton, no número de Janeiro-Fevereiro da revista Harvard Business Review, propondo uma sistematização desta prática, de conciliar e complementar indicadores financeiros e indicadores não financeiros, numa ferramenta a que chamaram Balanced Scorecard.

O artigo começava com uma frase “Conseguimos o que medimos”, frase que ainda hoje me faz recordar um dos capítulos iniciais do livro “A Paixão pela Excelência” de Tom Peters e Nancy Austin: “MBWA” – Managing By Walking Around. Qualquer subordinado, é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe, não interessa o que o seu chefe diz, ou proclama; interessa o que o seu chefe faz, onde ocupa o tempo da sua agenda. Assim, o que a gestão de topo mede é uma poderosa mensagem para o resto da organização, o que se mede é o que interessa, é o que tem de ser atingido.

Caricaturando um pouco, quase se podia dizer que os primeiros Balanced Scorecard eram constituídos por indicadores financeiros e, depois, por um conjunto de indicadores-não financeiros obtidos, através de um brainstorming, onde se procurava encontrar indicadores que pudessem caber dentro de temas ou tópicos, a que Kaplan e Norton chamaram de perspectivas.

O Balanced Scorecard era como um painel de instrumentos que permitia uma visão panorâmica do desempenho de uma organização.

A ideia representava um claro avanço face às práticas vigentes, pelo que o Balanced Scorecard foi um sucesso.

Infelizmente, hoje em dia, quase 15 anos depois, muitas empresas continuam a apresentar Balanced Scorecards deste tipo, da 1ª geração.

Tal como não aconselhamos ninguém, em 2006, a fazer a viajem de automóvel entre o Porto e Lisboa através da estrada nacional nº1, também não aconselhamos ninguém a implementar, ou a manter um Balanced Scorecard da 1ª geração. É uma ferramenta obsoleta!

Quando se dá primazia ao preço...

Consideremos duas empresas (A e B) que competem entre si pela colocação de um produto num mercado restrito (apenas 10 clientes).

Consideremos ainda que o custo de produção para ambas as empresas é semelhante e igual a 75 euros.

Analisemos o efeito de diferentes níveis de preço para a rentabilidade de cada uma das empresas.

Se ambas as empresas praticarem um preço de venda de 75 euros, é muito natural que os clientes se distribuam por igual, 50% de quota de mercado para cada. A margem bruta será de (115 euros - 75 euros) = 40 euros por cliente, ou seja 5 x 40 euros = 200 euros.

Numa tentativa de ganhar quota de mercado e aumentar os seus rendimentos, a empresa A resolve atacar com um abaixamento do seu preço de venda para os 105 euros por unidade. Num primeiro momento a empresa B, apanhada desprevenida, mantém o seu preço de 115 euros por unidade.

Neste novo cenário a empresa A consegue aumentar a quota de mercado para 70% e aumentar a sua margem para 210 euros, enquanto que a empresa B perde quota e margem.
Então, finalmente, a empresa B reage e também baixa o seu preço de venda para os 105 euros por unidade.

Assim, ambas as empresas voltam a um cenário em que detêm 50% de quota de mercado... mas em que a margem de cada uma se esfumou.

E é provável que a coisa não fique por aqui, é fácil escorregar e entrar numa espiral decrescente...

Só há uma saída, sair deste jogo! Como?
Optando pela diferenciação!!!
Perante dois produtos, ou serviços iguais, um cliente normal optará pelo fornecedor mais barato. Só há uma hipótese de aumentar o rendimento, apostando em ser diferente.
Entramos no domínio da estratégia! Algo que faz tanta falta às empresas deste país, como pão para a boca das crianças de Gurué, em Moçambique.

Pode-se escrever e escrever sobre estratégia, no fim o que é preciso, é conseguir satisfazer clientes de forma sustentada, clientes que assim fornecem os recursos financeiros que suportam as empresas. Para atrair clientes e para os satisfazer há que ter um plano, uma estratégia para os convencer e para lhes encher as medidas.

OK, e como é que o Balanced Scorecard se relaciona com isto?

Ainda a produtividade

Antes de relatar experiências pessoais sobre as diferentes interpretações do Balanced Scorecard, a escuta de Peres Metelo na TVI, fez-me redordar este trecho, ainda a propósito da produtividade:

«Vieram dos empresários as críticas mais violentas. Confrontados com a recessão económica que atingiu a Europa, em 1992-1993, e pouco vocacionados para apostar no aumento da produtividade, na inovação e na melhoria da qualidade dos produtos, e habituados a que o escudo fosse, de vez em quando, desvalorizado para colmatar as dificuldades de competitividade das empresas, não admitiam que essa possibilidade desaparecesse.

Em 25 de Setembro de 1992, num hotel do Porto, num jantar organizado por Eurico de Melo com um grupo de grandes empresários do Norte, bem me esforcei por explicar a importância da política de estabilidade cambial para o futuro da economia,mas tive pouco sucesso.Chegaram a acusar-me de querer destruir a indústria portuguesa, o que me incomodou e entristeceu. Quando, cerca da meia noite, recolhi ao quarto levava comigo um certo desânimo. Apoderaram-se de mim interrogações sobre se Portugal, com os empresários e os sindicalistas que tinha, conseguiria vencer o grande desafio da união monetária.»

(Cavaco Silva, Autobiografia Política II, p207)

De que falam as pessoas quando falam de Balanced Scorecard?

Será que toda a gente fala da mesma coisa quando se refere ao Balanced Scorecard?

Produtividade...

Um dos temas que qualifico como da maior importância para este país é o da produtividade.

Bartoon, Luís Afonso, Público 18.07.2005

As pessoas podem emigrar, as empresas podem deslocalizar-se (interessante, o dicionário incorporado no meu Word – Office XP – não reconhece o verbo deslocalizar…) mas os países, os países ficam.

Assim, Portugal precisa é de gente e de empresas competitivas, mais produtivas.

Do relatório da Primavera do Banco de Portugal, sublinho as seguintes passagens:

"A produtividade por trabalhador registou um crescimento inferior ao observado em 2004 (Gráfico 5.6), enquadrando-se num comportamento de crescimento tendencial lento desta variável." (página 35)

"A evolução da produtividade é necessariamente um fenómeno complexo, cuja compreensão envolve a combinação de inúmeros factores." (página 43)

"A prossecução de medidas que assegurem um crescimento mais elevado da produtividade tendencial é, neste contexto, fundamental. Se no domínio do capital humano eventuais medidas de política tenderão a produzir efeitos visíveis no médio e longo prazo." (página 44)

Não podemos concordar com o último sublinhado, basta pensar nos portugueses que emigram para a Europa Central. Com o mesmo nível de escolaridade, eventualmente com alguma formação profissional intra-empresa, rapidamente se encaixam nos níveis de produtividade por trabalhador dessa mesma Europa.

Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais. Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:

• o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
• o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...

A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.

Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).

Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ...

Esta manhã, ao esperar por uma pessoa junto a uma obra, deparei com um cenário... que nos diz muito sobre a produtividade portuguesa:

Um lancil pode pesar entre 50 a 60 Kg, o operário tem de arrastá-lo para o local, um a um... quanto tempo perdidol!!!
Depois, com um sentido de responsabilidade de louvar, o operário concluiu que os lancis não estavam bons, mandou recolher a palete e... mais tempo perdido!!!

...colocar outra com melhor aspecto

Mais tarde até apareceu alguém para tirar fotos ao trabalho realizado até então, mas não se viu ninguém que fizésse uma análise crítica ao método de trabalho, onde se gasta o tempo e a fazer o quê.

É mais fácil apertar os fornecedores e comprar ao mais barato...só que quem compra, não vê o que está a comprar, ninguém contabiliza os custos da não-qualidade. Á saída passei pelo mini-estaleiro e tive oportunidade de apreciar os lancis de perto (clique na foto para ampliar, por favor).

Produto com manifestas falhas: fissurado, betão com aspecto heterogéneomais uma vez betão fissurado e... produtor não identificado!!!

Quando comecei a trabalhar com o sector dos produtos para a construção uma das coisas que mais me impressionou foi a facilidade com que um fornecedor pode colocar um produto de "pai incógnito" no mercado, parece que têm medo de se responsabilizar pelo que vai para o mercado. É claro que existem honrosas excepções por exemplo aqui, aqui e aqui.

O que é estranho é que a marcação CE do lancil é obrigatória. Desde o dia 1 de Fevereiro de 2005 que não deveria ser colocado lancil no mercado sem a aposição da marcação CE segundo a norma EN 1340, a qual refere no ponto "5.4.1 Aparência": "The face of the kerb shall not exhibit defects such as cracking or flaking...", e no ponto "7 Marcação": "... a minimum of one marking per package or on the packaging itself" com "identification of the manufacturer or the factory, identification of the date of production and, ..."

Nem de propósito, se se consultar o arquivo da McKinsey sobre produtividade encontra-se neste artigo "The hidden dangers of the informal economy" de Diana Farrell esta pequena nota "In most countries, the informal economy thrives because of weak enforcement, not regulatory loopholes." na página 9. Para voltar ao princípio, à produtividade, chamamos a atenção para a nota retirada da página 5 do referido artigo de Diana Farrell "Informality stifles economic growth and productivity in two ways. First, the powerful incentives and dynamics that tie companies to the gray economy keep them subscale and unproductive. Second, the cost advantages of avoiding taxes and regulations help informal companies take market share from bigger, more productive formal competitors. Moreover, the adverse consequences of informality aren’t solely economic; they are social as well."

O poder das cartas de controlo de Shewart para distinguir sinal de ruído

Estes dois artigos ajudam numa introdução ao tema e, como diz o autor, chamam a atenção para a necessidade de distinguir sinal de ruído.

• Global warming?; e
• Teens who smoke?

Imaginemos um saco opaco com 20 esferas brancas e 20 esferas pretas, informação só conhecida pelos deuses. Se agitarmos o saco e retirarmos uma mancheia de esferas, podemos verificar que retirámos, por exemplo, 8 esferas brancas e 5 esferas pretas. Daí poderemos concluir que o saco, cujo conteúdo desconhecemos, tem cerca de 61% de esferas brancas e 39% de esferas pretas.
Continuemos com o exercício, se repusermos as 13 esferas no interior do saco e voltarmos a agitá-lo, podemos retirar uma segunda mancheia de esferas, imaginemos que agora encontramos, por exemplo, 7 esferas brancas e 6 esferas pretas. Agora, podemos concluir que o saco contém 54% de esferas brancas e 46% de esferas pretas!!!!

Parangonas dos "media": A % de esferas brancas baixou da primeira para a segunda tiragem!!!

Só que o conteúdo do saco nunca mudou.

"So how do you avoid being persuaded by propaganda? Start by realizing that while all data contain noise, only some data contain signals. If you don't know how to separate the probable noise from the potential signals, you are susceptible to being misled by the noise in the data. Others may use data to mislead you-or you may even mislead yourself. Shewhart's charts are the simplest way to separate signals from noise." Donald Wheeler in "Teens who smoke"

Evolução do desemprego - números do IEFP

Acredito que há muitas vantagens em optar por utilizar gráficos, em detrimento de tabelas, para melhor enquadrar a informação retirada.Gráfico com a evolução do número total de desempregados.

Será que se justificam os comentários que ouvimos nas rádios e TV's?

Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?

Tornei-me cliente da Nova Rede em 1993 por causa de um empréstimo para aquisição de habitação própria.

Habituado, até então, a ser tratado como um utente e não como um cliente, descobri com surpresa, um pequeno banco que conhecia os clientes pelo nome, em que se era tratado com cortesia e, tratando-se de um pequeno banco, entráva-se e saía-se da agência com os assuntos tratados rapidamente.

Este mês, na localidade onde vivo, o Millennium BCP concretizou a operação de fusão com o BPA. Finalmente, ao fim de vários anos, o Millennium BCP fechou o antigo balcão da Nova Rede e concentrou tudo num único balcão, o do antigo BPA.

Presumo que ao longo destes anos, a maioria dos antigos clientes do BPA se tenham mantido fieis ao antigo balcão do BPA, assim como, a maioria dos antigos clientes da Nova Rede se tenham mantido fieis ao antigo espaço Nova Rede. Depois da fusão física dos balcões num único espaço já tive de ir três vezes ao interior do banco... hoje, por exemplo, entrei e vi algo que já não estava habituado a ver num banco privado... uma fila única com 12/13 pessoas à espera de serem atendidas. Dirigi-me à caixa automática de serviços bancários para depositar um cheque e... estava desligada!!! Pela segunda vez, em duas semanas consecutivas, tive de mudar para a caixa multibanco, para efectuar o depósito de cheques. Na verdade, na semana passada a opção de depósito de cheques não se encontrava activada.

Saí, fui tratar de outros assuntos, e cerca de 30 minutos depois voltei a passar pela agência, espreitei por curiosidade e... a fila parecia ter crescido!!!

Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?

Por mim, prefiro voltar a trabalhar com um banco pequeno...

De que falamos, quando falamos em integração de sistemas? (II)

Para que serve uma organização com fins lucrativos? Para rentabilizar o investimento dos detentores do capital!

Como se obtêm os recursos financeiros para recompensar o risco dos detentores do capital? Peter Drucker responde no seu livro “Managing for results”, identificando como a primeira das realidades de um negócio que: “Neither results nor resources exist inside the business. Both exist outside.”

Ou seja, o sucesso de um negócio é uma função da capacidade de satisfazer clientes, só clientes satisfeitos asseguram a sustentabilidade de uma empresa.

Os clientes que queremos satisfazer, fazem exigências, que impõe requisitos, que ditam objectivos e metas atingir para ter sucesso no negócio. Assim, um sistema de gestão concentra-se em atingir objectivos e metas alinhados com os requisitos decorrentes das exigências que os clientes fazem.

Um sistema de gestão da qualidade que não elege como objectivos e metas, desafios alinhados pelos objectivos e metas ditados pelos clientes, é um peso morto que atrapalha e não ajuda. Quando os vejo lembro-me logo da carta do duque de Wellington.

Consideremos um sistema de gestão ambiental:

Num sistema de gestão ambiental, as partes interessadas (vizinhos, autarquias, Estado) fazem exigências ambientais, que colocam restrições, que ditam objectivos e metas ambientais.

Um sistema de gestão ambiental alheado da realidade do negócio, da actividade de uma organização, concentra-se em atingir objectivos e metas ambientais desalinhados das exigências do negócio feitas pelos clientes-alvo.

Pelo contrário, um sistema de gestão integrada concentra-se nos objectivos e metas do negócio, tendo em conta os requisitos dos clientes, pois é deles que advêm os recursos. Em simultâneo, considera as restrições ambientais das partes interessadas, não como algo isolado mas como algo que tem de estar encadeado sinergicamente com as preocupações do negócio.

Num sistema de gestão integrada, um sistema de gestão do negócio que considera as preocupações ambientais, estas não podem estar isoladas, desgarradas do sucesso do negócio, têm de ser “unha com carne” com o sucesso do negócio. Ou seja, conjugando as duas imagens anteriores:

Assim, se o posicionamento competitivo de uma organização girar em torno de uma proposta de valor assente no custo mais baixo, as preocupações ambientais podem contribuir para o sucesso do negócio, ao assumirem como prioridade a redução de custos ambientais, o aumento da eficiência operacional, a redução de desperdícios, a redução do risco de acidentes, ou multas ambientais.

Se o posicionamento competitivo girar em torno da diferenciação pela inovação, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na diferenciação do produto (o nosso produto é mais amigo do ambiente – se houver um número crítico de clientes que dêem valor a esta característica), e/ou apostando na “gestão da concorrência” (investindo na colocação no mercado de produtos com menores impactes ambientais, antes da concorrência. Para depois, apostar na proibição legal do uso dos produtos “antigos”), e/ou apostando na redefinição do modelo do negócio (investindo em novos circuitos atractivos para os clientes, por exemplo, retorno de embalagens, retoma de produtos no fim do ciclo de vida,…)

Se o posicionamento competitivo girar em torno da “customização” do produto/serviço, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na redefinição do modelo do negócio.

Nesta postura, as questões ambientais não são um devaneio, ou um peso morto, mas uma ajuda para concentrar a organização naquilo que é importante para o negócio. E o que é importante, é satisfazer os clientes-alvo para obter o retorno financeiro desejado.

De que falamos, quando falamos em integração de sistemas? (I)

Será que falamos em sistemas de gestão com um único responsável?
Será que falamos em sistemas de gestão com um único sistema documental?
Será que falamos em sistemas de gestão com uma única auditoria da entidade certificadora?

Limitações no uso da ISO 9001:2000 (III)

A norma ISO 9001 foi criada durante a década de 80, vivia-se nesse tempo o apogeu da expansão japonesa, e a palavra gestão da qualidade entrou no léxico das empresas, embebida dessa cultura e traduzida naquilo que Masaaki Imai no seu livro “Kaizen” concretizou como: qualidade (ausência de defeitos), custo e entrega.

Michael Porter começou o artigo “What is strategy”, publicado na revista Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996, com a afirmação “Eficiência operacional não é estratégia”. Nesse artigo, Porter defendeu que as empresas japonesas raramente tinham uma estratégia, ao apostarem na ausência de defeitos, nos custos e no cumprimento dos prazos de entrega conseguiram uma vantagem operacional fundamental para o sucesso nos primeiros anos. Depois, há medida que o fosso operacional se foi esbatendo, viram-se sem uma estratégia para competir no mercado mundial, dado que poucas chegaram a desenvolver um posicionamento estratégico distintivo.

Assim, ao redigirem políticas da qualidade (requeridas pela norma ISO 9001) muitas empresas continuam “presas” aos conceitos de: ausência de defeitos, cumprimento dos prazos e custos. Mesmo quando as prioridades estratégicas de uma organização não passam por aí.
Por exemplo, acedendo ao site da empresa Riopele, em http://www.riopele.com/, deparamos na página de entrada com: cor, moda, inovação e referência às colecções: Primavera/Verão 2007; Primavera/Verão 2006 e Outono/Inverno 2005/2006, ou seja, tudo leva a crer que estamos perante uma empresa que aposta, ou quer apostar na moda, na cor, na inovação. Se recordarmos o conceito de proposta de valor, podemos sistematizar o que é importante para uma empresa que aposta na inovação: ser o primeiro a chegar ao mercado com a novidade; apostar na marca; e desenvolver produtos com um desempenho superior.

Estas são as prioridades estratégicas para uma empresa que procura satisfazer clientes-alvo que privilegiam a inovação, a moda. No entanto, a política do Grupo Têxtil Riopele não refere nenhuma destas prioridades, é mais adequada a uma empresa que aposta na eficiência operacional, que está no mercado do preço baixo.

Política do Grupo Têxtil Riopele
O nosso compromisso, relativamente aos nossos clientes, é o de lhes proporcionar produtos e serviços que ajudem a potenciar o desenvolvimento do negócio.

Na afirmação deste compromisso, envolvendo todos os colaboradores, comprometemo-nos a respeitar os seguintes princípios:
- Compreender e satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes;
- Prevenir a ocorrência de erros, através do planeamento das nossas actividades em todas as suas vertentes;
- Garantir que os nossos produtos, sendo disponibilizados a preços competitivos, fornecidos no lugar e tempo certos, sejam rentáveis;
- Orientar os nossos processos de forma a responder às necessidades e expectativas dos clientes, com realce para os aspectos relacionados com os prazos, a satisfação do cliente e a qualidade, como um todo;
- Garantir uma gestão eficiente dos recursos, incluindo matérias-primas, produtos químicos e corantes, energia, recursos hídricos, etc.
- Assegurar o cumprimento dos requisitos legais e normas regulamentares, estendendo esse compromisso aos nossos fornecedores de serviços;
- Promover a melhoria das condições de vida e do ambiente de trabalho dos nossos colaboradores, prevenindo os riscos de acidentes de trabalho e de doenças profissionais;
- Prevenir a poluição ao implementar uma gestão adequada dos nossos resíduos, efluentes líquidos, emissões atmosféricas e ruído ambiental, minimizando o impacte ambiental das nossas actividades;
- Promover a melhoria contínua dos nossos processos, da nossa organização, das pessoas que a constituem, do desempenho ambiental, da segurança e saúde dos nossos trabalhadores e da protecção das instalações.

A vermelho – tópicos típicos de uma empresa que aposta no mercado do preço baixo;
A verde – tópicos associados ao ambiente;
A azul – tópicos associados a segurança;

Assim, há que conciliar a mensagem da política da qualidade com as prioridades estratégicas da organização para o negócio, a política da qualidade não pode apostar na eficiência operacional, quando o cliente-alvo de uma empresa não é o cliente do preço.

A importância de escolher uma proposta de valor

O semanário Expresso, na página 14 do seu caderno de Economia, do passado dia 24 de Março, publicou um artigo intitulado "Vocacionados para calçado de luxo".
O artigo, assinado por Margarida Cardoso, refere:
"Portugal faz dos sapatos mais caros do mundo e, no "ranking" dos maiores exportadores mundiais de calçado, apenas a Itália consegue bater os preços da indústria nacional, que começa a assumir sem complexos uma nova vocação para calçar "pés de luxo". Nas estatísticas do sector, o preço médio do calçado "made in Portugal" (16,16 euros/par) é oito vezes superior ao da China e está a conseguir estabilizar as vendas, um sinal claro de que as empresas estão a ganhar a aposta na tecnologia, no marketing e no design."

Este artigo, é um exemplo concreto que vem corroborar a ideia da importância de optar por uma proposta de valor, como condição cinequanon para o sucesso. Em mercados muito competitivos, temos primeiro de identificar os clientes-alvo, diferentes clientes-alvo procuram e valorizam coisas distintas, algumas contaditórias entre si.
Quem quer ser tudo para todos... não é nada para ninguém, nunca se consegue distinguir, atolado na lama do "stuck-in-the middle" como escrevemos aqui.

"The McKinsey Quarterly", número 4 de 2005, traz um artigo muito, muito interessante, nesta linha "The vanishing middle market". Por fim, ainda um outro artigo segundo a mesma orientação "The geometry of competition".

Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (II)

As organizações com um sistema de gestão da qualidade implementado de acordo com as orientações da ISO 9001:2000, têm de, periodicamente, realizar auditorias internas.
A cláusula 8.2.2 refere: "A gestão responsável pela área auditada deve assegurar que são empreendidas sem demora acções para eliminar as não conformidades detectadas e as suas causas".
Que todas as não-conformidades detectadas tenham de ser eliminadas, parece-me pacífico. Agora que se tenha de investir sempre na eliminação das suas causas, duvido!

W. Edwards Deming’s com a sua "experiência do funil" chamou a atenção para aquilo a que se chama "tampering".

Um sistema, qualquer sistema, exibe uma variabilidade natural, em função da sua organização interna, se sempre que o valor nominal desejado não for atingido, alguém "mexer" no sistema, na prática estará a aumentar artificialmente a variabilidade.

Perante uma não-conformidade, a primeira acção deve ter como finalidade a sua eliminação, ou seja a remoção dos sintomas, das manifestações de que algo está mal. Em seguida, devemos colocar a não-conformidade em perspectiva e interrogar-nos, será que podemos viver com este nível de desempenho? Será que podemos viver com esta não-conformidade a manifestar-se periodicamente, com a frequência actual?
Se sim, encerra-se o problema já.
Se não, investe-se na eliminação das causas da não-conformidade, ou seja, investe-se na modificação, na melhoria do sistema.

Num mundo ideal quereríamos melhorar tudo, no mundo real, flagelado pela escassez de recursos, temos de optar e investir nos projectos em que suspeitamos conseguir um maior retorno.

Mitos urbanos (I)

Primeiro o disclamer: se o governo quiser colocar a Taxa de Alcoolemia no Sangue (TAS) nos 0,2 g/l por mim está à vontade. Pode, quer e manda, pessoalmente não me afecta.

Há um canal do cabo, não sei se é o Discovery ou o Odisseia, que tem um programa dedicado à desmontagem de mitos urbanos, afirmações que toda a gente toma por verdadeiras mas que não resistem a um teste científico.
Vem isto a propósito das afirmações do secretário de Estado Ascenso Simões relativamente à necessidade de reduzir a TAS para assim reduzir o número de vítimas de acidentes de viação.

A hipótese que o senhor secretário de Estado está a defender é esta:

A maior parte dos acidentes é provocada por condutores “tocados” pelo álcool, assim, se reduzirmos a taxa de alcoolemia dos actuais 0,5 g/l para um valor mais baixo, conseguiremos reduzir o número de acidentes de viação.

A hipótese do senhor secretário de Estado tem sentido, parece racional, é bem intencionada. Será que resiste ao teste da realidade?

Acedendo ao site da Direcção Geral de Viacção na Internet recolhemos os dados relativos aos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 do indicador “Condutores intervenientes em acidentes com vítimas, segundo a categoria de veículo, por taxa de alcoolemia”, (não trabalhamos com dados posteriores a 2003, pois não distinguem condutores com TAS abaixo de 0,2g/l de TAS abaixo de 0,5g/l).

Vamos usar apenas dados relativos aos condutores de veículos ligeiros:

Em 1999, intervieram em acidentes 57598 condutores, dos que foram sujeitos a teste de ar expirado, 46076 apresentaram uma taxa de alcoolemia inferior a 0,2g/l, ou seja cerca de 80% dos intervenientes.
Assim, se conclui, factualmente e facilmente, que cerca de 80% dos acidentes com vítimas, têm intervenientes com uma TAS<0,2g/l.

Ou seja, se o racional para uma redução da TAS para um valor inferior a 0,2g/l, for a necessidade de reduzir o número de vítimas de acidentes de viação, os números demonstram que tal medida pouco impacte terá sobre o número de vítimas.

Simplex

A refinaria Bayway, em Linden no estado da Nova Jérsia, então propriedade da Esso Corporation, tinha sofrido um corte de 10% no seu quadro de pessoal, com o objectivo de conseguir uma importante redução dos custos. Ao tentar manter a refinaria, com um quadro reduzido a cerca de 2700 colaboradores, a maioria dos supervisores e operários queixava-se amargamente de que não seria possível operar o sítio como deve ser.
A qualidade, o serviço e o moral estavam destinados a decair. Este ressentimento, acrescentou ainda mais tensão a uma concorrência já hóstil, entre dois sindicatos que disputavam a possibilidade de representar os operários.
A raiva contida acabou por rebentar um dia quando alguns dos operários abandonaram uma das unidades - deixando-a a funcionar - em jeito de manifestação. Os supervisores dessa unidade tiveram de tomar conta da mesma para a manter em operação.
Sob o efeito deste ambiente volátil, não foi difícil encorajar outros trabalhadores a aderirem à manifestação. E nos dois dias seguintes, quase todos os operários abandonaram os seus postos de trabalho e colocaram-se à porta da refinaria em manifestação. Os supervisores e engenheiros tiveram de ocupar os postos de trabalho para controlar a operação. A gestão de topo, assumindo que a manifestação acabaria rapidamente, decidiu evitar uma dispendiosa paragem forçada da instalação. Mantiveram a unidade a funcionar.
Os representantes de ambos os sindicatos entraram em acção, e insistiram em desempenhar um papel naquilo que aos seus olhos se tinha tornado numa espécie de greve, Infelizmente para os operários, que apenas tinham querido demonstrar o seu forte ressentimento, a disputa arrastou-se por mais de quatro meses. Contudo - e aqui está o ponto da história - durante esse espaço de tempo 450 supervisores e engenheiros mantiveram a refinaria a funcionar, 450 dos mesmos supervisores e engenheiros que tinham insistido e insistido que não poderiam manter o sítio a funcionar com 2700 pessoas. É claro, muitos grandes projectos de manutenção não se realizaram durante este período. No entanto, a produtividade da refinaria pelo menos triplicou - sem praticamente nenhum investimento, nenhum planeamento e nenhuma preparação.

História retirada do livro "Rapid Results" de Robert H. Schaffer e Ronal N. Ashkenas. O mesmo Schaffer que escreveu o importante livro "The Breakthrough Strategy"

The Tiny Tigers

A revista Der Spiegel publicou no último trimestre de 2005 , um número dedicado à globalização.
Na página 70 começa um artigo dedicado à Europa de Leste com o título "The Tiny Tigers".

Retiro dois trechos:
"They have shed layers of bureaucracy, simplified their tax systems, invested in education, and overhauled their infrastructure."

"In eastern Europe, the transition from planned economy to open market ran much more smoothly than in former East Germany. Thanks to the support of their big brother in the West, the new federal Germans had many things fall into their laps - things that their neighbors had to work hard to achieve. Ultimately, this did them a disservice.
The speedy introduction of the deutschmark in the former GDR enabled its citizens to taste the good life of the West, but brought ruin to East Germany's barely competitive companies. Their products were too expensive in a currency with real buying power. Wages rose with similarly destructive consequences, for they quickly outpaced productivity and made eastern German labor too costly. The bilions that flowed eastward over the old border perversely made matters worse. Too much was consumed and too little invested.
As a result, eastern Germany and eastern Europe have moved in opposite directions. After the giddy intoxication of reunification in the early 1990s, the East Germans woke up with a prolonged hangover. In contrast, the former eastern bloc countries faced the hardships right at the start - but are now reaping the rewards."

Pensando bem, a economia portuguesa está como a da antiga RDA (GDR).

Segundo a CIA o crescimento estimado do PIB em 2005 foi:

• República Checa 4.6 % --- Alemanha 0.8 %
  
• Letónia 7.8 % -------------- Portugal 0.3 %
• Estónia 7.1 %
• Lituânia 6.4 %
• Eslováquia 5.1 %
• Eslovénia 3.8 %
• Polónia 3.3%
• Hungria 3.7%
  

Aula 1 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 8 MB)!
Texto do Anexo I do EMAS II actualizado pode ser encontrado aqui.
Texto do EMAS II (com anexo I obsoleto) pode ser encontrado aqui.

Texto do exercicio pode ser encontado aqui.

O texto sobre ecomaps pode ser retirado daqui.

Um texto sobre a criação de um mapa de processos que modele o funcionamento de uma organização e visualize os pontos de interacção com o ambiente, pode ser obtido aqui.

Quanto ao poder dos modelos e do esforço de modelação da realidade, o grande filósofo espanhol Ortega Y Gasset escreveu:

“A pura verdade é que no mundo se passa a todo momento e, portanto, agora, uma infinidade de coisas. A pretensão de dizer o que é que agora se passa no mundo há-de entender-se, pois, como que ironizando-se a si mesma. Mas, pelo mesmo motivo que é impossível conhecer directamente a plenitude do real, não temos outro remédio que construir arbitrariamente uma realidade, supor que as coisas são de uma determinada maneira. Isto proporciona-nos um esquema, quer dizer, um conceito ou grelha de conceitos. Com ela, como através de uma matriz, olhamos depois a realidade efectiva, e então, conseguimos uma visão aproximada dela.”

Ortega y Gasset, in A rebelião das massas

Fora do âmbito da disciplina, os interessados em aprofundar os desafios da modelação da realidade podem mergulhar em:

• "The fifth discipline" de Peter Senge;
• "Systems Thinking, Systems Practice" de Peter Checkland;
• "Tools for Thinking - Modelling in Management Science" de Michael Pidd;
• "Systems modelling . Theory and Practice" editado por Michael Pidd.

Por fim, o jornal "The System Thinker" é também um bom veículo de divulgação dos esforços de modelação da realidade, um exemplo pode ser encontrado aqui.

• 
  

Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (I)

Num mercado em que já não vigora a Lei do Condicionamento Industrial!
Num mercado em que a oferta é maior do que a procura!

É fundamental sair da empresa e ir para a "rua" à procura de clientes, à procura de oportunidades de negócio... no entanto a norma ISO 9001:2000 não refere a actividade de "angariação" de negócios, de "conquista" de novos clientes, de "ganhar" mais encomendas.

A nossa experiência não deixa de nos surpreender, continuam a existir... a sobreviver, empresas que não têm comerciais na rua, que aguardam, que desesperam, que rezam para que um cliente entre pela porta adentro.

As empresas com sistemas de gestão segundo a ISO 9001:2000, de acordo com a cláusula 7.2 têm de:

• identificar o que é que o cliente quer (explicita e implicitamente);
• identificar os requisitos legais e outros;
• identificar outros requisitos.

Para depois fazerem as verificações necessárias e avaliarem o que é que podem prometer a um cliente concreto.

A norma nada refer quanto à necessidade de "bater" o mercado em busca de novos clientes e/ou novas encomendas. A norma começa quando surge uma encomenda em concreto, ou um pedido de proposta ou de orçamento em concreto.

It's the system...

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Some time ago I exchanged a couple of e-mails with our common friend Trevor, we realized that we were using different words to express the same set of basic principles.

I truly believe that there are no terrorists inside our organizations, there are no Bin Laden’s followers, that conspire to make things broke in our organizations, to get the current performance.

It is fundamental to win the harts and minds of people, in order to be able to execute a needed change, a necessary transformation… one cannot do nothing against the people. But it is not reasonable to expect that whips and carrots alone will change the outcome of a system, without changing the system. It is not fair to people, most of the time they will be under a tremendous amount of stress fighting against the system itself, just to try to get the desired outcomes.

A personal example can be found here