Perspectiva Clientes do BSC: partes interessadas?

Ao iniciar o desenvolvimento de um mapa da estratégia, proponho que se comece sempre pela perspectiva clientes, sendo eles a fonte de todos os recursos, tudo na empresa deve convergir para a sua satisfação.
Ao encarar a perspectiva clientes, a primeira tarefa consiste em identificar os clientes-alvo.
O nosso propósito é o de satisfazer os clientes-alvo, pois são eles que vão fornecer os recursos financeiros que são medidos na perspectiva financeira. Assim, a relação a ter em conta é a que se segue:
Identificados os clientes-alvo há que seleccionar a proposta de valor, para a partir daí identificar os objectivos estratégicos na perspectiva interna. Para a proposta de valor “o preço mais baixo” o que conta é o preço, quando a proposta de valor não é a do “preço mais baixo”, ou quando um fornecedor quer evoluir e fugir dessa proposta de valor, e se a relação entre fornecedor e clientes-alvo é do tipo business-to-business, e os clientes-alvo por sua vez, colocam o produto ou serviço à disposição de consumidores, como na figura que se segue:
Pode fazer sentido, para fugir às tenazes de Clientes-alvo muito poderosos, que queiram manter o Fornecedor numa relação de apertada dependência, e sujeito a margens espremidas, procurar marcar a diferença junto do Consumidor, para que o Consumidor, não escolha o que está disponível, mas procure, peça, exija ao seu fornecedor (Clientes-alvo) o nosso produto (o do Fornecedor) para que alivie a pressão sobre o Fornecedor, e o encare de uma outra forma. Um fornecedor que aposta, ou que está encalhado, numa relação assente na proposta de valor do “preço mais baixo” está numa relação em que pode ser facilmente trocado, é o negócio da marca branca, basta um concorrente apresentar uma proposta com um preço meio cêntimo mais baixo para poderem ser trocados. Por exemplo, para um fornecedor de uma cadeia de supermercados podemos ter:
Assim, ao equacionar a composição da perspectiva clientes, pode ser útil, pode ser desejável, alargar o conceito às partes interessadas: clientes e consumidores, neste caso. Por exemplo, uma empresa que aposta na moda, no desenvolvimento de artigos de confecção inovadores e com marca, e os coloca em lojas que não controla, pode, e deve apostar em satisfazer não só os lojistas, mas também os consumidores. Assim, consumidores satisfeitos serão uma das formas de reforçar a satisfação dos lojistas.
Por exemplo, para um laboratório de análises clínicas as partes interessadas consideradas podem ser:
o que satisfaz os utentes? Apostar numa relação de proximidade. Prescritores: O que satisfaz os prescritores? Apostar na capacidade tecnológica. Pagantes: O que satisfaz os pagadores? Apostar na eficiência. Não estamos a falar de diferentes clientes-alvo, cliente-alvo é quem paga, no entanto, por vezes essa dimensão é insuficiente. Se as diferentes partes interessadas não são tidas em consideração não é possível modelar toda a rede de interacções, que interesse tem uma companhia de seguros preferir os serviços do nosso laboratório se os utentes não nos querem ver, e/ou se os prescritores não estão satisfeitos com a nossa capacidade técnica?

Redução dos salários em Portugal (II)

Da minha leitura de praia desta manhã, uma mensagem para quem propõe a redução dos salários como forma de sair da situação em que se encontra o país.

“Marketing para o século XXI” de Philip Kotler, Editorial Presença, páginas 179-180.

“Limitações da estratégia de preço baixoAs companhias com custos de produção baixos estão em melhor posição para estabelecerem preços baixos de venda – embora também disponham da opção de praticar preços mais altos e investir os ganhos suplementares na melhoria do produto e do serviço. Mas a pergunta que não pode deixar de se fazer é: durante quanto tempo é que a empresa pode manter-se nesta situação de praticar preços baixos numa era de concorrência global? A princípio, esta firma teria as fábricas nos EUA; depois, em busca de custos de produção mais baixos, ter-se-ia mudado para Taiwan. Mas, à medida que este país foi encarecendo, a empresa teria começado a produzir na Malásia. Entretanto, a China e a Índia tornaram-se ainda mais baratas, ou apareceu um novo concorrente na Europa Central a praticar preços mais baixos. Outro país, atento à evolução desta indústria, subsidia uma indústria nascente que pratica preços ainda mais baixos do que a empresa de que temos estado a falar. Como é evidente, não é fácil manter os custos de produção mais baixos durante um longo período, o que torna a estratégia de baixo preço menos fiável a longo prazo.”

Assim, só há um caminho, facilitar a rápida falência das empresas que deixaram de ser competitivas; por má gestão, por incompetência, por acaso (coitado do mais eficiente fabricante de lanternas de querosene, quando Edison colocou a lâmpada eléctrica no mercado). E promover o empreendedorismo (sintomático que o dicionário português do Windows não reconheça esta palavra) para que muitas novas pequenas empresas, pequenas apostas, possam surgir … muitas hão-de falhar, mas, algumas hão-de conseguir dar o salto quântico e sobreviver, e prosperar, e ultrapassar outras que não tiveram capacidade de se manter na crista da onda.

No Semanário Económico, esta entrevist@ com Ernâni Lopes reforça o que é importante:
“Não é possível uma economia melhorar sem que as empresas, que são elas os actores decisivos, tenham um aumento claro da criação de riqueza que não tem sido feito. Isso significa problemas não só de enquadramento e ajustamento, mas também na qualidade das empresas e dos empresários.”

Que estratégia para uma universidade privada?

Este artigo aborda um dos temas que uso nas minhas acções de formação, a título de exemplo, sobre a necessidade das organizações terem uma estratégia, terem uma proposta de valor.

Há 10 anos as universidades privadas tinham uma proposta de valor simples e eficaz, bastava existir! Com as universidades públicas abarrotadas até às costuras, bastava existir como alternativa, para angariar clientes.

O aumento de vagas no ensino superior público e a diminuição do número de jovens, por causa da evolução demográfica criaram um novo cenário. Agora a maioria dos jovens pode encontrar o curso de eleição, ou uma alternativa razoável, no ensino superior público.

Sendo assim, porque quererão, porque deverão os pais optar por uma universidade privada?

A bola está do lado das universidades privadas e a resposta só pode ser uma: ser diferente. Apostar em cursos que não existem na universidade pública ou apostar em cursos semelhantes no papel mas que se distinguem, ou pela qualidade do ensino, ou pela taxa de empregabilidade dos seus cursos. Não vale a pena apostar na estratégia do preço, aí não têm hipóteses, pelo menos sem cheque-ensino.

Aprender a ler um mapa da estratégia, ou um BSC

Há tempos, no âmbito de uma reunião de uma associação profissional, assisti à apresentação do Balanced Scorecard de uma empresa.

Foi deveras esclarecedor! Quando os políticos, ou os jornalistas falam sobre essa empresa é sobre tecnologia que falam, é sobre inovação que discorrem.

No entanto, olhando com olhos de ver para os indicadores do Balanced Scorecard da empresa, fica tudo claro... o negócio é preço, ponto!

Instale-se na zona industrial e aproveite para caçar nos intervalos

Na passada quinta-feira, foi notícia recorrente, nos noticiários radiofónicos da TSF, a existência de placas de reserva de caça municipal, em plena zona urbana da cidade do Fundão.

Pois bem, naquela que ainda vai sendo a minha pista pessoal de jogging, dada a fraca densidade de trânsito, mas que se encontra ameaçada, por um hipotético investimento da IKEA numa fábrica, na nova zona industrial de Estarreja, também apresenta essas interessantes placas.

Por acaso era engraçado que aquando de uma visita à zona industrial, os suecos fossem surpreendidos por uma demonstração da capacidade de fogo dos caçadores da zona.

Redução dos salários em Portugal

Sobre este artigo, e sobre este tema: “Redução dos salários em Portugal”.

Porque se sugere a redução dos salários?

Porque “o aumento da competitividade, através da redução dos salários, é a melhor forma de estimular o crescimento, a curto prazo.” (extraído do artigo)
O grande desafio é o de aumentar a produtividade, o que o FMI e outros sugerem, é baixar o valor do denominador da equação. Pode resultar, de certeza que resulta no curto prazo, ou no curtíssimo prazo.
Assim, num cenário actual 1, as empresas portuguesas não conseguem vender porque têm um custo de produção superior ao preço médio de venda do mercado. Num cenário actual 2, as empresas portuguesas conseguem vender, até podem ter a carteira de encomendas cheia mas não têm futuro, porque a diferença entre os custos de produção e os preços de venda não compensa a aplicação do capital, é mais racional que os detentores do capital fechem a unidade fabril e invistam o dinheiro numa aplicação financeira mais rentável, menos arriscada e com menos aborrecimentos e preocupações.

O que se propõe é a evolução para um cenário do tipo 3 onde se possa ser competitivo.

Esta lógica só funciona no muito curto prazo, porque os países concorrentes são muito mais flexíveis e por isso nada os impede de criar um cenário 4.Se ripostarmos com um cenário 5, nada os impede de criar um cenário 6, e assim por diante, numa espiral de aperto progressivo. É semelhante a uma cena do primeiro filme Star Wars, Hans Solo preso numa sala enquanto as paredes começavam a mover-se e a aproximar-se para o prensar.

Se 20/25 anos de desvalorização progressiva, contínua, do escudo não resolveram o problema? Porque é que a redução de salários iria agora ter um resultado diferente?

Esta profissão de fé faz-me lembrar aqueles acordos que assinei com clientes no passado, que me solicitaram um desconto no valor contratual, ao abrigo de futuros trabalhos conjuntos que nunca vieram a acontecer.

O que impede um “industrial” no cenário 3, de apanhar a boleia como um clandestino, e facturar enquanto durar, sem preparar o futuro? Até que caia novamente no cenário 1 ou 2? Não foi o que aconteceu anteriormente, no tempo da desvalorização do escudo? (Pessoalmente até posso concordar que esse "industrial" tem o direito de seguir essa via, afinal (como dizia Deming) a sobrevivência das empresas não é obrigatória, é pena é que quem lá trabalha não possa fazer o que Belmiro de Azevedo relata no prefácio do livro Vencer da autoria de Jack Welch: "Após dois anos no primeiro emprego, decidi abandonar a empresa porque, no meu entendimento, não tinha estratégia de crescimento e sobretudo era notória uma clara pobreza a nível de conceitos de liderança.". Também não me agrada como contribuinte depois andar a subsidiar a actividade para adiar o inevitável desfecho.)

Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.

Uma vantagem competitiva, para ser sustentada tem de ser endógena, tem de ser resultado de uma conjunção, fortuita ou planeada, de capacidades de uma organização. Uma boleia é só isso, uma vantagem passageira que não dominamos, é resultado da vontade de outrem.

A redução dos salários poderia fazer sentido se isso funcionasse como uma porta de entrada para mercados onde pudéssemos esmagar formigas na guerra dos preços baixos (quem fala em redução de salários, pode falar em redução de custos de energia, pode falar em redução de impostos, pode falar de…)
Só faz sentido entrar nessa guerra que sabe que a vai ganhar e como a vai ganhar.

A maioria das pessoas não faz planos a longo prazo, aproveitam o dia enquanto dura (afinal Carpe Diem é muito mais atraente). Amanhã, amanhã é longe de mais, pensa-se nele quando chegar. As empresas agem da mesma forma, a maioria não pensa no longo prazo, aproveitam para colher enquanto dura

Theodore Levitte, recentemente falecido, já em 1960 avisava os gestores sobre o perigo de não pensarem no futuro, num futuro diferente.

"Se pensar é a resposta intelectual a um problema, então a ausência de problema leva à ausência de pensamento. Se o seu produto tem um mercado em expansão automática, então não perderá muito tempo a pensar sobre como o expandir”
Assim, uma ajuda deste tipo nunca levará a lado nenhum porque não é sustentada, as vantagens duram o tempo de feedback e acção da concorrência.

O país e as empresas precisam de saltos de produtividade, já não são suficientes aumentos incrementais, enquanto se mantiverem no negócio do preço baixo será muito difícil alavancar grandes aumentos de produtividade (deltas de Dirac como aprendi na modelização de reactores químicos reais).
Saltos de produtividade só serão possíveis mudando o paradigma do negócio. A mudança de paradigma implica uma proposta de valor diferente, um novo tipo de gestão, um novo tipo de quadros (há cerca de 10 anos cheguei a uma empresa, à hora combinada, para trabalhar com o jovem responsável da qualidade, e depois de muito procurar, e procurar e procurar, fui encontrá-lo na linha de montagem a montar XXX. O dono da empresa tinha por hábito dizer que na empresa dele quem não montava XXX era malandro, assim, ao passar pelo seu gabinete repreendeu-o e mandou-o para a linha montar XXX).

O novo paradigma passará necessariamente pelo aumento da eficiência interna numa primeira fase, em paralelo terão de ser lançados os alicerces que permitirão dar o salto, numa etapa seguinte, para uma proposta de valor baseada no serviço, no conhecimento dos clientes. Essa relação, trabalhada profissionalmente poderá ser o embrião de uma futura concentração numa proposta de valor assente na inovação e na marca. Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar.

Assim, em vez de andar às voltas em torno do denominador, porque não apostar no aumento do numerador? Ainda ontem aqui citávamos Drucker que dizia que o futuro ganha-se a agarrar, a criar oportunidades e não a resolver problemas.

Applying lean production to the public sector

Este artigo aborda os desafios da aplicação das "lean techniques" à administração pública.

Este extracto diz tudo sobre o desafio:
"Persuading people to embark on the lean journey, where the last stop may be their own remopal or reassignment, isn't easy."

E o cliente, ou utente, ou doente?

Perante uma situação como esta.

Como será analisar o problema do ponto de vista do (cliente, utente, doente)?
O que é que lhe facilita a vida?

Peixes rápidos e Peixes Grandes

No final dos anos 80 do século passado aprendi uma frase que nunca mais esqueci, aconteça o que acontecer, digam os "opinion makers" o que disserem:

Não é o peixe grande que come o pequeno, é o peixe rápido que come o peixe lento

Tom Peters volta à carga sobre a anunciada GM + RENAULT + NISSAN ao seu melhor estilo.

O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia

Do clássico “The Living Company”, de 1997, de Arie De Geus, retiremos a seguinte afirmação e anologia:

“a business organization is a living organism in every sense of the word”

Assim, podemos encarar uma organização, uma empresa, como um ser vivo, como um autêntico organismo vivo com vontade. Um organismo precisa de nutrientes, precisa de recursos, para crescer, manter-se e reproduzir-se.

Do clássico “Managing for results”, de 1964, de Peter F. Drucker, retiremos as seguintes afirmações:

“1. Nem os resultados, nem os recursos, existem dentro de um negócio. Ambos existem no exterior. Não existem centros de lucro dentro de um negócio, só centros de custos.”

“2. Os resultados obtêm-se explorando as oportunidades, não resolvendo problemas”

“3. Os recursos, para produzir resultados, têm de ser alocados a oportunidades e não a problemas.”

Assim, as organizações precisam de recursos, os recursos estão sempre no exterior. Os recursos são o equivalente aos nutrientes que alimentam um organismo, a origem dos recursos (nutrientes) está nos clientes, que sendo servidos recompensam a organização repetindo a experiência de forma sustentada.

As organizações podem ser vistas como organismos vivos, seres vivos que estão num meio de cultura, o mercado, e que têm de cativar clientes, para que estes forneçam os recursos necessários.

Um dos pais fundadores da biologia matemática, o russo G. Gause, publicou em 1934 o livro “A luta pela existência” onde relatava as conclusões de um conjunto de experiências que realizou com microrganismos.

Se fizermos o paralelismo entre os microrganismos e as empresas, podemos equacionar os seguintes pontos:

A concorrência entre empresas, pode ser vista como a luta pela capacidade de usar recursos do meio de cultura, do mercado, e assim, reduzir a sua disponibilidade para outras empresas. Empresas concorrentes competem por recursos, pela captação sustentada da preferência de clientes, tal como microrganismos competem por nutrientes numa placa de Petri.

As observações de Gause permitiram-lhe formular um princípio, o principio da competição exclusiva:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso.

A figura mostra algumas das observações das experiências de Gause:
* ao criar em separado populações de Paramécia caudatum e Paramédia aurélia, as populações crescem até atingirem um estado estacionário;
* ao criar em conjunto, populações dos dois tipos de paramécias que se alimentam do mesmo recurso escasso, uma delas é eliminada num processo competitivo.

Assim, tal como acontece para as populações concorrentes de paramécias, quando duas ou mais organizações competem pelos mesmos recursos escassos, a aplicação do princípio da competição exclusiva dita que uma terá sucesso à custa da outra.
Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras, senão correm o risco de se transformar numa das formigas deste post.

A propósito da eventual fusão GM - RENAULT - NISSAN, e a propósito da presente sanha de crescimento não-orgânico, à custa de fusões e aquisições, recordo este artigo da Harvard Business Review, de Setembro de 2005.

"All Strategy is Local" onde se pode ler, por exemplo:

Nesta apresentação, sugiro a leitura dos quatro acetatos que se seguem a este de entrada, que interroga sobre as eventuais vantagens da escala.

A arte de quantificar desafios.

"Típico do nosso país, seja de organizações sem fins lucrativos, seja de empresas com fins lucrativos, é o horror à quantificação e à medição."

Há cerca de dez anos, actuei como facilitador de projectos de melhoria do desempenho, junto de grupos de profissionais de várias instituições de saúde.

Um dos projectos pretendia reduzir a ocorrência de infecções num determinado tipo de intervenção cirúrgica realizada de emergência, não programada.

Se há coisa que o mundo da qualidade está cheio é de blábláblá... dá-se 500 horas de formação aos colaboradores de uma organização, no final convidam-se as forças vivas da cidade e assegura-se que agora há mais qualidade, pudera, tiveram 500 horas de formação!!!

Melhorar o desempenho não resulta directamente de mais formação, mais formação pode ser um instrumento para melhorar o desempenho... mas há que medir!!!

Um médico arranjou um indicador que acabou por ser o escolhido, era simples de calcular, fácil de perceber pelos profissionais de saúde e permitia fazer comparações com outras instituições, nomeadamente com artigos publicados na literatura.

O indicador que propuz na altura, foi abandonado por ser demasiado monetarista, mais complicado, se calhar transmitia internamente as mensagens erradas... Ah, mas como eu gostava desse indicador:

* Quantas pessoas realizam a intervenção cirúrgica de emergência? A
* Quantas pessoas ganham uma infecção? B
* Quantos dias a mais, em média, fica internada uma pessoa infectada? C
* Quanto custa, em média, um dia de internamento? D

Quanto é que a instituição desperdiça por ano em infecções decorrentes da cirurgia de emergência? B x C x D

B x C x D representa o Custo da Não Qualidade.

O indicador de resultados adoptado foi: (B x 100)/A

Se não quantificamos os resultados é tiro e queda, Drucker no seu melhor cumpre-se:

“No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.
The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.
The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”

“The one basic difference between a service institution and a business is the way the service institution is paid.
Businesses (other than monopolies) are paid for satisfying the customer. They are paid only when they produce what the customer wants and what he is willing to exchange his purchasing power for. Satisfaction of the customer is, therefore, the basis for assuring performance and results in a business.
Service institutions, by contrast, are typically paid out of a budget allocation. This means that they are not paid for what taxpayer and customer mean by results and performance. Their revenues are allocated from a general revenue stream which is not tied to what they are doing but obtained by tax, levy, or tribute.”

Por fim, demolidor escreve:
"Efficiency and cost control, however much they are being preached, are not really considered virtues in the budget-based institution. The importance of a budget-based institution is measured essentially by the size of its budget and the size of its staff. To achieve results actually endanger the institution. Not to spend the budget to the hilt will only convince the budget maker - whether legislature or the budget committee of a company - that the budget for the next fiscal period can safely be cut."

E isto foi escrito com base na realidade americana, do inicio dos anos 70! Não se trata de uma perseguição neoliberal à administração pública europeia.

Escrever em cubos de gelo!

Primeiro tempo

Segundo tempo

Terceiro tempo
Quarto tempo

Quinto tempo
Sexto tempo
Assim, declarações e convicções parecem ser escritas em cubos de gelo...

Navegando

Deste blog este artigo sobre "La révolution fiscale est en marche"

Deste blog uma pista para este sound-byte: “O plano tecnológico não existe, é um powerpoint” mas a entrevista é muito mais interessante do que o sound-byte, esse é só engraçado.

Deste blog, este comentário certeiro sobre a excitação de uma possível fusão GM-NISSAN-RENAULT ("Hyper-big = Non-innovative. Period. (Just give Microsoft's Steve Ballmer truth serum.) The global auto industry has spent gajillions on R&D (eg GM = #1 R&D spender in U.S.A. over the last 25 years—no bull) and not given us a fundamental breakthrough in 75 years—unless you count automatic windows. Verizon spends most of its "R&D" (does it actually have R&D?) fighting innovation and trying to preserve a semi-monopoly—with the result that Americans are falling further behind each day in connectivity & speed (see Andy Kessler's great piece—"Give Me Bandwidth"—in the 26 June Weekly Standard). Big Pharma is wasting the talent of tens of thousands of researchers to give us me-too drugs and fund tens of thousands of additional sales-"girls" to push them. Etc. Etc.")

Faz sentido continuar a apostar num negócio?

A propósito dos casos mencionados neste post e neste post.

Bruce Greenwald e Judd Kahn, autores do livro “Competition Demystified” à americana, numa linguagem simples, clara e enxuta apresentam uma nova abordagem ao conceito de estratégia do negócio.

O ponto de partida reside na vantagem competitiva. Se uma empresa goza de uma vantagem competitiva, na prática isso traduz-se em barreiras à entrada de concorrentes.
As vantagens competitivas podem estar relacionadas com:
A cadeia de fornecimento – que consiste em vantagens de custo que permitem praticar preços mais baixos que a concorrência;
A procura – que consiste em acesso privilegiado a fatias de mercado a que os seus concorrentes não podem, ou não conseguem aceder;
Economias de escala – um incumbente operando a uma grande escala, gozará de uma importante vantagem de custo sobre os seus concorrentes.

E depois, apresentam um modelo simplificado que sistematiza toda a sua abordagem sobre o que é estratégia:

A primeira pergunta é: “Existe uma vantagem competitiva?”
Se no mercado não existe vantagem competitiva de ninguém, então o que os autores defendem é muito simples… tirem o cavalo da chuva, deixem-se de grandes ilusões estratégicas, o negócio é eficiência, eficiência, eficiência.
Numa empresa, num ambiente competitivo deste tipo, tem de haver uma preocupação constante:

De manhã, quando um gestor (no caso do género masculino) de uma empresa deste tipo está a fazer a barba, deve concentrar o seu pensamento num desafio quotidiano: “Onde podemos, hoje, cortar nos custos?”

Se existem empresas no mercado com vantagens competitivas, os autores perguntam: “Quantas?” Uma ou mais?
E se a nossa empresa não goza de uma vantagem competitiva, ao contrário de outras, os autores são extremamente pragmáticos: “A sua empresa é uma formiga: saia quanto antes, saia com estilo”

A imagem da formiga está relacionada com o que acontece num piquenique, quando as formigas invadem o espaço dos humanos, são esmagadas!

A missão de quem gere, de quem planeia a cidade

Ando a preparar uma apresentação para uma organização sem fins lucrativos. Ao pesquisar na internet exemplos de declarações de Visão em português, de organizações sem fins lucrativos, encontrei este documento: Lisboa 2012 Visão Estratégica.

Na página 3 deste documento podemos encontrar a declaração de Missão deste “Plano Estratégico”:

Engraçado, na minha humilde opinião, pensava que a missão de quem pensa e gere a cidade de Lisboa fosse algo do género:

Fazer da cidade de Lisboa:
* uma comunidade atraente e acolhedora, capaz de proporcionar qualidade de vida a quem nela vive, trabalha e visita;
* um espaço económico competitivo para quem nela investe.

Algo em torno disto é que fará de uma cidade, um organismo dinâmico, vivo e atraente.
A missão da Lisboa 2012 faz-me lembrar aquelas pessoas, da terra da minha esposa – no concelho de Penafiel – que têm uma casa grande, arranjada e pronta para receber a família ou as visitas, mas que se mantém fechada e intacta durante o resto do ano. As pessoas entretanto vivem o seu quotidiano num anexo apertado.

Que interessa a Lisboa ser a Capital Atlântica da Europa, ser a Porta Europeia do Mediterrâneo, ter uma posição Geoestratégica, e o resto, se não tiver habitantes, se não tiver vida, se não atrair empregos?

Típico do nosso país, seja de organizações sem fins lucrativos, seja de empresas com fins lucrativos, é o horror à quantificação e à medição.

Este documento nas páginas 7 e 8 sistematiza um conjunto de acções a desenvolver… se imaginarmos que há dinheiro, e pessoas, e vontade, e determinação, para as executar, como saberemos se fomos bem sucedidos se nunca apresentamos metas, desafios, compromissos de desempenho.

Este documento na página 6 apresenta alguns objectivos estratégicos:

O que significa “Consolidar e articular estrutura verde”? Como se mede? Qual o critério de sucesso?

Serão m2 de espaços verdes recuperados?
Serão eventos (em número) que aproximarão as pessoas dos espaços verdes?
Serão mais visitantes dos espaços verdes? Quantos?

Porque é que nunca ninguém arrisca e se compromete com resultados? O que é preciso são resultados!!!
De boas intenções está o inferno cheio!

Duplicidade de critérios?

Qual a finalidade da publicação num jornal como o Expresso, no seu caderno principal, de uma notícia como esta "Empresas de Melancia nas mãos do fisco". ?

O texto revela-nos que as dívidas de Melancia à Segurança Social ultrapassam os 3 milhões de euros.
O texto revela também, para meu espanto e indignação "O ministro do Trabalho, José Vieira da Silva, já mostrou estar sensível ao problema"... mas o que é que o ministro do Trabalho tem a ver com isto? Se a lei não é cumprida porque é que os seus agentes não actuam? Se fosse outro cidadão a estar na mesma posição, o ministro e os agentes da lei também estariam sensíveis?

A minha preocupação vai para com os trabalhadores e empresários das empresas que concorrem com as empresas do senhor Melancia, e que estão a ser prejudicadas na sua actividade. Aliás, porque é que a AdC não actua nestas circunstâncias?

Profissionalismo versus amadorismo e outras inferências perigosas

A propósito desta notícia, confirma-se o que percebi ontem, ao escutar a rádio enquanto conduzia, já existia uma autorização que foi revogada à última hora.Quando apoio organizações no desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental uma das ferramentas que tive de criar, e que utilizo, é a Ficha de Legislação Ambiental.

Quando analisamos um Decreto-Lei, ou uma Portaria, é fácil perdermo-nos na infinidade de considerandos, e é fácil chegar ao fim da leitura e não entender grande parte do que se leu e da sua aplicabilidade, porque o texto está escrito numa linguagem não cronológica, mas em torno de assuntos, alguns sem grande relação directa entre si. Daí que, para proteger a minha sanidade mental, para cada tópico da legislação ambiental (resíduos, ar, ruído, protecção da camada de ozono, água,…) decidi começar por pôr a legislação de lado e adoptar a abordagem por processos.

Por exemplo: para os resíduos; qual o ciclo de actividades que podemos equacionar, como fazendo parte de um processo onde os resíduos são gerados, tratados e encaminhados até ao destino final?Independentemente da lei, é isto que tem de acontecer numa organização que gera resíduos e que os quer tratar. De seguida, fiz uma pesquisa, que actualizo todos os meses. Exemplo do labirinto em que facilmente nos perdemos, se não mantivermos actualizada a situação legislativa (este exemplo pertence ao tema Água).

Para cada peça legislativa identifico exigências concretas que as organizações têm de respeitar (atribuí um código a cada exigência e identifico a fonte). Por fim, coloco no fluxograma do processo os códigos que identificam as exigências e a fonte. Assim, sistematizo de forma clara e inequívoca o que se tem de fazer, para cumprir a lei, e identifico a fonte (para não me chamarem mentiroso).
Os códigos a preto são licenças ou autorizações que as organizações têm de obter, os códigos a azul são registos que as organizações têm de manter, e os códigos a verde são evidências que as organizações têm de enviar periodicamente para entidades oficiais.

Eu faço isto para me manter em cima da lei e para saber claramente o que é exigido, e mesmo assim tenho dúvidas na interpretação da lei e das exigências concretas que as organizações têm de cumprir.

As pessoas que me são próximas, e que trabalhando na Função Pública, têm de lidar com a legislação e com as suas actualizações, não o fazem de forma sistemática, nem de forma colectiva. Mantêm umas capas onde vão acumulando fotocópias dos Diários da Republica sublinhados a marcador fluorescente, por vezes coexistem versões actualizadas com versões obsoletas, e não há garantia de que está lá toda a legislação sobre um dado assunto. Cada um trata da sua capa, não há ninguém com esta incumbência específica.

Com a minha deformação profissional de auditor já estou a especular mentalmente e a tirar inferências, que são sempre perigosas porque não estão baseadas em factos… mas já imagino que quem deu a autorização por parte do IPPAR só viu, só analisou parte da legislação aplicável.

Outra inferência segue um outro caminho:
Quantos pedidos deste tipo são feitos por década, repito: por década? Se calhar menos de 1, daí que se calhar, além do desconhecimento integral da legislação aplicável, também não exista um processo para tratar um pedido deste tipo.

Imaginemos um casal que procura comprar um terreno para construir uma casa para habitação própria. Se calhar o casal, porque só vai realizar esta compra uma vez na vida, não vai seguir nenhum processo, vai sem método, de modo amador:
* procurar um terreno;
* contactar o vendedor;
* confirmar se o terreno pertence realmente a quem se faz passar por propietário; confirmar dimensões e licenças do terreno;
* pedir informação sobre a viabilidade de construção;
* analisar parecer da câmara municipal…

OK, um casal amador pode fazer isto de forma amadora e divertir-se, e passear, e ser enganado, e procrastinar e procrastinar. Agora, uma empresa que compra terrenos para construção, não pode brincar em serviço, tem de realizar as actividades anteriores de forma profissional, rápida, segura, e económica. Só pode fazer isso se sistematizar o processo, o que fazer, por quem, quando, cuidados a ter, impressos a preencher, informações a obter, autorizações internas a respeitar,… Será que isto existe no IPPAR? Será que isto existe na Função Pública? É muito, muito raro, porque no dia em que existir uma massa crítica a trabalhar assim, começa a revolução da produtividade na Função Pública!!!
A empresa que compra terrenos se tiver o processo sistematizado, tem um método, o método da empresa, não o método do Manuel ou da Maria, assim, pode medir o desempenho do processo e tomar decisões, com base em dados objectivos e factuais para melhorar o desempenho, com base em indicadores como por exemplo:
* Tempo médio desde a decisão de compra dum terreno até à autorização para começar as obras;
* Número médio de “barretes” em que a empresa foi enganada;
* Custo médio da actividade de pesquisa de um terreno por m2;
* etc, etc, etc…

Confrontar a realidade

Confrontar a realidade é muito difícil, a nossa experiência, os nossos modelos mentais, o efeito de grupo homogéneo e habituado a trabalhar em conjunto e que já não gera discordância dentro de si, tudo contribui para nos enganar e distorcer interpretação da realidade.

Confrontar a realidade é reconhecer como é que o mundo realmente é, sem paninhos quentes, não é imaginá-lo como gostaríamos que fosse; é também ter a coragem de decidir o que tem de ser feito, não o que gostaríamos que fosse feito.

Esta notícia merce um desenvolvimento que não é possível agora, no entanto, ainda hoje voltaremos ao assunto.

Esta passagem "numa altura em que procura financiamento para uma reestruturação que envolve a compra de um novo forno e a transformação do layout da fábrica" faz-me comichão mental, aguça-me a curiosidade.

Será uma fuga para a frente e a queda no abismo, ou esta decisão é consequência de uma estratégia formulada explicitamente e com pernas para andar, ou seja uma teoria de como será possível assegurar a sustentabilidade do negócio.

O que é que esta empresa poderá fazer de diferente que evite que lhe aconteça o que está a acontecer às outras?

Ás vezes a mudança é tão grande, seja ela abrupta ou o integral de muitas pequenas modificações sucessivas, que torna obsoleta toda a visão da realidade de um negócio. E quem não está atento e não reconhece essa mudança... oops!

O enunciado da Primeira Lei dos Buracos diz:

"Quando se cai dentro de um buraco, quando nos descobrimos dentro de um buraco, a primeira coisa a fazer é... parar de cavar"

Século XXI?

Século XXI? Economia privada? Livre Concorrência?


Com esta mentalidade, quando a UE acabar com a protecção agricola vai ser bonito!!!

Aqui, ainda me conseguiram surpreender!

Quando no incio dos anos 90 conecei a frequentar reuniões e congressos sobre a temática da qualidade tive a minha primeira surpresa quando a APIP realizou um encontro com profissionais da qualidade de Portugal e Espanha algures em Cascais (?), ou Estoril(?).

Entrei na sala onde se faziam as apresentações e... profissionais, técnicos da qualidade portugueses... quase tudo gente nova, saída recentemente das universidades; profissionais e técnicos da qualidade espanhóis... quase todos já com algumas manchas brancas no cabeleira, ou seja mais 15/20 anos de experiência, no mínimo.

Ou seja, para a maioria das empresas portuguesas a preocupação com a qualidade só começou a sério, com a possibilidade de umas bonificações nos subsidios comunitários, se também optassem pela certificação da qualidade.

Para algumas mentes nem 20 anos depois se vê essa necessidade.

Quando acabarem as protecções alfandegárias... vai ser bonito.

Pelo contrário, esta gente deveria estar a fazer lobby por mais exigências de qualidade, mais rigor, para, sob esse pretexto, criar barreiras à entrada de futuros concorrentes extra-UE.

~

PS: Não faço ideia se o novo centro empresarial se justifica, ou não. Não é isso que está em causa aqui.

Erro humano

Retirei esta preciosidade do livro “O erro em medicina – perspectivas do indivíduo, da organização e da sociedade” de José Fragata e Luís Martins.

“A cultura de culpabilização individual assenta no facto de se tornar o “erro humano” mais como um explicação de per si, do que algo que precisa de ser explicado e compreendido nas suas profundas motivações. Como decorre, a culpa é de quem errou, ocultando-se o facto fundamental de que “as melhores pessoas podem cometer os piores erros”. Este ciclo de culpa inicia-se com a noção de que, sendo senhores da escolha do nosso destino poderemos sempre escolher entre as boas e as más acções, por outro lado e optando pela teoria do menor esforço, é mais fácil a quem analisa parar nas causas de erro que se encontram associadas a quem actua no extremo das acções, o actuante ou interventor directo, a pessoa. Encontrada essa “culpa” é cómodo que a acção de procura cesse a esse nível base, por outro lado, essa é ainda a conveniência administrativa e institucional, que assim vê minimizadas as suas próprias responsabilidades. As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local. Uma atitude diferente desta atitude de negação de acidentes, é a atitude que divulga o evento negativo, encarando-o como algo que merece ser analisado a todos os níveis, começando pelo da organização, e aceita abertamente as novas ideias de mudança, traduzindo assim flexibilidade.”

Esta cultura de que fala o texto, permeia toda a nossa sociedade, organizações incluídas.

Quando uma falha acontece poucas são as organizações, ou pessoas, que se lembram de um dos meus mantras preferidos:

“Não há acidentes”.

Assim, se uma falha acontece, ela é sempre um produto, um fruto do sistema.
No entanto, perante uma falha, as organizações normalmente optam pelo superficial, pelo tratamento sintomático, pelo tratamento exclusivo da manifestação da não conformidade. Se a falha não é grave, se a falha ocorre com uma frequência aceitável, se calhar essa postura é suficiente.

Se a falha é grave, ou se ocorre com uma frequência que não é aceitável, então é preciso fazer algo de diferente.
O sistema existente, “conspira” para que o desempenho actual seja o que é. Se não gostamos do desempenho actual… o sistema tem de ser mudado, não há atalhos!!!

Contudo, a maior parte das organizações não distingue um tipo de actuação do outro. Shoji Shiba propõe a seguinte sistematização:

Um sistema possui um conjunto de regras, escritas ou informais, é o padrão, o standard (S - Standard). O sistema realiza, executa acções, trabalha, faz (D – Do). Ao monitorizar o desempenho verificam-se os resultados (C – Check) e decide-se que acção (A – Action) desenvolver. Este é o ciclo de controlo do quotidiano, ou de controlo do processo. Neste ciclo, ciclo (1), não há melhoria, aceita-se o sistema tal como ele é, com o nível de desempenho actual.

No ciclo (1), ao analisar os resultados, a decisão pode ser: o desempenho actual do sistema é inadmissível, não pode ser tolerado, tem de melhorar. Neste caso, transita-se do ciclo (1) para o ciclo (2), o ciclo da melhoria do sistema. Há que planear (P – Plan) uma nova forma de trabalhar, experimentar essa nova forma de trabalhar (D – Do), verificar os resultados (C – Check) e tomar uma decisão, agir (A – Act): se os resultados da experiência são aceitáveis, decide-se tornar permanente as práticas experimentais e volta-se ao ciclo (1) actualizando o padrão (S – Standard). Se os resultados não são aceitáveis, há que planear novas experiências.

Na linguagem ISO 9001:2000, enquanto nos mantivermos no ciclo (1) estamos ao nível do tratamento das não-conformidades, quando transitamos para o ciclo (2) procuramos desenvolver acções correctivas ou preventivas. Para desenvolver acções de melhoria há que recolher informação sobre o funcionamento do sistema, para identificar as causas mais prováveis e desenvolver acções que eliminem essas causas.

Perante uma manifestação de febre podemos tomar uma aspirina e, assim, remover o sintoma. No entanto não ficamos a saber nada sobre a causa do sintoma, e muitas vezes esta postura e acção é suficiente. Se a febre ocorre com alguma frequência, podemos chegar à conclusão que a aspirina não é acção suficiente, vamos a um médico que faz um diagnóstico, que lança teorias, que solicita análises e que, por fim, identifica a causa da frequente dor de cabeça. Receita-nos um antibiótico que ataca a causa raiz dos sintomas.

Um exemplo de aplicação do BSC a uma organização sem fins lucrativos

Um muito interessante e revelador exemplo de aplicação do BSC a uma organização sem fins lucrativos.

A indústria brasileira, representada pelo Fórum Nacional da Indústria da CNI, mobilizou dezenas de organizações empresariais e centenas de empresários para uma reflexão conjunta sobre o futuro da indústria e do País. O produto final desse trabalho, desenvolvido ao longo de seis meses, é o Mapa Estratégico da Indústria (2007-2015).
Um exemplo que a nossa API podia estudar e emular.

Aqui e aqui podem ser recolhidos exemplos completos.

Está aqui muito trabalho, muita reflexão!!!

Notícia? Publicidade?

Conheço uma série de empresas que sofrem com este problema da poeira, isso não está em causa.
O que me faz espécie é isto:

Trata-se de uma notícia ou de publicidade?

Balanced Scorecard VS ISO 9001:2000

A ISO 9001:2000 é uma norma internacional muito usada como referencial para a implementação de sistemas de gestão da qualidade (SGQ).
As empresas recorrem à implementação de sistemas de gestão da qualidade segundo requisitos que decorrem da ISO 9001:2000, sobretudo quando têm em mente obter a certificação desse sistema por uma entidade certificadora, uma terceira parte.

Neste texto, vamos procurar demonstrar que se uma organização implementar um sistema de gestão em torno do BSC e de outras ferramentas de gestão (Theory of Constraints, por exemplo), automaticamente, mesmo sem o saber, está a dar resposta a praticamente todas as cláusulas da ISO 9001:2000. Com a vantagem de montar um sistema dedicado a obter resultados, e não um sistema dedicado a obter a certificação, o que normalmente passa pela capacidade de satisfazer os critérios de um auditor.

Ao implementar um sistema de gestão em torno do BSC, queremos mais, muito mais do que a certificação. Queremos criar uma máquina de guerra!!!
Queremos ser capazes de concentrar toda a organização, todo o seu poder de fogo no que é essencial… O seu Sucesso!!!
O texto completo pode ser lido aqui:

Diferenciação gera vantagens competitivas

Ao final da manhã, aguardava numa fila a minha vez para comprar pão. Enquanto esperava, os meus olhos deram com a capa de um caderno JN anúncios Norte, com o título: "Diferenciação gera vantagens competitivas".
Tirei o caderno de cima da mesa onde se encontrava e li o artigo.
Ficou-me na memória um ditado, não atribuído:

Há três tipos de empresas:

as que fazem as coisas acontecer;

as que vêem as coisas acontecer; e

as que perguntam o que aconteceu.

Enquanto o mundo mudava, nós por cá andávamos entretidos com referendos, com factos políticos e com a Expo98... estávamos no topo do mundo. No topo do mundo...

James Cagney a gritar, no meio das chamas: "Top of the world, Ma!"

Job shop?

Não percebo, nem quero perceber, como funciona a gestão das diferentes polícias.

No entanto, esta noticia faz-me lembrar as fábricas que juntam num departamento todas as máquinas do mesmo tipo, independentemente da posição em que intervêm numa cadeia de produção. As peças realizam quilómetros dentro da organização a viajar do departamento da Furação, para o departamento de Metalização, para depois voltarem para o departamento de Furação... resultado: toneladas de Work-In-Progress.

A mãe de todas as fábricas que aspiram a ser líderes de eficiência, a Toyota, há muitos, muitos anos que abandonou essa prática! As CNC's não estão concentradas num superministério... perdão, num departamento, estão colocadas ao longo do fluxo do processo. Onde são precisas, para permitir o "One-Piece Flow".

Mapa da estratégia para organizações sem fins lucrativos (III)

Qual a missão, a razão de ser, o objecto social da organização?
Que actividades desenvolve a associação, para cumprir a sua missão? Quem são as partes interessadas no funcionamento da organização?
Quem são os colaboradores que fazem a associação funcionar?
Quais são as fontes de receita que asseguram o funcionamento da associação?
Agora há que concretizar, matematizar estes desafios atribuindo indicadores de desempenho.

Mapas da estratégia para organizações sem fins lucrativos (II)

Algumas sugestões para o desenho de um mapa da estratégia para uma organização sem fins lucrativos que viva à custa de quotizações de sócios e doações de beneméritos.

Recorremos ao exemplo da Abraço utilizando os seus estatutos como base para dar "carne" ao esqueleto do mapa da estratégia.
Primeiro: Criar um jogo de cores para mais facilmente relacionar frases, afirmações proferidas nos estatutos, ou na Missão e/ou Visão.
Qual a missão, a razão de ser, o objecto social da associação?

Mapas da estratégia para organizações sem fins lucrativos

O livro de Peter Drucker “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” inclui o capítulo “Why Service Institutions Do Not Perform” onde se pode ler:

“Achievement is never possible except against specific, limited, clearly defined targets, in business as well as in a service institution. Only if targets are defined can resources be allocated to their attainment, priorities and deadlines set, and somebody be held accountable for results. But the starting point for effective work is a definition of the purpose and mission of the institution, which is almost always intangible.” (Enfase nossa)

Assim, ao contrário das organizações com fins lucrativos, para as organizações sem fins lucrativos, no topo, a presidir ao mapa da estratégia está a missão da organização, está a sua razão de ser. Podemos equacionar diferentes encadeamentos das várias perspectivas, em função do tipo de financiamento da organização.

Consideremos uma organização sem fins lucrativos que vive das quotizações dos seus sócios e das dádivas de benfeitores.

Investindo nos recursos e infra-estruturas adequados, e fazendo a sua correcta gestão, será possível operar a nível excelente os processos críticos.
Processos críticos eficazes gerarão sócios satisfeitos que continuarão a pagar as suas quotas e que farão boa promoção da organização, o que poderá gerar novos sócios e novas quotizações.
Processos críticos que produzem resultados: sócios satisfeitos (e que por isso cumprem a sua missão na comunidade); poderão cativar e seduzir benfeitores, financiadores, apoiarem a organização no cumprimento da sua missão.
Os dinheiros provenientes das quotizações e das doações dos benfeitores têm de ser bem geridos, com orçamentos realistas e controlados.

Uma boa gestão dos recursos financeiros e a satisfação dos sócios, assegurarão o cumprimento da razão de ser da organização e, por isso, a sua continuidade.

Num post futuro abordaremos algumas sugestões sobre como criar, como desenvolver mapas da estratégia.

Consideremos uma organização sem fins lucrativos que vive de um orçamento.

Grande parte das organizações da administração pública pode assentar neste modelo.
Existem porque têm uma missão a cumprir, se cumprirem a sua missão gerarão utentes satisfeitos.
Utentes satisfeitos resultam de processos críticos eficazes. Processos críticos eficazes resultam de um bom investimento e de uma boa gestão dos recursos e infra-estruturas.
Toda esta organização é financiada por um orçamento que tem de ser realista, e bem gerido.


Por fim, consideremos uma organização sem fins lucrativos que recebe fundos do orçamento de estado, de utentes e de fundos comunitários resultantes da aprovação de projectos.
Este exemplo pode aplicar-se, por exemplo: a uma Reserva Natural.

O cumprimento da missão resulta de utentes satisfeitos. Utentes satisfeitos utilizam o serviço e repetem. (Visitam a reserva e aconselham a visita a outros. Compram serviços, compram “souvenirs”, compram dormidas, compram guias, mapas, informação diversa).

Assim, processos críticos eficazes geram receitas (Perspectiva financeira B) directamente resultantes dos serviços prestados. Processos críticos eficazes que geram resultados no terreno, que cumprem a missão, justificam e recompensam o concurso a fundos comunitários que ajudam a suportar o funcionamento da reserva (Perspectiva financeira C).

Processos críticos eficazes resultam de investimento e gestão adequada dos recursos e infra-estruturas.

Os recursos financeiros sobre os quais se alicerça o funcionamento da reserva têm de ser bem geridos, o orçamento tem de ser respeitado. Esses recursos resultam do orçamento de estado (Perspectiva financeira A), dos fundos comunitários e da remuneração dos serviços prestados aos utentes.

É claro que este mapa não traduz a realidade portuguesa, quando foi desenhado não era possível recompensar a reserva pelos bons serviços prestados. Todos os recursos financeiros conseguidos através da perspectiva financeira B tinham de ser entregues a Lisboa (não sei como funciona actualmente o circuito) o que desmotiva qualquer reserva a ter mais trabalho, a captar mais utentes, a desenvolver o nível de serviços prestados.

BSC para organizações sem fins lucrativos

Se o BSC é muito útil para organizações com fins lucrativos, em que o teste do ácido - os resultados financeiros - pronuncia um veredicto inequívoco.

Então ele ainda mais útil, mais poderoso é, ou pode ser, para uma organização sem fins lucrativos.

Esperemos amanhã alinhavar umas ideias sobre o assunto.

Desde os anos 60 do século passado que o mundo mudou e muito.

Esta será uma condição necessária mas não suficiente.

Quantos dos nossos políticos, de todos os quadrantes, compreenderão que o cenário em que se travavam as lutas ideológicas dos anos 60 do século passado mudou radicalmente?

Passámos de um mundo em que a procura era superior à oferta, para um mundo em que sistematicamente a oferta de bens manufacturados é superior à procura.

Neste mundo os clientes mandam! E se uma empresa não os consegue cativar e satisfazer... tem de fechar!
O que são clientes? Aqui encontrei esta caracterização:
1. Customers have choices
2. They have the information to evaluate options and
locate deals
3. They have the confidence to make those choices
4. No one can block them from exercising their rights to
make their choice
5. No one can prevent new entrants offering new
choices.

Cada vez há menos coutadas e reservas protegidas onde fabricantes podem "pressionar" compradores.

O que se pretende de uma auditoria, constatações, ou conclusões?

O que se pretende de uma auditoria, um rol de constatações, ou um conjunto de conclusões?

Um auditor vai à realidade e recolhe factos, evidências da auditoria que compara com um referencial, os critérios da auditoria.
Dessa comparação resultam as constatações da auditoria, conformidades ou não-conformidades.

Normalmente as auditorias internas ficam-se por relatórios que listam constatações da auditoria e pouco mais.
Para que uma auditoria acrescente mais valor, outra dimensão de valor, há que ter em conta algo que muitas empresas verdadeiramente desprezam: os objectivos da auditoria.

Poucas empresas, antes de realizar uma auditoria interna, entregam à equipa auditora uma lista com os objectivos da auditoria.
Os objectivos da auditoria definem a preparação da auditoria, dizem à equipa auditora qual é a finalidade, qual é a razão de ser da auditoria! Todo o trabalho de preparação da auditoria converge para que seja possível, no final da auditoria, comparar as constatações da auditoria com os objectivos da auditoria, para chegar às conclusões da auditoria.

Se o cliente da auditoria apresentar à equipa auditora objectivos concretos, bem definidos, esta pode concentrar a preparação no que realmente interessa.

Por exemplo, os objectivos de uma auditoria ao processo “Tratar reclamações” poderiam ser:
O processo “Tratar reclamações” é eficaz? Ou seja:
* Respondemos às reclamações dentro do nosso prazo de 5 dias?
* Chegamos a acordo com os clientes que reclamam?
* Os clientes que reclamam continuam a comprar?
* Aprendemos com as reclamações, ou seja, evitamos as reincidências?

Isto é completamente diferente!!!
É o ponto de partida para o trabalho da fase da preparação da auditoria, vai definir todo o trabalho subsequente. É para responder a estas perguntas que se vai fazer a auditoria!!!

Quantas auditorias internas são preparadas, realizadas e relatadas, sob a orientação de objectivos claramente definidos?

Diferentes tipos de auditorias, ou...

Qual a finalidade de uma auditoria interna?

Atenção, o que se segue não se aplica a auditorias de terceira parte que se destinam a conceder uma certificação!

A maioria dos auditores internos procura emular o que vê, o que experimenta durante as auditorias das entidades certificadoras. Essa prática pode ser útil no primeiro ano após certificação, para assegurar a conformidade das práticas com as regras previstas para o sistema.

No entanto, à medida que um sistema de gestão amadurece, a utilidade de auditorias internas concentradas em avaliar o grau de conformidade decresce rapidamente.

Propomos a seguinte abordagem:
Quando uma empresa inicia a implementação “formal” de um sistema de gestão, há muita novidade, há necessidade de assegurar que todos cumprem as regras definidas para o funcionamento do sistema. Então, a utilidade das auditorias de conformidade é máxima inicialmente, para assegurar a minimização da variabilidade devida a diferentes interpretações sobre o que fazer, e como fazer. Assim, à medida que as práticas assentam e se atinge a data da certificação, a utilidade das auditorias tipo 100% conformidade vai diminuindo.
No limite, poderemos atingir o ridículo de manter auditorias internas puramente de conformidade, anos e anos após a auditoria de concessão. Pouco, ou nenhum, valor acrescentam além de acontecerem, servem para demonstrar aos auditores externos que se cumpre um calendário de auditorias.

As questões que os auditores colocam quando seguem a abordagem da conformidade derivam de:

Diga o que faz
Faça o que diz que faz
Prove-o

Esta abordagem gera questões concentradas na documentação, assim os auditores perguntam:

Tem um procedimento para ***?
Posso vê-lo?
Pode dizer-me o que faz?
Onde é que está escrito o que é suposto fazer?
Pode mostrar-me onde é que tem ***?

Apesar da honestidade e do compromisso serem importantes, só se atingem os resultados desejados se aquilo que as pessoas dizem que fazem for aquilo que tem de ser feito e se os resultados desejados forem de facto aqueles que são precisos.

Auditorias que acrescentam valor são auditorias que ajudam a organização a crescer, a reflectir e a melhorar.

Á medida que o tempo passa, faz todo o sentido começar a incluir uma componente de eficácia na preparação e realização de uma auditoria.

Uma auditoria dedicada a avaliar a eficácia coloca acima de tudo os resultados, será que os resultados pretendidos estão a ser atingidos?

Qual o interesse em cumprir as regras, se as regras não levam aos resultados pretendidos? Lembram-se dos músicos no filme Titanic?

Assim, uma auditoria concentrada na eficácia coloca questões sobre os resultados:

O que é que pretendem atingir? Qual a finalidade? Qual a razão de ser? Qual o objectivo?
Como é que o vão atingir?
Como é que sabem se está a funcionar?
Como é que sabem se seguem as melhores práticas?
Como é que sabem que é a coisa certa a fazer?

Este tipo de questões tanto pode ser colocado à gestão de topo (Para onde vai a empresa, quais os objectivos?), como a um gestor (Quais os objectivos do departamento ou processo?), como a um operário (Que resultados procura atingir?).

Amanhã: O que se pretende de uma auditoria, um rol de constatações, ou um conjunto de conclusões?

Pós-Graduação Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança

Conforme combinado vou colocar neste post a informação decorrente do módulo sobre o Balanced Scorecard.

Aproveito mais uma vez para agradecer a participação, interesse, curiosidade e paciência.

1. Os interessados nos tipos de letra que utilizei podem recolhê-los aqui e aqui. O segundo tipo de letra só é usado para o que falha no outro, por exemplo: õ, ê

2. Mensalmente, coloco aqui um pequeno texto sobre o BSC, o próximo é sobre a relação entre a ISO 9001 e o BSC. Os textos publicados para já são sobre:

• A proposta de valor
• O mapa da estratégia
• A modelação de organizações
• O desenvolvimento de iniciativas estratégicas
• A monitorização do desempenho
• A relação entre formação e estratégia
• O que pode correr mal com o BSC

3. Os acetatos podem ser descarregados aqui:

1. Origem do BSC da 1ª geração
2. O BSC da 2ª geração
3. O que é a estratégia, e um sistema de gestão da estratégia
4. O conceito de proposta de valor
5. A dificuldade em executar a estratégia
6. O mapa da estratégia
7. Indicadores estratégicos
8. As iniciativas estratégicas e a abordagem por processos
9. Monitorizar o desempenho
10. Pensamento sistémico
    
11. Relacionar os investimentos nos recursos humanos com a estratégia, graças ao BSC.

E não se esqueçam... não existem acidentes, nem Bin Laden´s nas organizações.

A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Numa sessão sobre o BSC que tive o gosto de fazer no Instituto Piaget em Almada, no âmbito de uma Pós Graduação em Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança; uma colega levantou uma questão e foi suficientemente curiosa, para me obrigar a procurar uma explicação que não fosse superficial.
Aqui vai:

Ao desenhar um mapa da estratégia, começamos por identificar os clientes-alvo e seleccionar uma proposta de valor.
O cliente-alvo seleccionado: o logista.
A proposta de valor seleccionada: intimidade com o cliente, a relação, o serviço à medida.

A etapa seguinte consistiu em identificar os factores críticos na óptica do cliente-alvo: o que é que o faz ficar satisfeito?

A colega propôs: "A entrega de produto conforme, os clientes ficarão satisfeitos se não receberem peças com defeitos"

Porque é que a entrega de produto conforme não é um factor que fará satisfeito um cliente que quer serviço?

Se chegarmos ao final da sessão e a energia eléctrica não falhar... ninguém ficará satisfeito com a EDP, a EDP cumpriu o mínimo que se espera dela. O cumprimento do minimo esperado não gera satisfação, é neutro!!!

Agora se a energia falhar... isso sim, isso gerará insatisfação.

A ausência de insatisfação não gera satisfação.
A satisfação acontece quando o cliente é surpreendido, assim, entregar produto conforme ao logista é um mínimo que se pode fazer. Se o fizermos, evitaremos a insatisfação... mas daí até que isso seja motivo para satisfazer, surpreender, encher as medidas do cliente, vai um longo caminho!!!
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