Limitações no uso da ISO 9001:2000 (IV)

Qualquer dia alguém acorda e descobre que para muitas organizações, a certificação dos seus sistemas de gestão da qualidade segundo os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, pouco ou nenhum valor traz.

Quantas organizações certificadas aplicam, praticam o princípio de gestão da qualidade:

• Abordagem à tomada de decisões baseada em factos? (As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações);
• Melhoria contínua? (Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização);
• Abordagem por processos? (Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo);
• Abordagem da gestão como um sistema? (Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência).

Atentemos neste pequeno exemplo:

Uma empresa certificada tinha como um dos seus objectivos da qualidade: “atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%”

Os valores obtidos para o grau de satisfação dos clientes, ao longo dos últimos anos, foram:

A consulta da acta da reunião de revisão do sistema, onde se analisaram os resultados do último inquérito enviado, revelou a seguinte conclusão: “Após discussão sobre o objectivo proposto para este indicador(90%), chegamos à conclusão que este é muito ambicioso para o tipo de cálculos efectuados. Decidiu-se arranjar uma nova forma de calcular o algoritmo, efectuando simulações para alterar as ponderações.”

Há quatro anos consecutivos que a meta não é atingida, e o melhor que esta empresa consegue é desistir de atingir 90%, segundo os critérios actuais, e alterar a forma de cálculo para atingir valores mais elevados.

Até parece que o mundo estaria bem se o resultado obtido fosse um grau de satisfação de 90%. A finalidade do processo de obter feedback dos clientes sobre o desempenho da organização não é concluir que somos bons e que o clientes nos incensei-a, o propósito é identificar e implementar melhorias na óptica dos clientes.

Esta postura por parte das empresa faz lembrar esta citação de Peter Senge retirado livro “The Fifth Discipline” (página 150):

“… the gap between vision and current reality is also a source of energy. If there was no gap, there would be no need for any action to move toward the vision. Indeed, the gap is the source of creative energy. We call this gap creative tension.

Imagine a rubber band, stretched between your vision and current reality. When stretched, the rubber band creates tension, representing the tension between vision and current reality. What does tension seek? Resolution or release. There are only two possible ways for the tension to resolve itself: pull reality toward the vision or pull the vision toward the reality. Which occurs will depend on whether we hold steady to the vision.”

A empresa do exemplo parece estar a optar por relaxar a sua bitola!

Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.

Apresentemos um pequeno exemplo de como se pode fazer a ponte entre:

• Metas para o grau de satisfação dos clientes;
• Resultados do inquérito de avaliação da opinião dos clientes;
• Modelo do funcionamento de uma organização baseado na abordagem por processos; e
• Melhoria contínua.

O objectivo é: atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%

O que concluir da análise das respostas dos inquéritos?

Quais os pontos fracos?

Onde actuar para melhorar o desempenho?

Qual a combinação mínima necessária para atingir 90%? Ou seja, qual a lacuna que é preciso vencer?

Esta figura simula as respostas a um inquérito com 6 questões, avaliadas numa escala de 1 a 4, em duas dimensões: satisfação e importância:

Assim, se conclui que o desempenho actual (59%) está bem longe dos desejados 90%. O que fazer?

Para atingir 90%, e admitindo que a pontuação da importância se mantém, a pontuação média-alvo é de 3,70, bem longe dos actuais 2,76.

Para responder à questão “O que fazer?” vamos começar pelo fim, vamos simular um estado futuro em que os clientes estão muito mais satisfeitos.

Na coluna da satisfação os círculos azuis representam pontuações melhoradas face ao resultado actual, enquanto que os círculos vermelhos representam pontuações sobre as quais não vamos actuar deliberadamente.

Em muitas empresas falta dar este salto, visualizar um estado futuro desejado, para perceber de forma mais clara e precisa onde temos de actuar.

Agora, há que interceptar os parâmetros a, b, d (onde decidimos melhorar) com o modelo da organização baseado na abordagem por processos, para identificar os processos onde temos de actuar. Por exemplo: se os clientes se queixam da morosidade da operação de carga, temos de actuar sobre o processo de expedição.

A propósito do Investimento Directo Estrangeiro

Esta leitura fez-me recordar a apresentação, a que assisti em Junho de 2004 no âmbito do European Balanced Scorecard Summit, do senhor Julian Taylor, sobre a aplicação do Balanced Scorecard na Scottish Enterprise, o equivalente para a Escócia da API portuguesa.

São dois mundos tão diferentes!

Adenda: aqui e aqui

Mudança e mercado...

O último ano e meio tem sido estonteante para o sector da farmácia. Cada vez mais faz sentido o uso de uma ferramenta como o Balanced Scorecard.

É triste mas é verdade

«É humilhante para os portugueses a percepção que o exterior tem de Portugal, que é a de uma contínua degradação e declínio ao longo dos últimos anos»

E

«Jack Welch disse que lhe faz impressão que não estejamos envergonhados»

Para reflectir e aproveitar

Esta história.

O pior cego é o que não quer ver (II)

Quem te avisa teu amigo é!

O regresso dos clientes (III)

Hoje é o DN que refere o tema aqui.

"Estamos a assistir a um regresso dos clientes da China mas também a ser alternativa à produção em Itália, que está a subcontratar fora. É bom para nós, não é pecado sermos subcontratados", afirma Amorim Alves da Anivec."

Realmente não é pecado ser subcontratado, mas se o grosso da facturação passar por essa opção, é preciso ter sempre em mente que se pode estar só a vender minutos e portanto sempre dependente de outros. Por outro lado, pode-se ser subcontratado e usar isso como alavanca, para subir na escala de criação de valor acrescentado. Por exemplo, arranjando intervenientes deste lado, para lidarem com o cliente no processo de criação e assim, se começarem a apropriar dessa faceta de serviço, para anos depois equacionarem a possibilidade de avançar, passo-a-passo para criação de marca própria. Por exemplo, procurando trabalhar com clientes que querem subcontratar pequenas séries, séries difíceis e que exigem muito mais flexibilidade, tudo o que dificulte a entrada de potenciais futuros concorrentes.

""O problema é o preço 'asiático' que se propõem pagar em terras europeias.

"O preço nem sempre é tudo. Há clientes a regressar porque somos reconhecidos pela qualidade, flexibilidade e pelo cumprimento dos prazos""

Realmente o preço não é tudo, basta lembrar que até no negócio do preço:

O preço tem de ser conjugado com conformidade, disponibilidade e facilidade de compra.

Se o cliente estiver no negócio da moda, então o seu modelo andará em torno de:

E aqui o essencial não é o preço, é o timing

O regresso dos clientes (II) ou confecção made in America

Textil made in America.

Retirado deste precioso livro:

… “what makes it possible to do well in the U.S. market with fierce competition from foreign-made products is a business model focused on fast response to retailers: filling orders quickly, holding just the right amount of inventory, and being able to replenish orders right way - in contrast to the four- to six-month lead times needed for placing and receiving orders from the contractors in China. In many of the companies that we studied, the ability to get goods to final customers rapidly turned out to be one of the most important offsets to the lower labor costs of overseas production.”

Se esta é a vantagem, o que uma organização tem de fazer, é procurar incessantemente novas formas de aumentar a sua vantagem competitiva, ou de não a deixar diminuir.

… “customers used to choose from collections the designers presented five times a year. But demand increased for special items and modifications, and by 1988, they were up to eight or nine collections a year. Today, customers request particular garments and adaptations of the samples on a non-stop basis. The designers meet every other day or two to exchange reactions to the looks they are seeing in the shops and on TV.”

E artigos de electrónica de consumo “Made in Japan”

Tom Peters no seu fantástico livro “Re-imagine” refere que:

Um trabalhador de Singapura ganha tanto como:

• 3 trabalhadores na Malásia;
• 8 trabalhadores na Tailândia;
• 13 trabalhadores na China; e
• 18 trabalhadores na Índia.
  

Neste site descobri esta “pedra de Rosetta”:

Que permite comparar os custos em Singapura e no Japão e; por tabela, comparar os custos no Japão com a Malásia, Tailândia, China e Índia.

No entanto:

“When Kenwood moved production of portable mini-disk players from a factory in Malaysia to their Yamagata, Japan, plant in 2003, they discovered they could exploit short-lived consumer trends. It used to take thirty-two days to get portable minidisk players from Malaysia to stores in Japan. Now when the players are made in the Yamagata plant, they can order them at 3 P.M. one day and ship them out the next day. The managers calculated that bringing production back to Japan lowered total costs (including raw materials and transportation) by 10%.

And there were unexpected benefits, too. For each holiday and special event, it turns out that customers like different colors.”

No entanto, a administração da Fujitsu acredita que:

“Domestic production allows production to be close to design. We can’t change production in response to design changes so easily if our factories are in Taiwan or in China. It’s just hard to communicate small changes, and when things go wrong in the quality of the product, we need to get this information back rapidly to the designers”

Ou seja, é preciso ter um modelo que justifique a sustentabilidade do negócio. A base, a matéria-prima para o desenho do mapa da estratégia!

Protocolo de Kyoto: défice de CO2

Depois desta leitura, ocorre perguntar: Só agora é que começaram a fazer contas?

Quando há 2/3 anos as empresas tiveram de relatar as suas emissões de CO2, aconselhei logo as empresas a relatar por excesso, para terem margem quando as coisas começassem a doer.

Quem relatou por baixo, agora está com um problema!!!

Procurem substituir consumos de fuel, petcoke,... por biomassa, matéria vegetal... as emissões da sua queima não contam para os cálculos de emissões de CO2.

E mais, quem relatou em excesso... sempre pode, agora, vender a um bom preço as licenças não usadas!

"If you pay them peanuts, you'll get monkeys"

Não esquecer na base do Balanced Scorecard estão as pessoas da organização:

• pessoas competentes;
• pessoas motivadas;
• pessoas apoiadas;

Ninguém nasce ensinado.

Quando na primeira linha, na interface com o cliente colocamos alguém sem formação, sem experiência, mal pago, isolado, ... perdemos clientes.

Recordo-me de uma citação de uma gestora chinesa de Hong Kong: "If you pay them peanuts, you'll get monkeys"

Valuing variety

A propósito deste trecho:

"O modelo finlandês demonstra que o Estado quando indica o trilho do desenvolvimento, este é de sentido único, fixo, não se acomoda às mudanças e porque forçado, afunila sobre si a sociedade, não permitindo o surgimento das mais valias de cada um. Os cidadãos ficam estáticos e amorfos, limitando-se a esperar pelo passo seguinte, matando a maior riqueza humana que é a sua espontaneidade. No fundo, torna o desenvolvimento um fim em si mesmo e não um meio ao serviço dos cidadãos."

lido aqui, lembrei-me deste outro, é quase poesia, de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

O regresso dos clientes

Na página 14 do caderno de Economia do semanário Expresso de 20 de Maio, encontra-se o artigo “O regresso dos clientes”.

O artigo começa com: “No sector têxtil e do vestuário há muitos clientes a regressar a Portugal. Depois da debandada para a Ásia, nos dois últimos anos, procuram garantias de qualidade e resposta rápida, dentro dos prazos.”

Mais à frente alguém diz que “Perdemos muitos clientes que começam a voltar, depois de experiências mal sucedidas com os novos fornecedores asiáticos.”

Depois alguém conclui “A qualidade dos chineses não é comparável e tiveram dificuldade em responder a tempo à avalanche de encomendas.”

Actualmente não estou a trabalhar com qualquer empresa do ramo têxtil, pelo que me falta informação em primeira-mão. Gostava de investigar, ou que alguém investigasse, numa base mais científica, mais factual, porque é que estes clientes estão realmente a voltar?

Sinceramente, não me cheira que o factor qualidade seja relevante para este retorno, empresas que conheço e que compram materiais (metalo-mecânica por exemplo) e visitam fábricas na China, sabem que existem boas e más fábricas.

Encontrei este estudo que refere várias razões para a falha da aposta da deslocalização, em nenhuma delas aparece a falta de qualidade.

Acredito que se uma empresa está no mercado do preço, talvez o melhor seja começar a adquirir os bens na Ásia. No entanto, se uma empresa está no mercado da moda, da cor, da variedade, do nicho, a Ásia dificilmente terá hipótese de ser competitiva.

A verdade, pouco divulgada, é que segundo o referido relatório, mais de 50 % das empresas que apostaram na deslocalização não ganharam nada com isso, e destas mais de metade até perdeu dinheiro, como mostra a figura seguinte:

(página 16)

No artigo “The triple-A Supply Chain”, da autoria de Hau L. Lee, publicado pela Harvard Business Review em Outubro de 2004, sob o subtítulo “The perils of efficiency”:

“High-speed, low-cost supply chains are unable to respond to unexpected changes in demand or supply. Many companies have centralized manufacturing and distribution facilities to generate scale economies, and they deliver only container loads of products to customers to minimize transportation time, freight costs, and the number of deliveries. When demand for a particular brand, pack size, or assortment rises without warning, these organizations are unable to react even if they have the items in stock.” … “When manufacturers eventually deliver additional merchandise, it results in excess inventory because most distributors don’t need a container load to satisfy the increased demand. To get ride of the stockpile, companies mark down those products sooner than they had planned to. That’s partly why department stores sell as much as a third of their merchandise at discounted prices. Those markdowns not only reduce companies’ profits but also erode brand equity and anger loyal customers who bought the items at full price in the recent past.”

Se o negócio é preço, falamos de padronização, grandes quantidades e planeamento atempado.

Se o negócio é moda, variedade, cor, inovação, falamos de pequenas quantidades, falamos de encomendas em cima da hora, falamos em pequenas modificações, falamos de tudo menos de planeamento atempado… produzir e comprar estes bens na Ásia é quase um acto de suicídio.

No artigo “Lean Consumption”, da autoria de James P. Womack e Daniel T. Jones, publicado pela Harvard Business Review em Março de 2005, sob o subtítulo “Provide exactly what the customer wants”:

“Shoe stores don’t do any better. By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season). But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the longer order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wing, for example) through secondary channels at much lower revenues.”

Produzir na Ásia significa colocar os lojistas a uma distância de encomenda de 150 dias… 150 dias!!! Não há capacidade de responder às solicitações, à evolução das necessidades do mercado em tempo real, é um convite descarado a que pequenas empresas flexíveis surjam, e sirvam melhor, lojistas e consumidores.

Se se confirmar que este é o principal motivo para o regresso dos clientes, as empresas nacionais têm de aproveitar esta oportunidade para ganhar fôlego e avançar na escala de criação de valor: Ou avançando para a criação de marca própria, o que representará de inicio menos emprego, mas emprego fabril mais qualificado – operários com mais experiência, com mais flexibilidade - pois vende-se exclusividade, vende-se variedade. Ou para quem optar por se manter no negócio da subcontratação, perceber bem porque é que teve uma segunda oportunidade, para “fazer batota” e ampliar ainda mais, e sempre que possível, essa vantagem competitiva face à Ásia. Preparando-se para pequenas quantidades, muita flexibilidade e em vez de duas épocas por ano… 52 épocas por ano. Com 52 épocas por ano, como é que uma empresa poderia encomendar produções na Ásia?

Vou procurar uns exemplos de empresas têxteis de sucesso que são “Made in América”!

Faz-me confusão

Ser bombardeado com mensagens de spam em abhkaze, arménio, ou hindi, eu percebo.
Não percebo é como, ou porque é que, uns espertos me enviam e-mails personalizados (dirigidos ao meu nome) em castelhano, eu até percebia que fossem em inglês.
Será que também o fazem para os nossos patrícios do outro lado do Atlântico?
Tenho que lhes aconselhar este senhor para terem umas lições de marketing.

ADENDA
Hoje, os mesmos mandam-me spam em ingês!

Aula 5 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Os acetatos da aula podem ser encontrados aqui.

Para o exame basta estudar os acetatos, a norma ISO 14001, e estar atento aos exercícios realizados nas aulas.

Para quem quiser ir mais além, agora ou no futuro, deixo estas referências bibliográficas:

• “Achieving Environmental Standards” (não patrocino nenhuma livraria, só recorro às que primeiro aparecem no Google);
• “ISO 14000 Road Map to Registration”;
• “Installing Environmental Management Systems”;
• “ISO 14001 Implementation Manual”;
• “EMAS Tool Kit for SMEs” (disponível gratuitamente, basta fazer o download);
  

Há uns anos, com 20/30% da minha lavra e retirando uns textos aqui e acolá, sobretudo daqui (atenção que o texto está de acordo com uma versão, hoje obsoleta, da ISO 14001) criei os seguintes apontamentos:

• a;
• b;
• c;
• d;
• e.

Apesar de um pouco desactualizados, porque são de 2002 e a nova versão da norma é de 2004, o essencial está lá, e pode servir de referencial (esperemos que útil) para um trabalho de campo futuro.

Atenção!!! Hoje, tenho um certo receio deste tipo de abordagem porque promove uma visão dos Sistemas de Gestão Ambiental, como um conjunto de respostas às cláusulas da norma. E espero ter demonstrado que um sistema é mais, muito mais do que uma amálgama de respostas individuais, um sistema é mais do que a simples soma dos seus componentes.

Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II)

A revista “The Mckinsey Quarterly” no seu número 4 de 2005 apresenta o artigo “The vanishing middle market”. O seu conteúdo pode ser lido na íntegra aqui.

Executives recognize that premium and no-frills offerings are squeezing middle-of-the-road products and services in many industries. Our study of 25 industries and product categories in Europe, North America, and on the global level shows the extent of this phenomenon, known as market polarization. We found that, from 1999 to 2004, the growth rate of revenues for midtier products and services trailed the market average by nearly 6 percent a year (Exhibit 1).

For companies competing in industries and product categories as diverse as appliances, banking, mobile phones, and apparel, growth is strong at both ends of the market (Exhibit 2, group 1). Such companies face a difficult choice: either focus on one of the market's extremes and concede ground elsewhere or learn to serve both premium and value customers. Nokia, for example, has opted for the latter approach by attempting to expand beyond its traditional stronghold in the middle market. The company is marketing handsets that boast features such as cameras and MP3 players to customers in the premium segment while offering stripped-down phone models to rapidly growing emerging markets.

A second group of industries and product categories (such as airlines, groceries, and PCs and servers) is seeing growth as customers migrate primarily toward the value-oriented part of the market (Exhibit 2, group 2). For companies in this group, driving down costs is critical because no-frills competitors are constantly on the lookout for new opportunities—as Dell and Wal-Mart Stores demonstrated several years ago with their expansion into servers and groceries, respectively. Incumbents that can't lower their costs enough may find they have no alternative but to exit the market.

A third group of industries and product categories, ranging from digital cameras and MP3 players to coffeemakers, diapers, and razors (Exhibit 2, group 3), is achieving growth at the higher end of the market. (A similar move toward closer partnerships and value-added solutions is also taking place in many business-to-business industries.) Companies that thrive on higher-end offerings tend to justify higher prices by focusing on innovation that adds value and on forging an emotional connection with consumers or solutions-oriented corporate customers. Consider how Apple's iPod changed the MP3 game or how Gillette has continually broken new ground with its Atra, Sensor, and Mach3 razors.

Our research unearthed significant variations in the ways polarization plays out within industries. Consider the refrigerator category in Europe. Although traditional producers and channels have seen their market share for midrange products remain fairly constant, this segment is in relative decline. The explanation is that imports (particularly of new brands at the market's high and low ends), which are often sold through new channels such as hypermarkets and big-box retailers, have grown significantly. The overall market, as measured by the number of units sold, is becoming polarized as much of the revenue growth takes place at the high end (Exhibit 3).

We also found that polarization occurs at significantly different speeds in different parts of the world. The spike in demand for high-end refrigerators happened roughly a decade earlier in North America than in Europe, for example. This phenomenon was perhaps caused by the rapid growth of the top income categories in the United States and by the fact that premium brands such as Sub-Zero and Viking were better established there. Today, however, the growth rates of high-end models in Europe have overtaken those in North America. As companies and consumers on the Continent adjust to an expanded European Union, polarization could play out in many different ways.

We also examined a significant example of polarization in Europe's auto industry. As elsewhere, the compact-car segment traditionally has been associated with midtier brands. Now, however, automakers such as Audi, BMW, and Mercedes are introducing luxury compact models—and changing the segment's dynamics in the process.

Market polarization is a powerful trend that will continue to have a pronounced impact within channels and across industries and regions. The pattern of polarization does not lie in a category's DNA, however. Instead, product and service providers and their channel partners will heavily influence how this phenomenon unfolds. For companies hoping to stretch their offerings to take advantage of these new opportunities, developing a keener understanding of the changing needs of the customer is the place to start.

Outra referência interessante pode ser encontrada aqui. Em especial na página 5 “From Tiering to Targeting”

Outra referência neste artigo “Death in the Middle: Why Consumers Seek Value at the Top and Bottom of Markets “ da Wharton School of the University of Pennsylvania

Outra referência neste artigo “Cheap is good” publicado pelo Boston Consulting Group, a partir do livro “Treasure Hunt – Inside the mind of the new consumer” de Michael Silverstein. Segundo o autor: “Not that long ago, cheap meant bad. A cheap product was, by definition, low quality. It was embarrassing, even shameful, to buy low-cost goods because it meant you couldn’t afford any better.” E ainda “To satisfy the trading-down consumer, your product has to be as cheap as – or cheaper than – any comparable product. But that doesn’t imply dull or ordinary; rather, it means the product contains only those technical and functional features that the trading-down consumer wants.” Esta tirada faz-me recordar uma outra que me ficou gravada na mente, retirada do livro "The experience economy" : "Customers don't want choice; they just want exactly what they want"

ADENDA: esta nota do JN de 25 de Maio

Porque não podemos ser uma Arca de Noé!

Consideremos três empresas:

• A empresa A que se especializou em desenvolver produzir e comercializar produtos inovadores;
• A empresa C que se especializou em produzir produtos que competem no mercado do preço; e
• A empresa B que tenta ser uma Arca de Noé, ou seja, tanto produz produtos de preço, como produz pequenas séries, como tenta desenvolver alguns produtos. Trata-se de uma empresa em que a sua Gestão de topo, não tomou decisões difíceis sobre o seu futuro, continua com um perfil de produção muito semelhante ao de outros tempos.

O gráfico que se segue relaciona, para cada uma das empresas, desempenho e custo de produção (não preço).

O gráfico mostra que:

• A empresa C consegue ter os custos de produção mais baixos, para produtos no mercado do preço baixo; e
• A empresa A consegue ter os custos de produção mais baixos, para produtos no mercado do desempenho elevado;
• A empresa B é mais competitiva que a empresa A no mercado do preço baixo, e mais competitiva que a empresa C no mercado do elevado desempenho, mas não há nenhum sector em que seja a mais competitiva.

Vamos assumir que o consumidor/cliente típico selecciona o fornecedor com o melhor preço (o preço mais baixo) para cada nível de desempenho, a curva no gráfico que se segue, representa a selecção do consumidor/cliente para cada nível de desempenho seleccionado.

O gráfico mostra a tragédia das empresas do tipo B, não são as melhores em nenhum sector, estão condenadas a desaparecer.

Uma empresa do tipo B só poderá ser bem sucedida, se o mercado onde competir tiver uma grande massa de consumidores/clientes numa zona intermédia como mostra a figura seguinte:

Num mercado deste tipo, todas as empresas têm um lugar onde podem ser as melhores, como demonstra a figura seguinte:

No entanto, as empresas do tipo B não têm um futuro assegurado, nem mesmo nestes mercados.

De todos os lados surgem evidências de que o mercado intermédio está a ser polarizado, dissolvido, comido pelos extremos. Vejamos os relatos...

Deixar de ser uma Arca de Noé

É com este sugestivo título que somos convidados a ler a história de sucesso da empresa de calçado A. J. Sampaio & Irmão, no caderno de economia do semanário Expresso de hoje.

""Deixamos de ter preços para vender em subcontratação, mas podemos já vender imagem, a preços mais elevados" afirma o empresário. Por isso, a sua aposta, aqui, é "deixar de ser como a Arca de Noé, onde cabia tudo" , valorizar o conceito e dar-lhe, também, um estilo próprio, facilmente identificável com a empresa."

O artigo retrata o caso de uma empresa que abandonou o negócio do preço, trabalhando como subcontratado, vendendo minutos de trabalho e avançou para um novo patamar, a criação e desenvolvimento de marca própria. A frase "deixar de ser como a Arca de Noé, onde cabia tudo" representa uma autêntica mudança de paradigma, e um acto de coragem.
É preciso ter coragem para fazer opções e arriscar.
Quem não faz opções, quer ser tudo para todos, ou seja: à segunda, terça e quarta, uma empresa concentrada nas grandes séries, que abomina paragens e obriga a um planeamento central rigoroso; à quinta, sexta e sábado, um "atelier" de produção que se dedica a pequenas séries.
Resultado: não se é realmente competitivo, nem num mercado nem no outro.

O empresário Joaquim Carvalho defende "O essencial é estarmos atentos, percebermos o que sabemos fazer bem, não querermos fazer o mesmo que o vizinho e sabermos ser flexíveis".
O negócio do preço está associado a grandes quantidades e padronização; o negócio da moda está associado a pequenas quantidades e pouca padronização.

As grandes marcas japonesas de electrónica de consumo estão a viver os melhores anos desde a década de oitenta, apesar das fábricas na China, uma das medidas que tomaram foi o desmantelamento das linhas de montagem, vocacionadas para grandes séries, e a adopção de pequenas células dotadas de enorme flexibilidade: "Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

The Experience Economy

"The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage" de B. Joseph PineII & James H. Gilmore, um livro publicado em 1999 pela Harvard Business School Press.

É sempre um gosto retornar periodicamente a este livro. Somos levados a encarar as relações cliente-fornecedor a um nível diferente.
Quem vive atormentado com a crescente ameaça da "comoditização" dos seus produtos e serviços, pode encontrar uma perspectiva diferente de encarar uma relação comercial. Por exemplo:
"The easiest way to turn a service into an experience is to provide poor service, thus creating a memorable encounter of the most unpleasant kind.
The surest way to provide poor service is to walk every client through the same rote, impersonal routine, never varying, no matter who the individual client is or what he really needs. Customers have been receiving such treatment ever since service providers embraced the same principles of Mass Production that manufacturers used to dramatically lower costs. And it's becoming even worse as the forces of commoditization that hit manufacturing now attack services as well. So service providers reengineer their call centers to reduce call time and downsize already harried front-line staff to save on fixed costs an overhead. The end result?
Their employees spend less time with clients, and the time they do spend no longer delivers the same level of service.
By focusing on costs at the expense of what clients want, these companies are commoditizing themselves. Why should customers pay a higher price for demonstrably poorer service?
But the inverse principle also holds true: Customizing a service can be a sure route to staging a positive experience."

Aula 4 - Gestão Ambiental

Os acetatos da quarta aula podem ser encontrados aqui (6,6 MB).

Com esta aula terminamos a fase teórica de um sistema de gestão ambiental: realizamos um levantamento ambiental; redigimos uma política para o ambiente; definimos objectivos e metas alinhados com a política e coerentes com o resultado do levantamento; e desenhamos um programa de gestão ambiental, um projecto, para convergir para as metas.

Só quando se inicia implementação dos programas de gestão ambiental é que realmente começamos a provocar a mudança desejada.

Sobre indicadores ambientais aconselho a leitura de:

• "Environmental Performance Evaluation and Indicators" de Christine Jasch; publicado nas páginas 79-88 do Journal of Cleaner Production 8 (2000);
• ISO 14031: 1999 - Environmental Management - Environmental Performance Evaluation - Guidelines;
• "Orientações para a selecção e utilização de indicadores de desempenho ambiental no âmbito do regulamento EMAS", uma recomendação da comissão europeia.
  

Para referência futura podem guardar este "A Guide to Corporate Environmental Indicators" publicado pelo Bundesministerium fur Umwelt.

Sobre boas práticas de planeamento aconselho a leitura, e leitura, e leitura deste texto da autoria do homem que mudou a minha vida:

• "What makes an Effective Executive" de Peter F. Drucker, publicado em Junho de 2004 na revista Harvard Business Review, o texto pode ser lido aqui.
• Conselhos práticos sobre a elaboração de programas de gestão ambiental podem ser encontrados aqui.
  

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Uma excelente imagem:

Portugal está como o homem que caiu do arranha-céus e quando, a meio da descida, um amigo da janela lhe pergunta como está, ele responde: "Até agora, tudo bem!"

No DN, da autoria de João César das Neves "Sócrates: falhar com competência"

Uns dias são melhores que outros (II)

Um dos temas que mais me tem intrigado nos últimos tempos é: OK, algumas empresas começam a usar o Balanced Scorecard e a monitorizar indicadores. E como é que tomam decisões? Que método seguem para interpretar os dados? Quando é que agem e quando é que ficam paradas?

Vejamos esta história...

Uns dias são melhores do que outros

Um dia, um amigo encontrou um gráfico que sumariava a “percentagem diária de pares defeituosos”, na parede do escritório do director geral de uma fábrica de sapatos.
Intrigado, o meu amigo perguntou ao director geral porque é que tinha o gráfico afixado na parede. Este respondeu que mantinha o gráfico para saber como é que a fábrica ia. Aí, o meu amigo, imediatamente retorquiu “Então, como é que vai a fábrica?”. Evidentemente nunca ninguém tinha feito essa pergunta ao director geral, porque ele fez uma pausa, olhou para o gráfico na parede, e depois disse, “Bem… uns dias são melhores do que outros!”

Apesar do director geral ter os dados representados sob a forma gráfica e sentir que estes eram suficientemente importantes para serem registados diariamente, ele não tinha um método formal para analisar e interpretar os valores.

Os dados têm de ser filtrados para se tornarem inteligíveis. Esta operação de filtragem tanto pode basear-se na experiência, nos pressupostos e presunção pessoal, como pode ser mais formal e objectiva. É claro, uma experiência inadequada, presunções erradas, ou pressupostos inapropriados podem resultar em interpretações incorrectas. Mesmo assim, muitos gestores ainda usam estas abordagens para analisar os dados, e no fim, tudo o que podem dizer é que… uns dias parecem ser melhores do que outros.

Sem o cálculo de limites, a série temporal de dados brutos neste gráfico pouco revela acerca da natureza do processo.

Uma vez calculados os limites, esta carta retrata o comportamento do processo e mostra que o processo é previsível, não são evidentes tendências ou qualquer sequência longa de pontos acima ou abaixo da linha central.

Foi Walter Shewhart (Economic Control of Quality of Manufactured Product, D. Van Nostrand Co., 1931) quem primeiro criou, uma forma eficaz de definir a “voz do processo”. Chamou-lhe carta de controlo, ainda que um nome mais adequado seja “carta do comportamento de um processo”. Uma carta do comportamento de um processo começa com a representação gráfica de uma série temporal. Adiciona-se uma linha central que serve de referência visual, para detectar mudanças ou tendências, e são desenhados limites (calculados a partir dos dados) equidistantes de cada lado da linha central. A chave para a eficácia destas cartas é a forma como os limites são calculados.

A carta “Percentagem diária de pares defeituosos: com limites calculados”, consiste numa sequência de valores isolados. Em outras situações, uma carta do comportamento de um processo pode ser baseada numa série temporal de valores médios, de amplitudes, ou uma outra função dos dados em bruto. Apesar de existirem diferentes tipos de cartas de comportamento de um processo, todas são interpretadas da mesma maneira, e todas revelam diferentes aspectos de um processo.

A carta do comportamento de um processo define não só a voz do processo, como também caracteriza o comportamento da série temporal. Por vezes, iremos encontrar séries temporais bem comportadas. Tais séries são previsíveis, coerentes e estáveis ao longo do tempo. Mais frequentemente, as séries temporais não são tão bem comportadas. As linhas horizontais, numa carta do comportamento de um processo, proporcionam pontos de referência para ajudar a ilustrar que tipo de comportamento é assumido por uma série temporal.

Parafraseando Shewart, diz-se que um processo é previsível quando, com base na experiência passada, podemos caracterizar, pelo menos dentro de certos limites, como é que o processo se comportará no futuro. Assim, a essência daquilo a que Shewart chamou “controlo estatístico” é a previsibilidade.

Esta distinção entre previsibilidade e imprevisibilidade é importante porque a capacidade de prever o futuro é essencial para os negócios. A previsibilidade é um valor importante para qualquer processo porque facilita o trabalho dos gestores. Quando um processo é imprevisível, a série temporal é imprevisível, e tentar fazer planos usando uma série temporal imprevisível, normalmente resulta mais em frustração do que em sucesso.

A terminologia de Shewart acerca de “variação controlada” e “variação não controlada” deve ser entendida no contexto de previsibilidade e imprevisibilidade, em vez de no sentido de ter capacidade de exercer controlo. O utilizador não estabelece os limites, assim, é mais correcto falar de “processos previsíveis” e de “processos imprevisíveis”.
A carta de comportamento de um processo relativa a “Percentagem diária de pares defeituosos: com limites calculados”, mostra uma série temporal que se mantém dentro dos limites calculados, sem qualquer indício óbvio de tendência ou sequência longa de pontos, acima ou abaixo da linha central. Assim, este processo parece ser previsível.

Desempenho previsível não é necessariamente a mesma coisa que desempenho desejável. É de salientar a forma como a carta de comportamento de um processo nos pode ajudar a interpretar os dados. Em primeiro lugar, a carta foi usada para caracterizar o comportamento dos dados: São previsíveis ou não? Em segundo lugar, a carta permite-nos prever o que esperar no futuro: a voz do processo.

Por fim, há que diferenciar a interpretação que o director geral faz dos dados, da interpretação baseada na carta de comportamento de um processo. Uns dias apenas parecem ser melhores do que outros. Na verdade, tanto os “bons” dias como os “maus” dias vieram do mesmo processo.

A menos que o processo seja modificado de forma relevante, a fábrica continuará a produzir qualquer número entre 7,7 e 29,3% de pares de sapatos defeituosos, com uma média diária de cerca de 18,5%. Assim, a empresa precisa de começar a fazer a reengenharia dos seus processos ou, arranjar um ponto de venda para os seus produtos defeituosos.

Tentar descobrir porque é que num dia a taxa de defeitos é de 10% e noutro é de 25% não tornará ninguém mais esperto. De facto, poderá até mesmo baixar o QI da empresa, ao encorajar as pessoas a acreditarem em falsas explicações.

A variação excepcional merece ser interpretada como um sinal de que algo é diferente, mas a variação rotineira não é sinal de mudança real. Conhecer a diferença é fundamental para fazer melhorias.

Adaptado de “What are Shewart’s charts” de Donald J. Wheeler, “Quality Digest Magazine” Janeiro de 1998

Livre iniciativa? Cadê?

Ao ler esta notícia trautear este hino.

Ditados populares

A propósito da ex-futura refinaria de Sines ocorre-me este "ditado popular", ouvido no passado domingo na BBC, por causa de Tony Blair:

"Those who live by the spin, die by the spin"

De que falamos quando falamos em racionalizar?

A propósito a intervenção inicial de Lobo Xavier no programa Quadratura do Circulo da SIC-N:

Para os políticos e, para o governo, racionalizar a administração pública é: cortar, acabar com os serviços em determinados locais.

Para a iniciativa privada, racionalizar significa: manter ou mesmo melhorar o nível de serviços e produtos colocados no mercado, reduzindo a quantidade de recursos investidos na sua produção e/ou prestação, através do aumento da produtividade.

São duas concepções completamente diferentes!

Esperança...

Esperança, ou fé em Deus.

Se a esperança, ou a fé em Deus, é a única estratégia de uma organização, boa sorte.

Uma organização tem de saber contar uma estória, a estória sobre como vai ser rentável de forma sustentada.

Uma estória tem de ter um enredo e tem de ter personagens...

Ah... já me esquecia da taróloga Maya, e daquela frase dos anos 90 da autoria de Alcina Ramelas (não sei se era uma pessoa de carne e osso, ou uma criação de Herman José) que dizia "Não negue à partida uma ciência que desconhece", a ciência era a astrologia.

Esperança, ou fé em Deus, ou fé nos astros!!!??? Boa sorte.

O pior cego é o que não quer ver

Perante isto, para quando o corte epistemólógico?

Como é possível?

Hoje, tive a oportunidade de viajar na Estrada Nacional nº 1, entre Águeda e Branca. Deparei-me com muitos, muitos mesmo, peregrinos em direcção a Fátima.
Primeiro, comecei por surpreender-me com a quantidade de gente nova, gente jovem, que compunha essa massa peregrina. Depois, dei comigo com uma segunda surpresa... esta gente não tem aulas? Esta gente não devia estar na escola?

O papel de um líder

Esta citação ouvi-a numa conferência sobre "Strategic Deployment" em 1998, proferida pelo senhor Blanton Godfrey.

Recordo-me de ele ter referido que a tinha ouvido a um grande empresário japonês.

Na altura apontei-a a correr, metade em inglês, metade em português:

Um líder tem 4 actividades principais:

• VISION - must define what the company will be...
• KEY STRATEGIES - must define a small set of things to do (4 or 5)...
• SACRED OBLIGATION (TRANSLATE) - must translate to the work of each and every person, para que cada um compreenda como é que o seu trabalho afecta o futuro da organização...
• FEEDBACK - fair and honest, each person should know what was his performance, how well theyre doing, and where to improve next year

Uns dias são melhores que outros

Assim que se começa a analisar indicadores com uma frequência regular, surge uma questão: Como é que se interpretam os resultados?
O normal é não ter método, quando se comparam os resultados com uma meta, normalmente o panorama é: uns meses (ou dias) são melhores que os outros.
Se no final de um mês, o desempenho é melhor que a meta, congratulamo-nos!
Se no final do mês seguinte, o desempenho fôr inferior ao previsto na meta, preocupamo-nos e tomamos uma série de decisões.

Mesmo que as metas sejam irrealistas, autênticos raios lançados do Olimpo por Zeus

"Só produzirás produto bom!"
"Não produzirás defeitos"

Estranho, muito estranho que ninguém fale ou escreva sobre isto! Sobre a ausência de método para interpretar os resultados...

Balanced Scorecard 3ª geração (3/4)

O Balanced Scorecard da 3ª geração surge como uma melhoria, como um refinamento do Balanced Scorecard da 2ª geração. Tudo começa com a criação de uma Visão quanto ao futuro da organização. Não um texto vago, mas uma descrição clara do destino onde queremos chegar dentro de 3/5 anos.

Uma Visão é a resposta à questão “O que queremos criar?”. É uma imagem do futuro que queremos criar, descrita no presente do indicativo, como se estivesse a acontecer já agora.

No livro “The Fifth Discipline”, Peter Senge escreve, na página 231: “Vision paints the Picture of what we want to create. Systems thinking reveals how we have created what we currently have”.

Depois, ainda na mesma página, escreve algo muito pouco português: “Vision becomes a living force only when people truly believe they can shape their future. The simple fact is that most managers do not experience that they are contributing to creating their current reality. So they don’t see how they can contribute toward changing that reality. Their problems are created by somebody “out there” or by “the system”.

Porque olhamos para os resultados, porque olhamos para o desempenho, como acontecimentos isolados, verdadeiras crateras de meteorito caído dos céus; autênticos ataques terroristas, habituamo-nos a um comportamento de bombeiro, reagimos às mudanças em vez de gerarmos, de criarmos as mudanças.
Ao desenhar, ao descrever um estado futuro desejado, a Visão; e ao confrontá-lo com a situação actual, identificamos uma lacuna. Essa lacuna, segundo Senge, cria uma tensão criativa, capaz de gerar a energia criativa necessária à acção, para mudar a organização e transformá-la na organização descrita na visão.

No livro “The Heart of change”, John Kotter também se refere ao papel da Visão:

Página 1
“People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings” (Agostinho da Silva dizia o mesmo, com outras palavras)

Página 3
“To understand why some organizations are leaping into the future more successfully than others, you need first to see the flow of effective large-scale change efforts. In almost all cases, there is a flow, a set of eight steps that few people handle well.”

Página 7
Step 1. Increase urgency (a mudança não é para se ir fazendo, é para fazer!!!); Step 2. Build the guiding team; Step 3. Get the vision right; Step 4. Communicate for buy-in; Step 5. Empower action; Step 6. Create short-term wins; Step 7. Don’t let up; Step 8. Make change stick.

Página 68
“In cases of successful large-scale change, you find four elements that help direct action: budgets, plans, strategies, and visions. All four are different yet tightly interrelated, and each requires a different development process.

A budget is the financial piece of the plan. A plan specifies step by step how to implement a strategy. A strategy shows how to achieve a vision. A vision shows an end state where all the plans and strategies will eventually take you.”

Assim, um Balanced Scorecard da 3ª geração usa a criação de uma Visão, uma descrição do ponto de chegada, como o ponto de partida para a escolha dos objectivos estratégicos, dos indicadores e metas.

A Visão funciona como o nosso paradigma do futuro, ao cruzarmos esse paradigma com a realidade actual, identificamos as lacunas que têm de ser preenchidas. As lacunas serão eliminadas pelo desenvolvimento e implementação de iniciativas estratégicas. O mapa da estratégia continua a ser a descrição de como vamos satisfazer os clientes-alvo.

Aula 3 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Os acetatos da aula podem ser encontrados aqui.

Em relação à temática, e ao desafio de criar sistemas de gestão ambiental que contribuam sinergisticamente, para a vantagem competitiva de uma organização. Quem quiser aprofundar conhecimentos pode consultar:

• "It's not easy being green"; deNoah Walley e Bradley Whitehead; no número de Maio-Junho de 1994 da revista Harvard Business Review;
• "The chalenge of going green"; de vários autores; no número de Julho-Agosto de 1994 da revista Harvard Business Review;
• "Green and competitive: ending the stalemate"; de Michael Porter e Claas van der Linde; no número de Setembro-Outubro de 1995 da revista Harvard Business Review;
• "Market failure and the environmental policies of firms - economic rationales for "Beyond compliance" behavior"; de Forest Reinhardt; no Volume 3, número 1, do "Journal of Industrial Ecology" em 1999;
• "Deciding on ISO 14001: Economics, Institutions, and Context"; de Pratima Bansal e William Bogner; no número 35 de 2002 da revista LOng Range Planning;
  
• "Competitive environmental strategies: when does it pay to be green?; de Renato Orsato; no Volume 48, número 2, Inverno de 2006; da revista California Management Review;

Em relação à estratégia e sobre o que é. Os interessados no tema podem aprofundar conhecimentos em:

• "The origin of strategy"; de Bruce Henderson; no número de Novembro-Dezembro de 1989 da revista Harvard Business Review;
• "What is strategy?"; de Michael Porter; no número de Novembro-Dezembro de 1996 da revista Harvard Business Review;
• "The strategy Concept II: Another look at why organizations need strategies"; de Henry Mintzberg; no número do Outono de 1987 da revista California Management Review.
  

!!!

E esta, hein!

Sem título...

Ainda estou atordoado com este e-mail que recebi ontem:

"Moçambique foi e é um lenitivo e um calvário, ao mesmo tempo. Estive um mês numa localidade chamada Invinha, no distrito do Gurué, província da Zambézia, isto é, Moçambique profundo. A pobreza que vi não se pode contar.
Não aquela miséria moral, não, mas pobreza na sua expressão mais crua. No último dia em que lá estive entreguei um bebé de 7 meses a umas Irmãs da nossa Congregação para o criarem. Pesa 1,700kg. Não tem forças nem para chorar. Deixei dinheiro para as primeiras despesas e depois vou ver o que hei-de fazer se ele sobreviver. Chamei-lhe Rui Carlos. Não tinha nome, não
tinha nada, o hospital não tinha possibilidade de o ter lá. No Sábado Santo, por volta das 10 horas da noite, estava na igreja, estavam a cantar o 2º cântico da Comunhão e vieram dizer-me que um outro, de 3 meses, que tinha nascido com 2,700kg e então, com os 3 meses, pesava só um quilo e meio, tinha morrido. Morreu de fome. A mãe morreu de parto e desde então acho que só bebeu água. Quando mo entregaram e lhe quis dar leite já nem era capaz de engolir. Dava-se leite à colher e estávamos a pensar arranjar-lhe uma pipeta para lhe meter pela boca abaixo mas já era tarde de mais. O Rui Carlos tem vontade de viver, seguia-me com os olhos, mas o seu tamanho é impressionante. Levo algumas fotografias dele. Está muito bem entregue e vou um bocado mais aliviada por isso."

Ainda a produtividade (parte III)

Estas fotos documentam as produções de duas fábricas: uma tem existência legal e produz os artigos marcados a amarelo; a outra é uma fábrica fantasma que em vez de produzir riqueza, consome, desperdiça, volatiliza a riqueza.


Muita gente acredita que estes desperdícios ocorrem por acidente, como um meteorito caído dos ceús.
Outros acreditam que isto acontece porque existem culpados, terroristas que fazem mal de propósito!

Outros ainda, acreditam que é tudo uma questão de sorte...
Porque não ver estes desperdícios como manifestações visíveis, de um sistema de causas interrelacionadas que conspiram para gerar o desempenho actual.

Are you Playing to Play or Playing to Win?

O título está muito bem esgalhado!!!

Jogar por jogar, ou jogar para ganhar?

A sua empresa funciona, ou aspira a funcionar, como uma máquina de guerra destinada a ganhar a preferência dos clientes?

Ou ainda vai sobrevivendo à custa de migalhas, deixadas pela concorrência??? Se é assim... está a viver tempo emprestado.

Há 20 anos e algumas semanas, as forças do exército austríaco realizavam as maiores manobras militares desde a II Guerra Mundial, um dos convidados a assistir a essas manobras foi o marechal ????, um senhor russo que era à altura, comandante militar supremo do Pacto de Varsóvia.

Numa conferência de imprensa, os jornalistas austríacos, perguntaram ao senhor marechal quanto tempo é que ele achava que o exército austríaco seria capaz de resistir a uma invasão do Pacto de Varsóvia... o senhor marechal olhou-os bem nos olhos e disse:
"O tempo da gente deixar de rir ...!"

Da revista Única do semanário Expresso de 27 de Novembro de 2004:
"Pagam-me para ganhar. É o que esperam de mim, conseguir resultados. Quando não conseguir resultados sou despedido. O futebol é isto. Cada um, à sua dimensão, é pago para ter sucesso. Treino uma equipa pequena, pagam-me para não descer de divisão; treino uma equipa grande, pagam-me para ser campeão." José Mourinho

O futebol é isto? Só o futebol?