Subir na escala de valor começa num problema concreto

Mão amiga fez-me chegar um artigo publicado pelo Expresso no passado dia 9 de Outubro, "Movecho expande-se do mobiliário de luxo para a "relojoaria do metal"".

Um caso concreto de subida na escala de valor:

"Um diretor de uma grande marca mundial disse-me: 'A Movecho é sempre uma solução para nós, gostamos muito de trabalhar com a Movecho, temos tido boas experiências convosco... A Movecho para nós só tem um problema: é a empresa mais cara com que trabalhamos.' E eu respondi-lhe: 'Ainda bem'." "Nós nunca competimos pelo preço. É uma questão de princípio."

Interessa perceber o que a Movecho foi aprendendo e construindo para que um cliente continuasse a escolhê-la, mesmo considerando-a o fornecedor mais caro.

Há uma frase que citei aqui no blogue há uns anos e que nunca esqueço:

"Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas."

Recordei-me dela ao ler:

"Nós chegámos a essas marcas e não começámos a inovar a seguir. Começámos a inovar e a fazer muitas coisas antes para que fosse possível lá chegar."

O artigo é sobre a Movecho, uma empresa fundada há 37 anos em Nelas, uma empresa que:

"começou como fabricante de mobiliário de escritório para o mercado suíço, passou pela banca e pelos centros comerciais, entrou no universo das perfumarias e joalharias e acabou por conquistar algumas das marcas mais exigentes do luxo."

Muitas vezes penso nas empresas como seres vivos. E como tal, seres que primeiro nascem e só depois tomam consciência de que existem e adquirem uma identidade. Seres que podem evoluir e adaptar-se a uma paisagem competitiva enrugada e em fluxo permanente: o que é verdade hoje, amanhã é mentira. Li aquele relato da sua evolução e pensei que cada projecto deixa alguma coisa: experiência, conhecimento de materiais, relações, confiança. Essa acumulação condiciona os passos seguintes e também torna possíveis desafios que antes estavam fora do alcance da empresa. Algumas oportunidades só se tornam visíveis depois de termos aprendido o suficiente para reconhecê-las.

A evolução permitiu desenvolver a capacidade para concretizar espaços progressivamente mais exigentes, integrando materiais e tecnologias e antecipando dificuldades. O mobiliário continua presente, mas a razão para escolher o fornecedor tornou-se mais rica. Como não recordar a Jofebar: ser uma ferramenta de trabalho para os arquitectos, participar na concretização daquilo que querem criar.

Há encomendas que, vistas à distância, marcam uma mudança de rumo. Na altura, talvez pareçam apenas um pedido difícil, daqueles que obrigam a decidir até onde estamos dispostos a ir. No artigo, encontro um desses momentos:

"Convidada a participar num projeto para um banco nacional com mais cinco concorrentes, a Movecho enfrentou um pedido para o qual não estava preparada: "Não conhecíamos os materiais, era um mundo novo para nós." Mas, ao contrário de todos os concorrentes, que "agradeceram e saíram porta fora", "a Movecho ficou lá". O primeiro balcão não correu exatamente como planeado, mas, 26 anos depois, continuam a trabalhar para o mesmo banco."

Aceitar um desafio pode revelar o que a empresa precisa de aprender e abrir uma trajectória de desenvolvimento, viciá-la na inovação. É nestes encontros que se revela e desenvolve o tal sticky knowledge: conhecimento ligado às pessoas, aos materiais e às condições particulares de cada projecto, que exige proximidade e experiência para ser compreendido e aproveitado.

Em "É nestes momentos de mudança ... (parte V)" inventei um caso para ilustrar uma subida na escala de valor. O que tem de comum com a Movecho é o partir de um caso concreto. Tal como naquele outro exemplo de Outubro de 2015, partir do concreto para o abstracto e não vice-versa.

Por onde é que uma PME pode começar?

Rever duas ou três encomendas particularmente exigentes, incluindo uma que tenha sido lucrativa e outra em que o esforço ou a aprendizagem ainda não tenham encontrado remuneração adequada, envolvendo quem vendeu, concebeu, executou e acompanhou o cliente:

1. Reconstruir o que aconteceu - Pedidos invulgares, dificuldades, alterações e soluções encontradas
2. Compreender a consequência para o cliente, o que para ele foi valor percebido - Tempo oupado, falhas evitadas, liberdade de concepção, fiabilidade ou outras vantagens 
3. Identificar a competência decisiva - O conhecimento ou a capacidade que tornou a solução possível 
4. Procurar outros potenciais clientes com dificuldades semelhantes - Onde é que essa competência poderá ter maior utilidade e valor 
5. Experimentar uma proposta concreta - Um serviço, um desenvolvimento ou um projectopiloto com âmbito e preço definidos

Este é um trabalho que exige cruzar a perspectiva comercial com aquilo que acontece na concepção e na execução, ouvir o cliente e transformar o que se descobre em escolhas: que encomendas procurar, que competências desenvolver e que experiências financiar.

Já escrevi algures no blogue sobre as empresas que começam a subir na escala de valor e tentam manter fornecedores críticos porque são baratos; muitas vezes, o tiro sai pela culatra, porque eles não estão preparados para acompanhar o salto em termos de rigor. 

A subida exige também rever fornecedores e modos de trabalhar. Os projectos mais exigentes podem precisar de precisão, experimentação e colaboração que os fornecedores habituais ainda não conseguem assegurar. A Movecho encontrou precisamente essa dificuldade:

"Até ao final do ano a empresa quer terminar a expansão de uma linha de produção de metalomecânica para satisfazer as necessidades internas. "Quando entrámos no mobiliário mais sofisticado, premium, de luxo, começámos a ter muitas dificuldades em ter as peças metálicas com a qualidade desejável." Luís Abrantes diz que a sua empresa precisa de "relojoaria do metal" e não de "marcenaria do metal", que é como descreve a atividade da indústria portuguesa."

As encomendas ajudam a construir a empresa de amanhã. Algumas utilizam capacidades existentes; outras permitem aprender, demonstrar competência e conquistar relações que abrem novas possibilidades. Também existem aquelas que devemos evitar.

Pensem nas últimas encomendas que deram mais trabalho a preparar, obrigaram a fazer perguntas diferentes e trouxeram um cliente particularmente satisfeito. Que problema conseguiram resolver? Quanto valia para aquele cliente ter o assunto resolvido? Talvez exista ali uma competência que continuam a tratar como um jeito da casa, uma atenção especial ou um desenrascanço, quando poderia ser o princípio de uma proposta de valor pela qual outros clientes estariam dispostos a pagar mais.

Vale a pena parar, reunir quem conhece esses trabalhos e investigar o que aconteceu. Perceber o que pode ser repetido, quem mais o valoriza, que competências faltam desenvolver e como ganhar dinheiro com isso. Às vezes, a empresa já resolveu o problema difícil; falta reconhecer a oportunidade de negócio e organizar-se para aproveitá-la. A primeira oportunidade de subida na escala de valor pode estar numa encomenda que saiu da fábrica e ficou arrumada como "mais uma".

Nota: O título confunde o alargamento de competências com uma deslocação entre negócios. A construção "do mobiliário de luxo para a relojoaria do metal" sugere que a empresa está a deixar uma actividade para entrar noutra. Um título mais fiel seria: "Movecho aposta na "relojoaria do metal" para reforçar o mobiliário de luxo".