"what is our center?"

Nos últimos dias tenho lido vários artigos sobre os cortes na VW em vários jornais. 

Gostei particularmente de um texto publicado no último The Sunday Telegraph, "Volkswagen has been on the wrong road for years":

"It will slash the number of models in half. And, if it can secure the agreement of the unions, it will cut 100,000 jobs from its workforce.

Volkswagen, Europe's biggest carmaker, and once the proud symbol of Germany's industrial strength, is finally taking the bold action needed to try to save the company. And yet, the blunt truth is this. It is surely too little, too late.

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Indeed, the company increasingly resembles the British Leyland of three decades ago. It is a random collection of worn-out brands, with little connection between them, plagued by overpowerful unions, and with a cost base that is far too high for the markets it is meant to be selling into. Just like the British Leyland of the 1980s, it is hard to see any real future for it."

Entretanto, dei comigo há dias a contar o que Steve Jobs fez quando regressou à Apple e a encontrar um paralelismo com o que a VW provavelmente terá que fazer.

Ontem, li "Volkswagen is a case study in what's wrong with many of our biggest industrial companies". 

O problema descrito na VW é semelhante ao que Steve Jobs encontrou quando regressou à Apple em 1997. Em ambos os casos, a empresa acumulava produtos, estruturas, compromissos e actividades que tinham deixado de formar um todo coerente. A organização continuava a fazer muitas coisas porque sempre as fizera, não porque essas coisas contribuíssem para uma vantagem competitiva clara.

Jobs não se limitou a reduzir custos para prolongar a vida da Apple. Começou por responder à pergunta que o texto de Rita McGrath sobre a VW formula como "what is our center?". Reduziu quinze computadores de secretária a um, concentrou os portáteis num único modelo, abandonou impressoras e periféricos, diminuiu a distribuição, externalizou grande parte da produção e criou um canal directo de venda. Cada decisão reforçava a mesma lógica: preservar um núcleo pequeno, coerente e capaz de sobreviver enquanto a empresa esperava pela próxima grande oportunidade tecnológica. 

É isto que distingue uma estratégia de um simples plano de reestruturação. Cortar 100 000 postos de trabalho, fechar fábricas ou reduzir o investimento pode ser necessário, mas não indica, por si só, o que a VW pretende ser. Jobs também cortou produtos, pessoas, distribuidores e capacidade industrial. Mas não cortou ao acaso. Redesenhou a lógica do negócio em torno de uma escolha clara sobre aquilo que a Apple ainda podia fazer de forma distintiva.

A VW enfrenta hoje uma dificuldade semelhante, mas de muito maior complexidade institucional. A Apple podia reduzir a produção, eliminar distribuidores e abandonar produtos com relativa rapidez. A VW está ligada a governos regionais, sindicatos, conselhos de trabalhadores, famílias accionistas, fornecedores e cidades inteiras. Muitas das actividades que deveriam ser avaliadas segundo critérios estratégicos são também empregos, compromissos políticos e símbolos nacionais. Por isso, aquilo que para Jobs era uma decisão empresarial difícil pode tornar-se, em Wolfsburg, uma negociação social e política quase impossível.

Ainda assim, o princípio mantém-se. A VW não precisa apenas de ficar mais pequena. Precisa de decidir em torno de que competência, experiência ou posição no ecossistema pretende reconstruir-se. Pode escolher a mobilidade eléctrica acessível, a excelência industrial, a orquestração de plataformas de produção ou a integração entre software e automóvel. O que dificilmente poderá fazer é continuar a ser tudo para todos, em todas as geografias, tecnologias e segmentos, apenas com menos trabalhadores.

Steve Jobs não salvou a Apple por ter previsto exactamente o futuro. Salvou-a porque eliminou tudo aquilo que a impediria de estar preparada quando o futuro chegasse. Essa é também a escolha essencial da VW: não apenas quanto cortar, mas o que preservar, o que abandonar e para que próxima oportunidade pretende estar preparada.

A VW é uma megaempresa. No entanto, as PME podem encontrar aqui algumas lições.

O primeiro ensinamento é que crescer por acumulação não é necessariamente crescer com estratégia. Mais produtos, mais clientes, mais mercados e mais actividades podem aumentar a facturação e, ao mesmo tempo, destruir foco, margens e capacidade de resposta.

O segundo é que reduzir custos não substitui uma escolha estratégica. Uma PME pode cortar pessoal, fornecedores ou investimento e continuar com o mesmo problema: não saber onde cria valor de forma distintiva. Antes de perguntar "onde podemos poupar?", deveria perguntar "o que fazemos melhor, para quem e por que razão alguém nos escolherá?".

O terceiro é que abandonar pode ser tão importante como investir. Muitas empresas continuam a manter produtos, clientes e actividades apenas porque sempre existiram. Preparar o futuro exige libertar recursos do passado. Uma PME não precisa de prever a próxima grande mudança, mas precisa de ter foco, margem de manobra e rapidez suficientes para a aproveitar quando surgir.