Muita gente acredita que estes desperdícios ocorrem por acidente, como um meteorito caído dos ceús.
Outros acreditam que isto acontece porque existem culpados, terroristas que fazem mal de propósito!
Porque não ver estes desperdícios como manifestações visíveis, de um sistema de causas interrelacionadas que conspiram para gerar o desempenho actual.
Jogar por jogar, ou jogar para ganhar?
Ou ainda vai sobrevivendo à custa de migalhas, deixadas pela concorrência??? Se é assim... está a viver tempo emprestado.
Há 20 anos e algumas semanas, as forças do exército austríaco realizavam as maiores manobras militares desde a II Guerra Mundial, um dos convidados a assistir a essas manobras foi o marechal ????, um senhor russo que era à altura, comandante militar supremo do Pacto de Varsóvia.
Numa conferência de imprensa, os jornalistas austríacos, perguntaram ao senhor marechal quanto tempo é que ele achava que o exército austríaco seria capaz de resistir a uma invasão do Pacto de Varsóvia... o senhor marechal olhou-os bem nos olhos e disse:
"O tempo da gente deixar de rir ...!"
Da revista Única do semanário Expresso de 27 de Novembro de 2004:
"Pagam-me para ganhar. É o que esperam de mim, conseguir resultados. Quando não conseguir resultados sou despedido. O futebol é isto. Cada um, à sua dimensão, é pago para ter sucesso. Treino uma equipa pequena, pagam-me para não descer de divisão; treino uma equipa grande, pagam-me para ser campeão." José Mourinho
O futebol é isto? Só o futebol?
As empresas que mais benefícios retiravam do uso de ferramentas como o Balanced Scorecard eram aquelas que: não mediam qualquer coisa, antes relacionavam as áreas de desempenho não financeiro com a estratégia escolhida; e procuravam relações de causa-efeito entre melhorias nessas áreas e os indicadores não financeiros.
A figura foi retirada do artigo “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, de Kaplan e Norton publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1996, da revista Harvard Business Review e começava já a incluir um tipo particular de mapa cognitivo: o mapa da estratégia. (Acerca de mapas cognitivos ver, por exemplo: “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” publicado pela Wiley em 2004 e da autoria de Bryson, J.; Ackermann, F.; Éden, C.; Finn, C.)
Clientes satisfeitos serão a causa que gerará o efeito: aumento do Retorno do accionista; o qual, por sua vez, será a causa que gerará o efeito Valor para o accionista.
A autora Joan Magretta, no número de Maio de 2002 da revista Harvard Business Review, publica o artigo “Why business models matter” onde escreve: “Business models,… They are, at heart, stories – stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker’s age-old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?”
Estas histórias contam, explicam como é que a organização vai funcionar, não explicam o âmago da estratégia: como, ou porque, vamos ser melhores que a concorrência.
Voltando ao mapa da estratégia, a escolha dos indicadores decorre dos objectivos estratégicos seleccionados. Se um objectivo é “entregas na hora”, então, temos de ter um, ou mais, indicadores que permitam medir, quantificar esse objectivo, por exemplo “% de entregas no dia combinado”.
A maior parte dos Balanced Scorecards que se encontram nas empresas são da 1ª geração, não da 2ª geração.
A propósito do velocímetro que aparece nos computadores dos funcionários do fisco, não há pessoa mais adepta de trabalhar com objectivos e metas quantificadas, do que eu, no entanto, há que saber ler os resultados, há que usar o pensamento sistémico e cartas de Shewart para interpretar os resultados… atentemos nesta história:
“In one plant, whenever it became clear that they would not meet the current montly’s production quota, the foreman would send a forklift to the warehouse to bring back skids of finished product. These units would then be unpacked, loaded on the conveyor, and sent down the packing line. As these units passed down the line, the automatic counters would count them as finished units. As a result of this exercice the department would have another “good” month and the foreman would not have to “explain a bad value.” Of course, at the end of the year, the warehouse inventory was short by about a million dollars worth of finished product. This shortage got the plant manager fired, naturally the new plant manager was nervous. He monitored the routine plant data very carefully, seeking explanations for all values which were unfavorable relative to the targets. Since the pressure to perform was maintained, the production foreman continued as before, and at the end of the fiscal year the warehouse was again about a million dollars short on inventory. The second plant manager was fired.
The new plant manager was very nervous. He took inventory after only three months. Of course the warehouse was about a quarter of a million short. At this point the manager took action – he built a fence around the plant site and placed guards at the gates. After another three months he had another inventory done – now they were a half-million short for the year! In desperation the manager built a fence around the warehouse itself and placed a guard on the gate. While this finally stopped the shrinkage in the warehouse, the production figures took a considerable dive.
Notice how the emphasis upon meeting the production target was the origin of all the turmoil in this case. People were fired and hired, money was spent, all because the production foreman did not lik to have to explain, month after month, why they had not met the production quota. When people are pressed to meet a target value there are three ways they can proceed:
A evolução económica da década de 80 do século passado, acabou por demonstrar que gerir uma organização só com base em indicadores financeiros, tinha deixado de ser uma boa prática.
Ter bons resultados financeiros no curto-prazo é “fácil” (basta cortar investimentos em manutenção e formação, basta alienar uma relação de parceria com um fornecedor em troca de um novo que tem um preço meio cêntimo mais baixo, basta cortar na investigação, basta …), mais difícil e necessário, é conseguir bons resultados financeiros de forma sustentada.
Os indicadores financeiros, numa organização com fins lucrativos, são fundamentais para medir o grau de sucesso da gestão mas são insuficientes. Os resultados financeiros, conhecem-se demasiado tarde para ainda haver tempo para agir. Assim, no final dos anos 80, princípio da década de 90 do século passado, muitas empresas começaram a “temperar”, a “balancear” indicadores financeiros com indicadores não-financeiros (por exemplo: fidelização dos clientes, satisfação dos colaboradores, taxa de reclamações, tempos de paragem, …), procurando ganhar uma percepção mais geral do desempenho do todo, e não só dos resultados financeiros, acreditando que um bom desempenho nos indicadores não-financeiros, influenciaria de algum modo, os resultados financeiros.
É neste contexto, e a culminar esta evolução de perspectiva que surgiu em 1992, um artigo da autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton, no número de Janeiro-Fevereiro da revista Harvard Business Review, propondo uma sistematização desta prática, de conciliar e complementar indicadores financeiros e indicadores não financeiros, numa ferramenta a que chamaram Balanced Scorecard.O artigo começava com uma frase “Conseguimos o que medimos”, frase que ainda hoje me faz recordar um dos capítulos iniciais do livro “A Paixão pela Excelência” de Tom Peters e Nancy Austin: “MBWA” – Managing By Walking Around. Qualquer subordinado, é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe, não interessa o que o seu chefe diz, ou proclama; interessa o que o seu chefe faz, onde ocupa o tempo da sua agenda. Assim, o que a gestão de topo mede é uma poderosa mensagem para o resto da organização, o que se mede é o que interessa, é o que tem de ser atingido.
Caricaturando um pouco, quase se podia dizer que os primeiros Balanced Scorecard eram constituídos por indicadores financeiros e, depois, por um conjunto de indicadores-não financeiros obtidos, através de um brainstorming, onde se procurava encontrar indicadores que pudessem caber dentro de temas ou tópicos, a que Kaplan e Norton chamaram de perspectivas.
O Balanced Scorecard era como um painel de instrumentos que permitia uma visão panorâmica do desempenho de uma organização.
A ideia representava um claro avanço face às práticas vigentes, pelo que o Balanced Scorecard foi um sucesso.
Infelizmente, hoje em dia, quase 15 anos depois, muitas empresas continuam a apresentar Balanced Scorecards deste tipo, da 1ª geração.
Tal como não aconselhamos ninguém, em 2006, a fazer a viajem de automóvel entre o Porto e Lisboa através da estrada nacional nº1, também não aconselhamos ninguém a implementar, ou a manter um Balanced Scorecard da 1ª geração. É uma ferramenta obsoleta!
«Vieram dos empresários as críticas mais violentas. Confrontados com a recessão económica que atingiu a Europa, em 1992-1993, e pouco vocacionados para apostar no aumento da produtividade, na inovação e na melhoria da qualidade dos produtos, e habituados a que o escudo fosse, de vez em quando, desvalorizado para colmatar as dificuldades de competitividade das empresas, não admitiam que essa possibilidade desaparecesse.
Em 25 de Setembro de 1992, num hotel do Porto, num jantar organizado por Eurico de Melo com um grupo de grandes empresários do Norte, bem me esforcei por explicar a importância da política de estabilidade cambial para o futuro da economia,mas tive pouco sucesso.Chegaram a acusar-me de querer destruir a indústria portuguesa, o que me incomodou e entristeceu. Quando, cerca da meia noite, recolhi ao quarto levava comigo um certo desânimo. Apoderaram-se de mim interrogações sobre se Portugal, com os empresários e os sindicalistas que tinha, conseguiria vencer o grande desafio da união monetária.»
(Cavaco Silva, Autobiografia Política II, p207)
Um lancil pode pesar entre 50 a 60 Kg, o operário tem de arrastá-lo para o local, um a um... quanto tempo perdidol!!!
Depois, com um sentido de responsabilidade de louvar, o operário concluiu que os lancis não estavam bons, mandou recolher a palete e... mais tempo perdido!!!
...colocar outra com melhor aspecto
mais uma vez betão fissurado e... produtor não identificado!!!
Gráfico com a evolução do número total de desempregados.Como se obtêm os recursos financeiros para recompensar o risco dos detentores do capital? Peter Drucker responde no seu livro “Managing for results”, identificando como a primeira das realidades de um negócio que: “Neither results nor resources exist inside the business. Both exist outside.”
Ou seja, o sucesso de um negócio é uma função da capacidade de satisfazer clientes, só clientes satisfeitos asseguram a sustentabilidade de uma empresa.
Os clientes que queremos satisfazer, fazem exigências, que impõe requisitos, que ditam objectivos e metas atingir para ter sucesso no negócio. Assim, um sistema de gestão concentra-se em atingir objectivos e metas alinhados com os requisitos decorrentes das exigências que os clientes fazem.
Um sistema de gestão da qualidade que não elege como objectivos e metas, desafios alinhados pelos objectivos e metas ditados pelos clientes, é um peso morto que atrapalha e não ajuda. Quando os vejo lembro-me logo da carta do duque de Wellington.
Consideremos um sistema de gestão ambiental:
Num sistema de gestão ambiental, as partes interessadas (vizinhos, autarquias, Estado) fazem exigências ambientais, que colocam restrições, que ditam objectivos e metas ambientais.
Um sistema de gestão ambiental alheado da realidade do negócio, da actividade de uma organização, concentra-se em atingir objectivos e metas ambientais desalinhados das exigências do negócio feitas pelos clientes-alvo.
Pelo contrário, um sistema de gestão integrada concentra-se nos objectivos e metas do negócio, tendo em conta os requisitos dos clientes, pois é deles que advêm os recursos. Em simultâneo, considera as restrições ambientais das partes interessadas, não como algo isolado mas como algo que tem de estar encadeado sinergicamente com as preocupações do negócio.
Assim, se o posicionamento competitivo de uma organização girar em torno de uma proposta de valor assente no custo mais baixo, as preocupações ambientais podem contribuir para o sucesso do negócio, ao assumirem como prioridade a redução de custos ambientais, o aumento da eficiência operacional, a redução de desperdícios, a redução do risco de acidentes, ou multas ambientais.
Se o posicionamento competitivo girar em torno da diferenciação pela inovação, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na diferenciação do produto (o nosso produto é mais amigo do ambiente – se houver um número crítico de clientes que dêem valor a esta característica), e/ou apostando na “gestão da concorrência” (investindo na colocação no mercado de produtos com menores impactes ambientais, antes da concorrência. Para depois, apostar na proibição legal do uso dos produtos “antigos”), e/ou apostando na redefinição do modelo do negócio (investindo em novos circuitos atractivos para os clientes, por exemplo, retorno de embalagens, retoma de produtos no fim do ciclo de vida,…)
Se o posicionamento competitivo girar em torno da “customização” do produto/serviço, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na redefinição do modelo do negócio.
Nesta postura, as questões ambientais não são um devaneio, ou um peso morto, mas uma ajuda para concentrar a organização naquilo que é importante para o negócio. E o que é importante, é satisfazer os clientes-alvo para obter o retorno financeiro desejado.
Estas são as prioridades estratégicas para uma empresa que procura satisfazer clientes-alvo que privilegiam a inovação, a moda. No entanto, a política do Grupo Têxtil Riopele não refere nenhuma destas prioridades, é mais adequada a uma empresa que aposta na eficiência operacional, que está no mercado do preço baixo.
Política do Grupo Têxtil Riopele
O nosso compromisso, relativamente aos nossos clientes, é o de lhes proporcionar produtos e serviços que ajudem a potenciar o desenvolvimento do negócio.
Na afirmação deste compromisso, envolvendo todos os colaboradores, comprometemo-nos a respeitar os seguintes princípios:
- Compreender e satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes;
- Prevenir a ocorrência de erros, através do planeamento das nossas actividades em todas as suas vertentes;
- Garantir que os nossos produtos, sendo disponibilizados a preços competitivos, fornecidos no lugar e tempo certos, sejam rentáveis;
- Orientar os nossos processos de forma a responder às necessidades e expectativas dos clientes, com realce para os aspectos relacionados com os prazos, a satisfação do cliente e a qualidade, como um todo;
- Garantir uma gestão eficiente dos recursos, incluindo matérias-primas, produtos químicos e corantes, energia, recursos hídricos, etc.
- Assegurar o cumprimento dos requisitos legais e normas regulamentares, estendendo esse compromisso aos nossos fornecedores de serviços;
- Promover a melhoria das condições de vida e do ambiente de trabalho dos nossos colaboradores, prevenindo os riscos de acidentes de trabalho e de doenças profissionais;
- Prevenir a poluição ao implementar uma gestão adequada dos nossos resíduos, efluentes líquidos, emissões atmosféricas e ruído ambiental, minimizando o impacte ambiental das nossas actividades;
- Promover a melhoria contínua dos nossos processos, da nossa organização, das pessoas que a constituem, do desempenho ambiental, da segurança e saúde dos nossos trabalhadores e da protecção das instalações.
A vermelho – tópicos típicos de uma empresa que aposta no mercado do preço baixo;
A verde – tópicos associados ao ambiente;
A azul – tópicos associados a segurança; 
Assim, há que conciliar a mensagem da política da qualidade com as prioridades estratégicas da organização para o negócio, a política da qualidade não pode apostar na eficiência operacional, quando o cliente-alvo de uma empresa não é o cliente do preço.
Há um canal do cabo, não sei se é o Discovery ou o Odisseia, que tem um programa dedicado à desmontagem de mitos urbanos, afirmações que toda a gente toma por verdadeiras mas que não resistem a um teste científico.
Vem isto a propósito das afirmações do secretário de Estado Ascenso Simões relativamente à necessidade de reduzir a TAS para assim reduzir o número de vítimas de acidentes de viação.
A hipótese que o senhor secretário de Estado está a defender é esta:
A maior parte dos acidentes é provocada por condutores “tocados” pelo álcool, assim, se reduzirmos a taxa de alcoolemia dos actuais 0,5 g/l para um valor mais baixo, conseguiremos reduzir o número de acidentes de viação.
Acedendo ao site da Direcção Geral de Viacção na Internet recolhemos os dados relativos aos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 do indicador “Condutores intervenientes em acidentes com vítimas, segundo a categoria de veículo, por taxa de alcoolemia”, (não trabalhamos com dados posteriores a 2003, pois não distinguem condutores com TAS abaixo de 0,2g/l de TAS abaixo de 0,5g/l).
Vamos usar apenas dados relativos aos condutores de veículos ligeiros:
Em 1999, intervieram em acidentes 57598 condutores, dos que foram sujeitos a teste de ar expirado, 46076 apresentaram uma taxa de alcoolemia inferior a 0,2g/l, ou seja cerca de 80% dos intervenientes.
Assim, se conclui, factualmente e facilmente, que cerca de 80% dos acidentes com vítimas, têm intervenientes com uma TAS<0,2g/l.
Ou seja, se o racional para uma redução da TAS para um valor inferior a 0,2g/l, for a necessidade de reduzir o número de vítimas de acidentes de viação, os números demonstram que tal medida pouco impacte terá sobre o número de vítimas.
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