quarta-feira, junho 28, 2006

Desde os anos 60 do século passado que o mundo mudou e muito.

Esta será uma condição necessária mas não suficiente.

Quantos dos nossos políticos, de todos os quadrantes, compreenderão que o cenário em que se travavam as lutas ideológicas dos anos 60 do século passado mudou radicalmente?
Passámos de um mundo em que a procura era superior à oferta, para um mundo em que sistematicamente a oferta de bens manufacturados é superior à procura.

Neste mundo os clientes mandam! E se uma empresa não os consegue cativar e satisfazer... tem de fechar!
O que são clientes? Aqui encontrei esta caracterização:
1. Customers have choices
2. They have the information to evaluate options and
locate deals
3. They have the confidence to make those choices
4. No one can block them from exercising their rights to
make their choice
5. No one can prevent new entrants offering new
choices.

Cada vez há menos coutadas e reservas protegidas onde fabricantes podem "pressionar" compradores.

O que se pretende de uma auditoria, constatações, ou conclusões?

O que se pretende de uma auditoria, um rol de constatações, ou um conjunto de conclusões?
Um auditor vai à realidade e recolhe factos, evidências da auditoria que compara com um referencial, os critérios da auditoria.
Dessa comparação resultam as constatações da auditoria, conformidades ou não-conformidades.

Normalmente as auditorias internas ficam-se por relatórios que listam constatações da auditoria e pouco mais.
Para que uma auditoria acrescente mais valor, outra dimensão de valor, há que ter em conta algo que muitas empresas verdadeiramente desprezam: os objectivos da auditoria.


Poucas empresas, antes de realizar uma auditoria interna, entregam à equipa auditora uma lista com os objectivos da auditoria.
Os objectivos da auditoria definem a preparação da auditoria, dizem à equipa auditora qual é a finalidade, qual é a razão de ser da auditoria! Todo o trabalho de preparação da auditoria converge para que seja possível, no final da auditoria, comparar as constatações da auditoria com os objectivos da auditoria, para chegar às conclusões da auditoria.

Se o cliente da auditoria apresentar à equipa auditora objectivos concretos, bem definidos, esta pode concentrar a preparação no que realmente interessa.

Por exemplo, os objectivos de uma auditoria ao processo “Tratar reclamações” poderiam ser:
O processo “Tratar reclamações” é eficaz? Ou seja:
* Respondemos às reclamações dentro do nosso prazo de 5 dias?
* Chegamos a acordo com os clientes que reclamam?
* Os clientes que reclamam continuam a comprar?
* Aprendemos com as reclamações, ou seja, evitamos as reincidências?

Isto é completamente diferente!!!
É o ponto de partida para o trabalho da fase da preparação da auditoria, vai definir todo o trabalho subsequente. É para responder a estas perguntas que se vai fazer a auditoria!!!

Quantas auditorias internas são preparadas, realizadas e relatadas, sob a orientação de objectivos claramente definidos?

terça-feira, junho 27, 2006

Diferentes tipos de auditorias, ou...

Qual a finalidade de uma auditoria interna?

Atenção, o que se segue não se aplica a auditorias de terceira parte que se destinam a conceder uma certificação!

A maioria dos auditores internos procura emular o que vê, o que experimenta durante as auditorias das entidades certificadoras. Essa prática pode ser útil no primeiro ano após certificação, para assegurar a conformidade das práticas com as regras previstas para o sistema.

No entanto, à medida que um sistema de gestão amadurece, a utilidade de auditorias internas concentradas em avaliar o grau de conformidade decresce rapidamente.

Propomos a seguinte abordagem:
Quando uma empresa inicia a implementação “formal” de um sistema de gestão, há muita novidade, há necessidade de assegurar que todos cumprem as regras definidas para o funcionamento do sistema. Então, a utilidade das auditorias de conformidade é máxima inicialmente, para assegurar a minimização da variabilidade devida a diferentes interpretações sobre o que fazer, e como fazer. Assim, à medida que as práticas assentam e se atinge a data da certificação, a utilidade das auditorias tipo 100% conformidade vai diminuindo.
No limite, poderemos atingir o ridículo de manter auditorias internas puramente de conformidade, anos e anos após a auditoria de concessão. Pouco, ou nenhum, valor acrescentam além de acontecerem, servem para demonstrar aos auditores externos que se cumpre um calendário de auditorias.

As questões que os auditores colocam quando seguem a abordagem da conformidade derivam de:

Diga o que faz
Faça o que diz que faz
Prove-o

Esta abordagem gera questões concentradas na documentação, assim os auditores perguntam:

Tem um procedimento para ***?
Posso vê-lo?
Pode dizer-me o que faz?
Onde é que está escrito o que é suposto fazer?
Pode mostrar-me onde é que tem ***?


Apesar da honestidade e do compromisso serem importantes, só se atingem os resultados desejados se aquilo que as pessoas dizem que fazem for aquilo que tem de ser feito e se os resultados desejados forem de facto aqueles que são precisos.

Auditorias que acrescentam valor são auditorias que ajudam a organização a crescer, a reflectir e a melhorar.

Á medida que o tempo passa, faz todo o sentido começar a incluir uma componente de eficácia na preparação e realização de uma auditoria.

Uma auditoria dedicada a avaliar a eficácia coloca acima de tudo os resultados, será que os resultados pretendidos estão a ser atingidos?
Qual o interesse em cumprir as regras, se as regras não levam aos resultados pretendidos? Lembram-se dos músicos no filme Titanic?
Assim, uma auditoria concentrada na eficácia coloca questões sobre os resultados:

O que é que pretendem atingir? Qual a finalidade? Qual a razão de ser? Qual o objectivo?
Como é que o vão atingir?
Como é que sabem se está a funcionar?
Como é que sabem se seguem as melhores práticas?
Como é que sabem que é a coisa certa a fazer?

Este tipo de questões tanto pode ser colocado à gestão de topo (Para onde vai a empresa, quais os objectivos?), como a um gestor (Quais os objectivos do departamento ou processo?), como a um operário (Que resultados procura atingir?).

Amanhã: O que se pretende de uma auditoria, um rol de constatações, ou um conjunto de conclusões?

segunda-feira, junho 26, 2006

Pós-Graduação Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança

Conforme combinado vou colocar neste post a informação decorrente do módulo sobre o Balanced Scorecard.

Aproveito mais uma vez para agradecer a participação, interesse, curiosidade e paciência.

1. Os interessados nos tipos de letra que utilizei podem recolhê-los aqui e aqui. O segundo tipo de letra só é usado para o que falha no outro, por exemplo: õ, ê

2. Mensalmente, coloco aqui um pequeno texto sobre o BSC, o próximo é sobre a relação entre a ISO 9001 e o BSC. Os textos publicados para já são sobre:
  • A proposta de valor
  • O mapa da estratégia
  • A modelação de organizações
  • O desenvolvimento de iniciativas estratégicas
  • A monitorização do desempenho
  • A relação entre formação e estratégia
  • O que pode correr mal com o BSC
3. Os acetatos podem ser descarregados aqui:

  1. Origem do BSC da 1ª geração
  2. O BSC da 2ª geração
  3. O que é a estratégia, e um sistema de gestão da estratégia
  4. O conceito de proposta de valor
  5. A dificuldade em executar a estratégia
  6. O mapa da estratégia
  7. Indicadores estratégicos
  8. As iniciativas estratégicas e a abordagem por processos
  9. Monitorizar o desempenho
  10. Pensamento sistémico
  11. Relacionar os investimentos nos recursos humanos com a estratégia, graças ao BSC.
E não se esqueçam... não existem acidentes, nem Bin Laden´s nas organizações.

A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Numa sessão sobre o BSC que tive o gosto de fazer no Instituto Piaget em Almada, no âmbito de uma Pós Graduação em Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança; uma colega levantou uma questão e foi suficientemente curiosa, para me obrigar a procurar uma explicação que não fosse superficial.
Aqui vai:

Ao desenhar um mapa da estratégia, começamos por identificar os clientes-alvo e seleccionar uma proposta de valor.
O cliente-alvo seleccionado: o logista.
A proposta de valor seleccionada: intimidade com o cliente, a relação, o serviço à medida.

A etapa seguinte consistiu em identificar os factores críticos na óptica do cliente-alvo: o que é que o faz ficar satisfeito?

A colega propôs: "A entrega de produto conforme, os clientes ficarão satisfeitos se não receberem peças com defeitos"

Porque é que a entrega de produto conforme não é um factor que fará satisfeito um cliente que quer serviço?

Se chegarmos ao final da sessão e a energia eléctrica não falhar... ninguém ficará satisfeito com a EDP, a EDP cumpriu o mínimo que se espera dela. O cumprimento do minimo esperado não gera satisfação, é neutro!!!

Agora se a energia falhar... isso sim, isso gerará insatisfação.

A ausência de insatisfação não gera satisfação.
A satisfação acontece quando o cliente é surpreendido, assim, entregar produto conforme ao logista é um mínimo que se pode fazer. Se o fizermos, evitaremos a insatisfação... mas daí até que isso seja motivo para satisfazer, surpreender, encher as medidas do cliente, vai um longo caminho!!!
lll

domingo, junho 25, 2006

Show me the metrics

A propósito deste post tenho trocado alguns e-mails, o último colocava reflexões tão importantes que resolvo colocá-las aqui (depois de devidamente autorizado)


"You have an operating model (not just a collection of people), which allows you to scale better. You understand the key drivers of output in your operating model,"

"Isto leva-nos a pensar em algumas questões, uma empresa é um modelo operacional em que as pessoas se podem mudar como se fossem commodities (o modelo McDonalds, o modelo da construção civil em que a base da pirâmide é altamente "mudável") e podem ser operadas como um autómato? Ou será que o seu sucesso é determinado pelo facto das pessoas que lá estão, terem capacidade de fugir e alterar dinamicamente o guião que devem seguir quando é necessário?"

Trabalho com dois tipos de modelos: o modelo que descreve a estratégia do negócio (modelo a que eu chamo: mapa da estratégia e a que o senhor Scott chama modelo operacional) e o modelo a que eu chamo o mapa dos processos e que descreve o funcionamento da organização (não tem nada de estratégico).

Por exemplo, depois de ter trabalhado como consultor, com oito ou nove empresas, no negócio da construção civil e obras públicas destilei o modelo de funcionamento que se segue, com base numa abordagem por processos:

Figura 1

Uma empresa de construção civil e obras públicas é alimentada à custa de um núcleo de processos, de actividades que asseguram a entrada de capital. Este é o Jardel do negócio (frase que me ficou do tempo em que o Jardel era o rei dos marcadores): ganhar obras, realizar e entregar as obras.

Este conjunto de processos nucleares, para funcionar, requer o fornecimento de recursos: pessoas, materiais, equipamentos:

Figura 2

E a estes dois tipos de processos, os nucleares e os de suporte, falta acrescentar os de reflexão e acção sobre o próprio sistema:

Figura 3

Isto não tem nada de estratégia, basta entrevistar as pessoas e perguntar-lhes o que fazem. Se se fizer um “zoom” sobre o macro-processo “1.Ganhar obras” identificam-se etapas chave e entradas e saídas:

Figura 4

Continuando a realizar o “zoom”, agora sobre cada um dos processos, podemos identificar quais são as actividades elementares realizadas:

Figura 5

Quer os macro-processos, quer os processos, quer as actividades, são designados por um verbo, acção, transformação. Por exemplo: como se transforma uma decisão de avançar com uma proposta, numa proposta concreta entregue? Realizando a sequência de actividades: adquirir caderno de encargos, analisar processo na diagonal, …, assistir à abertura da proposta.

Se analisarmos em pormenor cada um dos processos podemos identificar quais são as funções que intervêm, o que fazem de concreto, e qual o seu grau de intervenção: autoridade, responsabilidade, participação.

Figura 6

Este esforço de modelação não tem nada de estratégico, trata-se simplesmente de descrever aquilo que as pessoas fazem hoje. E aquilo que as pessoas fazem hoje, gera os resultados de hoje, gera os resultados actuais.

Se listarmos todas as actividades, de todos os processos, realizadas por uma determinada função, estamos prontos para descrever o que faz a função X, e daqui é um salto para se descrever de forma racional, quais os requisitos a exigir a quem desempenha uma dada função. Basta colocar a questão: para que esta actividade seja bem executada que conhecimentos, que experiência, que características deve alguém possuir?

Este modelo descreve o que se faz, não diz como se faz. Nem atribui prioridades ou graus de importância.

Se todas as empresas fizessem as mesmas coisas e da mesma maneira, não existiriam diferenças, estaríamos no negócio das “commodities”. Michael Porter num artigo da HBR de 1996 (Nov.-Dez.) escreve:

“Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.”

“But the essence of strategy is in the activities – choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. Otherwise, a strategy is nothing more than a marketing slogan that will not withstand competition.”

“But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities are incompatible.”Ou se está no mercado da consultoria em que se fornecem serviços tipo-chapa (“commodities”) e podemos ter consultores recém-licenciados a aplicar receitas genéricas, ou se está no mercado da consultoria que presta serviços inovadores e feitos à medida e temos de ter consultores experientes. Se com consultores experientes quisermos ir ao mercado do preço… os negócios não vão gerar capital para os sustentar. Se com consultores sem experiência quisermos ir ao mercado da inovação e serviço… alguém vai sofrer uma desilusão!!!

“What is strategy? We see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy.”

“Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do.”

“deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. But so is deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus strategy requires constant discipline and clear communication. Indeed, communicated strategy is to guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.”

Kaplan e Norton não elaboram modelos com base em processos, pelo menos como quem levou a sério a abordagem por processos da ISO 9001:2000 (não falo das caricaturas de mapas de processo), no entanto, também vão neste conselho dos “trade-off”:

Figura 7

Dizem, se a organização segue uma proposta de valor assente no preço baixo, a atenção fundamental, não exclusiva, mas fundamental é nas operações. Se a proposta de valor é intimidade com o cliente então há que sobrevalorizar as actividades, os processos associados à relação. Para a proposta de valor liderança do produto é essencial apostar nas actividades associadas à inovação.

Como sigo uma abordagem por processos, aproveito o mapa de processos e conjugo-o, intercepto-o com as exigências da proposta de valor. Assim, para uma empresa industrial que aposta no mercado do preço, temos o seguinte exemplo:

Figura 8

È no processo “4.1 Receber encomendas” que se tem de trabalhar a fundo para conseguir: grandes séries de produção, para abandonar vendas que implicam “grande” investimento de tempo, para deixar de fazer produtos/serviços à medida. E assim por diante…

Se formos à lista de processos da figura 8 podemos começar, para cada um dos processos, procurar responder às questões: “Para que serve este processo? “Qual a sua razão de ser?” Qual a sua finalidade?”

Por exemplo para o processo da figura 6 “Tratar reclamações” a resposta dada pode ser:

Ora, isto é só conversa, como é que eu vou saber se isto é verdade ou não? Seleccionando indicadores processuais de desempenho. Indicadores processuais porque decorrem dos processos, não têm nada a ver com a estratégia. Servem para avaliar o desempenho de um processo… que até pode não ser estratégico.

Agora basta atribuir metas e está pronto para ser monitorizado, independentemente de ser estratégico ou não. Se não for estratégico, os seus indicadores servem para que o responsável pelo processo avalie o seu desempenho e tome decisões. Se for estratégico, um, ou mais dos seus indicadores há-de transitar para o Balanced Scorecard.

Quando olhamos para o nível táctico, o nível dos processos, esperamos que as pessoas sigam as regras, embora com diferentes nuances.

Nas acções de formação que dou, quando falo da proposta de valor assente no preço, costumo passar um pequeno filme sobre uma paragem na Fórmula 1 para mudança de pneus. Para mim é um exemplo típico da organização do preço. Tarefas rigorosamente definidas e atribuídas, cada um sabe o que há fazer e quando. Controlo central, muita disciplina, pouca liberdade!!!

Quando no outro extremo pensamos em empresas que apostam na liderança… vem-me à memória as descrições que Tom Peters, nos anos 80, fazia do funcionamento da 3M: liberdade, subversão, revolução, organização solta que permita a livre iniciativa. Assim, se queremos autómatos ou não… it depends!!!

No entanto… um excerto de filme que não uso mas gostava de usar nas acções de formação é o do filme Titanic, o barco a afundar e… os músicos a tocar. De nada serve cumprir o guião, ser honesto – seguir as regras da empresa, se isso não ajuda a empresa a progredir. O perigo da estratégia é blindar as mentes e impedi-las de estarem atentas à realidade e de questionarem se a estratégia ainda continua adequada, ou não, faces às mudanças ocorridas. Assim, it depends!!! (São estas respostas que dão mau nome aos consultores, nunca se comprometem com nada).

Henry Mintzberg compara a estratégia a palas para cobrir os olhos dos cavalos. Uma empresa não pode constantemente ficar parada, paralisada a reflectir minuciosamente sobre a realidade interna e externa. Tem de fazer algumas escolhas, definir alguns caminhos e depois assumir que esse é a hipótese a testar e andar para a frente (como os cavalos), pois isso permite desenvolver uma concentração no objectivo e nas tarefas concretas a realizar para lá chegar. Isso é o lado positivo da estratégia, o lado negativo ocorre quando a estratégia fica desactualizada, ou é incorrecta, e os gestores continuam seduzidos, ou conduzidos por ela sem reparar que é preciso ”fugir e alterar dinamicamente o guião”

Os autores Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right”, chamam a esta capacidade dos gestores perceberem que a maré mudou e é preciso rever a estratégia e alterar o guião “business savvy”.

O que faz o sucesso? O modelo ou as pessoas? (se é exclusivamente o modelo, então as pessoas não são o melhor activo q as empresas tem, como tanto se apregoa (bom talvez exceptuando quem desenha o modelo :-))

Sucesso resulta da satisfação dos clientes, os clientes ficam satisfeitos porque apreciam a oferta. E a oferta é apreciada se for ao encontro das suas necessidades (sempre em evolução). O sucesso resulta, na minha opinião, de um bom modelo – bem implementado, bem executado. As pessoas são importantes na medida em que são fundamentais para a correcta implementação e execução do modelo. Um bom modelo pode ser derrotado por falta das pessoas certas. Há um autor americano, Hrebiniak, que diz: formular a estratégia é a actividade mais sexy da gestão, depois a sua implementação… isso é com os grunhos (grunts). Assim, uma boa estratégia pode falhar por não existirem as pessoas certas nos locais certos. Por exemplo, uma empresa que quer vender serviços, que quer apostar na relação, e não dá formação ao seu pessoal, não o motiva e não os recompensa adequadamente…tssstssstssstsss!!! Vai ser difícil, se não são recompensados, os melhores saem na primeira oportunidade, se não os motiva porque hão-de eles fazer “the extra mile” pelo cliente, se não os forma: como saberão lidar com os clientes (é espectacular para um cliente, ver a prestação do serviço interrompida – sem uma palavra, porque a pessoa que nos atende, foi distraída por um colega, por um familiar na fila, ou por causa da frase mágica “Tens a namorada ao telefone”).

Quais as hipóteses de sucesso de uma empresa que aposta na inovação e não tem alguma gente maluca, indisciplinada, audaciosa nos seus quadros?

Lembro-me de uma empresa na Madeira que em igualdade de circunstâncias dava prioridade a candidatos que praticassem desporto!!! Porque quem pratica desporto sabe que sem trabalho de sapa, sem investimento na preparação, no esforço não se conseguem resultados!!!

E onde está o modelo? No ERP? No CRM? (e aqui entra a questão, se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box, sem customização, qual é a vantagem competitiva?)

Aqui confesso a minha desconfiança, o modelo estará na cabeça dos responsáveis por equacionarem o futuro da organização e não num programa informático. O software deveria vir sempre à posteriori, automatizar o que foi concebido.

Há cerca de 15 anos era responsável por um laboratório de controlo da qualidade e desenvolvimento de soluções para clientes, quando se pensou em informatizar a produção de informação, primeiro equacionámos que informação iríamos produzir, depois criámos soluções provisórias em folhas de cálculo e só depois de 5/6 meses a funcionar dessa forma é que fomos ao mercado, já cientes do que queríamos, em busca de software para facilitar a nossa vida.

Hoje em dia com o BSC faço da mesma forma, a informatização vem no fim, senão o projecto de transformação da organização transforma-se num processo de implementação do software. “Se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box sem customizaçãoeheheheh, insucesso garantido!!!! É o negócio do preço baixo, da chapa, dos consultores ISO que já trazem os procedimentos feitos é só mudar o cabeçalho e o logótipo!!! A verdade é que algumas empresas estão tão mal geridas que qualquer mudança só pode trazer melhorias. Eu por mim procuraria fugir desse negócio “commoditizado” o mais rapidamente possível.

Isto são tudo questões que me atormentam constantemente. O grande debate que o Nicholas Carr disparou o ano passado com o artigo na HBR , "Does It Matter" (entretanto transformado em livro (http://www.nicholasgcarr.com/doesitmatter.html) em que argumenta que as TI, são uma commodity e não são factor de diferenciação.

Não conheço o debate, mas pelo que me disse acima até pode ser verdade. No entanto aqui gostaria de referir um artigo de Fevereiro de 2004 de Kaplan e Norton na HBR “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets” em que apresentam uma metodologia que permite relacionar as necessidades em TI e estratégia. Se a minha empresa aposta na relação, na intimidade com o cliente, é fundamental a aposta no CRM, a aposta em sistemas que divulguem internamente informação sobre os clientes e os seus padrões de consumo e de necessidades, pode ser a forma de promover vendas cruzadas, de fazer crescer a conta do cliente à custa de novos serviços,…

No fundo, a gestão é realmente uma ciência ou são apenas heuristicas? :-)

Na minha modesta opinião, a gestão é cada vez mais uma ciência, só que a velocidade a que a informação circula altera de forma cada vez mais rápida as circunstâncias… e aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira, quem não está atento, ardeu! Mas mais importante que a gestão (e a gestão é muito importante) é a liderança, é a visão, é a sabedoria do negócio, é o golpe de génio, “business savvy”. A gestão preocupa-se em coordenar e conduzir uma expedição ao longo de uma selva. A liderança pergunta primeiro – qual é a selva onde devemos realizar a expedição.

Existe um livro muito interessante que versa um pouco sobre isto. O que faz algumas empresas "saltar" e outras não. "Good to Great" do Jim Collins

Na minha opinião, dependerá sempre do ramo em que a empresa se move (os artesãos vs os cientistas), mas acho q onde quer que a empresa se move, tem que ter sempre um DNA. O Clayton Christiansen delineou a framework RPV que eu acho que é um bom modelo a seguir, e ao qual os gestores devem ter capacidade de responder, quando que perguntam qual é o seu RPV (Resources, Processes , Values).

Cada opção estratégica dita diferentes RPV’s

Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right” propõem como modelo de negócio:

Figura 9

Deming, um pensador que ainda hoje continua actual, dizia “Todos os modelos estão errados, alguns são úteis”. São artíficios que nós humanos inventamos para melhor perceber a realidade e melhor influenciar o seu curso futuro.

Assim, um modelo do negócio como que conceptualiza os meios como uma empresa vai criar e trocar valor de forma rentável.

Mas não é uma pergunta fácil, ando há 2.5 anos a tentar moldar, delinear e responder a essa questão. No fundo, a construir o DNA da minha empresa.

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Porque é que esses clientes-alvo hão-de preferir a sua empresa em detrimento da concorrência? Como é que a sua empresa se vai diferenciar da concorrência?

Como é que vão produzir essa diferenciação e preferência de forma sistemática num modelo sustentável, num modelo repetitivo? Como é que essa produção vai gerar rentabilidade? Como vão assegurar a continuação futura da capacidade de diferenciação?

Como é que esse modelo vai afectar o funcionamento actual da organização? A organização actual só produz os resultados actuais, os resultados futuros desejados terão de ser produzidos por uma organização diferente, a organização do futuro. Quais são os processos que a constituem? Quais são os processos críticos? Aqueles que sais importantes para a execução da estratégia. Em que têm de ser modificados, para criar a empresa do futuro?

Como é que esse modelo vai afectar a formação e as capacidades dos recursos humanos da organização?

sábado, junho 24, 2006

Os perigos da eficiência.

Se o negócio é preço, então isto vai funcionar.

Se o negócio é moda... cuidado com isto. Cuidado com janelas temporais de encomenda de 150 dias. Cuidado com a necessidade de usar contentores cheios.

quinta-feira, junho 22, 2006

Quando o sol se levanta é bom que corras (II)

Todos os dias encontramos exemplos desta tensão permanente entre customização e comoditização.

Jornal Público, 14/06/06, página 42, artigo: "Sector de moldes tenta saídas para enfrentar a concorrência asiática"

Customização:
""O que precisamos é de deixar de vender apenas moldes e alargar o leque de competências e o valor dos serviços prestados", defendeu Joaquim Meneses, presidente da Confederação Europeia da Indústria de Moldes e Ferramentas Especiais e líder da Iberomoldes..."

Comoditização:
"Faltam estratégias pró-activas de adaptação e, por isso, a maior parte das empresas portuguesas está sensivelmente no mesmo registo em que estavam há 60 anos, quando surgiram..."

quarta-feira, junho 21, 2006

Brilhante

Simplesmente brilhante.

Um aluno do MBE apresentou um trabalho de final do curso onde mostrou os resultados da aplicação do conceito de "proposta de valor", de optar por uns produtos em detrimento de outros, de fazer circular a informação de feedback entre uma equipa de vendas de um sector tradicional.

Primeiro mês: subida das vendas em 31% - face a igual mês do ano passado!
Segundo mês: subida das vendas em 32% - face a igual mês do ano passado!

Brilhante, brilhante, brilhante.
Quem me conhece sabe o quanto eu gosto daquele trecho de 30 segundos do filme "Indiana Jones e os Salteadores da Arca"... ao ver-se ameaçado por alguém que maneja e maneja e maneja um alfange, mira-o bem nos olhos, deixa-se de tretas, saca da pistola e dá-lhe um tiro na testa.

Enxuto e directo ao assunto.

E depois a culpa é dos espanhóis...

Procurei no Google um site que me desse contactos de hoteis ou estalagens algures no Alentejo e o que me ajudou foi um site... espanhol!
Obrigado.

Curiosidade

Este artigo fez-me ficar com uma enorme curiosidade.

O que dirão os objectivos?
Até que ponto revelarão o que cada serviço pensa sobre o que é a sua Missão?

Até que ponto serão influenciados por um ponto de vista de fora para dentro, chamando a atenção para o propósito, para a finalidade dos serviços?

Um modelo de gestão baseado na estratégia

Quando confrontamos a realidade da nossa empresa (organização) de hoje, com aquilo que desejamos que ela venha a ser no futuro, verificamos que existe uma lacuna (lacuna 1). Não é novidade, a nossa empresa de hoje não é a empresa que ambicionamos na Visão, mesmo que já hoje cumpra a sua Missão. Por falar em Missão, aconselho a levar a sério o que Guy Kawasaki diz aqui, sobre as Missões e os Mantras.
Como é que vamos colmatar esta lacuna?


Temos de concretizar melhor o que é esta “lacuna 1”, por agora não passa de um sentimento subjectivo, não mensurável.
A realidade actual é a organização actual. A organização actual é um sistema, o sistema actual.
A ISO 9000 define sistema como: conjunto de elementos inter-relacionados e interactuantes. Recorrendo à abordagem por processos, os nossos elementos vão ser os processos que constituem a organização.
Assim, o sistema actual é composto por um conjunto actual de processos; da interacção desses processos resulta o desempenho actual, traduzido nos resultados actuais.
Se seguirmos o mesmo raciocínio para a realidade futura desejada, chegamos aos resultados futuros desejados. Comparando os dois tipos de resultados traduzimos a “lacuna 1” numa outra linguagem, a dos resultados, na “lacuna 2”.

Para colmatar a “lacuna 2”, que no fundo não passa de outra forma de expressar a “lacuna 1”, é preciso formular uma estratégia; uma teoria, um caminho, uma hipótese que justifique a nossa crença na possibilidade racional do futuro ser melhor do que o presente. É aqui que entra a escolha: de um posicionamento competitivo; de uma proposta de valor; e de um conjunto de clientes-alvo.
Formulada a estratégia há que a descrever, para poder ser entendida pela organização, recorrendo a um mapa da estratégia.
Ao desenhar o mapa da estratégia, tendo em conta as diferentes perspectivas do Balanced Scorecard, identificamos desafios a cumprir: os objectivos estratégicos.
Definidos os objectivos estratégicos, seleccionam-se indicadores de desempenho para medir, para quantificar os níveis de desempenho.
Os indicadores de desempenho permitem medir de forma clara, objectiva e transparente o desempenho, os resultados actuais; e traduzir em desafios quantificados, a que chamamos metas, o desempenho, os resultados futuros desejados.
Comparando as diferenças entre os resultados actuais, medidos pelos indicadores, e os resultados desejados futuros medidos também pelos mesmos indicadores, obtemos uma nova tradução na lacuna, a “lacuna 3”.

Considerando o modelo de funcionamento da organização, baseado numa abordagem por processos, e os desafios concretos, os objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia, temos de reconhecer que os resultados actuais são diferentes dos resultados futuros desejados.
São diferentes porque o sistema actual inclui no seu seio estruturas sistémicas que permitem, que conspiram para que o desempenho não seja o desejado. Assim, há que isolar essas estruturas sistémicas para conseguir identificar as causas-raiz do desempenho actual.
Uma vez identificadas as causas-raiz há que avaliar e seleccionar alternativas dao a realidade actual.e solução capazes de as eliminar, para desenhar as iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos que transformarão a realidade. Depois, há que orçamentar, validar e implementar essas iniciativas.
A transformação do sistema actual no sistema futuro ideal, o sistema capaz de gerar os resultados futuros desejados, não se faz por artes mágicas.
A transformação vai criando, dia-após-dia, mês-após-mês, um sistema ligeiramente diferente do existente no dia anterior, vai criando o sistema futuro real.
O sistema futuro real vai gerar os resultados futuros reais, os quais devem ser comparados com um padrão aceite para avaliar esta viajem, os resultados futuros desejados, as metas. Desta comparação resulta a “lacuna 4”, a qual é analisada nas reuniões de gestão estratégica realizadas periodicamente, para a tomada de decisões.
As decisões podem ser tácticas, não se põe em causa a estratégia, a arquitectura do sistema, ou podem ser estratégicas e põem em causa a própria estratégia, ou os objectivos, ou a dimensão do desafio, as metas.
Está cá tudo?!
Nota: manchas amarelas = repetição

terça-feira, junho 20, 2006

Momento irónico? Sarcástico? Trágico? Cómico?

Nem sei como o qualificar...
Esta proposta comercial de Manual da Qualidade é, mentalmente, anterior aos dinossauros... talvez Pré-Câmbrico. Um índice que copia a estrutura da norma ISO 9000. Depois, textos espectaculares únicos para cada empresa!!! Para que serve um manual deste tipo?

Até que ponto o manual da sua empresa é realmente diferente deste? Veja lá se a secção 5.3 do seu manual não fala da política da qualidade?

Não! Parabéns!!!
Sim! Não está na altura de reformular isso tudo?

A minha versão da ISO 14001

Em vez de implementar um sistema de gestão ambiental do tempo dos dinossauros, concentrado na criação de procedimentos e instruções, a minha proposta é a de encadear tudo numa unidade lógica. Um todo devotado a conciliar estratégia e ambiente.

Se a estratégia é preço, o sistema de gestão ambiental (SGA) colabora na melhoria da eficiência.
Se a estratégia é inovação, o SGA colabora na redução dos impactes ao longo do ciclo de vida do produto.
Se a estratégia é serviço, o SGA colabora ao longo do ciclo de vida da relação.

segunda-feira, junho 19, 2006

Qual é a equipa de "profilers" da sua empresa?

Para fugir ao mercado do preço mais baixo, é preciso subir na escala da relevância para as necessidades dos clientes e, subir na escala da diferenciação.

Para conseguir realizar esta evolução há que recolher mais, muito mais informação sobre os clientes:
Figura 6

Muitas empresas industriais foram criadas no tempo em que a procura era superior à oferta, por isso, ainda hoje dão pouca importância ao conhecimento dos clientes, algumas ainda estão em “casa” à espera que os clientes batam à porta.
Hoje é preciso recolher informação sobre os clientes, para encontrar pistas, oportunidades, para os melhor servir.
Figura 7
O canal de televisão AXN transmite às quartas-feiras uma série, “Mentes Criminosas”, em que relata a actuação de uma equipa do FBI perita em “serial killers”. Uma das preocupações permanentes da equipa é a pesquisa e interpretação do comportamento dos criminosos, para tentar perceber como é que funciona a sua mente, para assim, antecipar os seus passos e decisões.
As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?

Os clientes não são todos iguais, privilegiam aspectos distintos, alguns mesmo contraditórios.
Uns clientes querem acima de tudo o melhor produto – o que tem o melhor desempenho. Outros clientes procuram o preço mais baixo e outros querem um serviço excelente feito à medida.
Assim, segundo estes senhores:

Figura 8

Daí que as empresas tenham de lidar com desafios distintos.

Figura 9

O papel de muitos sistemas de gestão da qualidade!


Quando os sistemas de gestão da qualidade não se concentram na obtenção de objectivos relevantes para o negócio, e antes elegem o cumprimento de procedimentos como o mais importante, são um peso adicional na guerra do dia-a-dia.

sábado, junho 17, 2006

Quando o sol se levanta será bom que corras

Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda.Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ser mais veloz ou será morta.Todas as manhãs, um leão acorda.Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome.Não interessa se és um leão ou uma gazela.Quando o sol se levantar será bom que corras.
Provérbio africano encontrado aqui.
Pine & Gilmore no seu livro “The Experience Economy” apresentam este esquema, para ilustrar a necessidade de progressão na criação de valor económico.
Figura 1
Na escala de ordenadas à esquerda mede-se o posicionamento competitivo, desde uma posição indiferenciada na base, até uma posição assente na diferenciação máxima face à concorrência.
Na escala de ordenadas à direita mede-se o grau de respeito, convergência, relevância dada às necessidades dos clientes. Por exemplo, um posicionamento competitivo indiferenciado não tem em conta as necessidades de clientes concretos; pelo contrário, um posicionamento assente na diferenciação tem de considerar cada vez mais as necessidades dos clientes.
No eixo das abcissas temos o preço: num extremo teremos os preços ditado pelo mercado, e no outro teremos os preços mais elevados.
Figura 2
Na base do ecossistema económico está a produção de “commodities”. Uma “commodity” vende-se na bolsa, seja ela: uma lota para peixe, petróleo, algodão, cacau, carvão. Quando trabalhava na produção de PVC descobri um manual americano dos anos 50 do século passado, que descrevia uma codificação de “grades” de polímero de PVC, para poder traduzir as características de um lote numa linguagem universal, perceptível por qualquer comprador em qualquer parte do mundo.
Algumas empresas, para fugir a este ciclo onde o mercado estabelece o preço, decidem subir na escala e começam a fabricar produtos que respondem às necessidades dos clientes. De início, a novidade dá espaço a alguma diferenciação e isso permite praticar preços mais elevados. No entanto, a novidade, a vantagem inicial, tem tendência a esboroar-se, rapidamente outros concorrentes aparecem no mercado a fabricar produtos semelhantes, produtos que competem pelas mesmas necessidades dos clientes.
Assim, começa a ganhar dimensão uma força para banalizar a antiga novidade, perdendo-se o efeito do novo e do diferente deixa de fazer sentido praticar preços mais elevados, o mercado impõe preços mais baixos.
Figura 3
Algumas empresas, para fugirem a esta atracção fatal pelo estatuto de commodity, para deixarem de ser mais um Wally incógnito no meio do mercado prosseguem no esforço de diferenciação.
Figura 4
Procuram prestar serviços à custa de um trabalho de “customização”. Esta evolução no posicionamento competitivo, em direcção a cada vez mais diferenciação, e a cada vez mais consideração pelas necessidades dos clientes, assegura novidade e a possibilidade de cobrar preços mais elevados.
Contudo, não é sol de longa dura, mais uma vez a concorrência volta a actuar e outras organizações aparecem para prestar serviços semelhantes, voltando a fazer actuar a força de “comoditização” que comprime os preços praticados.
Figura 5
Pine & Gilmore propõem um novo esforço de “customização” para que a transacção seja uma experiência positiva que faça a diferença.
Há quatro anos visitei com os meus filhos a EuroDisney em Paris, no ano a seguir visitei, com os mesmos totós, o Parque Aventura em Tarragona. Quanto aos produtos e serviços disponíveis num parque e no outro não recordo diferenças de maior. O que recordo vivamente são as experiências diferentes.
Em Tarragona, numa das atracções (umas chávenas gigantes onde as pessoas se sentavam e que giravam a alta velocidade) houve uma avaria. Quando os técnicos pararam a máquina, a sua primeira preocupação foi com a reparação da máquina, só cerca de 5 minutos depois é que se lembraram que as pessoas continuavam presas nas chaleiras imobilizadas. Esta cultura não é a cultura de alegria e de “o cliente-primeiro” que se viveu em Paris.
Em Tarragona a compra de bilhetes era desorganizada e um castigo para os potenciais clientes em busca de um ingresso. Em Paris a experiência foi fácil, foi organizada.
Num último estágio evolutivo além do produto, do serviço e da experiência, o factor de diferenciação será a transformação do cliente.
As organizações que não correm, sejam elas gazelas ou leões, são progressivamente sujeitas a um rolo compressor, à tenaz da “comoditização”.
No final de contas porque há-de uma empresa com produtos ou serviços obsoletos, banais, corriqueiros, merecer cobrar um preço elevado?
Em vez da complacência e do conhecido, as organizações têm de constantemente procurar novidades, não quaisquer novidades mas aquelas que satisfazem as necessidades dos clientes e reforçam a diferenciação. Para isso é preciso conhecer bem, muito bem o cliente que nos interessa servir!!!

sexta-feira, junho 16, 2006

Virtudes da concorrência


Este texto foi retirado daqui:

“A presença de rivais locais poderosos é um último e poderoso estímulo à criação e preservação da vantagem competitiva. Isto aplica-se sobretudo aos países pequenos, como a Suiça, onde a rivalidade entre as empresas farmacêuticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy e Sandoz, contribui para a posição de liderança mundial do sector. Isto também acontece nos Estados Unidos, nos sectores de computadores e de software. Em nenhum lugar o papel da rivalidade feroz é mais aparente do que no Japão, onde existem 112 empresas no sector de máquinas-ferramentas, 34 em semi-condutores, 25 em equipamentos de som, 15 em máquinas fotográficas – de facto, em geral os números têm dois dígitos nos sectores em que o Japão se vangloria da liderança mundial.

De todos os pontos do “diamante”, a rivalidade doméstica é, no nosso entendimento, o mais importante, dado o poderoso efeito estimulante sobre os restantes.
A sabedoria convencional argumenta que a competição doméstica é um desperdício: conduz à duplicação de esforços e impede que as empresas atinjam economias de escala. A “solução certa” consiste em concentrar-se em um ou dois campeões nacionais, empresas com a escala e a força para enfrentar os concorrentes externos, assegurando-lhes os recursos necessários, com as bênçãos do governo. Na realidade, contudo, a maioria dos campeões nacionais não são competitivos, apesar dos elevados subsídios e da protecção do governo. Na maioria dos sectores importantes, em que há apenas um rival nacional, como no aeroespacial e nas telecomunicações, o governo desempenhou um papel relevante na distorção da competição.”

Este quadro, encontrei-o pela primeira vez há quase quinze anos(?) na revista The Economist, num artigo intitulado “Don’t colaborate, compete”. Lembro-me de pensar que esta descrição do ecossistema económico japonês, explicava bem o quão bem preparadas estavam as empresas japonesas, para a expansão mundial ocorrida nos anos 80 do século passado.
Uma forte concorrência no mercado doméstico, um sector da justiça rápido a punir quem não cumpre as leis, uma fiscalização que impede as “espertices”… Assim, há que lutar no campo da produtividade, serviço e inovação.

quinta-feira, junho 15, 2006

Os clientes não querem escolher, querem o que querem

aqui me tinha referido à frase que constitui este título.

Este texto da Harvard Business Review de Junho vem reforçar a ideia. Atenção aos comerciais que querem alargar as gamas de produto para proporcionar escolha, cuidado!

"Marketers assume that the more choices they offer, the more likely customers will be able to find just the right thing. They assume, for instance, that offering 50 styles of jeans instead of two increases the chances that shoppers will find a pair they really like. Nevertheless, research now shows that there can be too much choice; when there is, consumers are less likely to buy anything at all, and if they do buy, they are less satisfied with their selection."

O que aqui se diz:

"
As Americans, we assume that more choice means better options and greater satisfaction. But beware of excessive choice: choice overload can make you question the decisions you make before you even make them, it can set you up for unrealistically high expectations, and it can make you blame yourself for any and all failures. In the long run, this can lead to decision-making paralysis, anxiety, and perpetual stress. And, in a culture that tells us that there is no excuse for falling short of perfection when your options are limitless, too much choice can lead to clinical depression"

Passa-se sistematicamente comigo, quando tenho de fazer compras de material informático: um PC, um PDA, um programa informático,...

quarta-feira, junho 14, 2006

SPC - uma ferramenta importante para perceber a realidade

Acidentalmente, assisti de passagem a uma apresentação sobre a aplicação do SPC (Statistical Process Control), CEP em português (Controlo Estatístico do Processo) a dados sobre volumes, recolhidos numa operação de engarrafamento.

Foram apresentados vários acetatos, mas recordo apenas três, pois são os que na minha opinião transmitem a informação fundamental.

Figura 1

Figura 2

Figura 3

As pessoas concentraram quase todo o tempo de discussão na terceira figura. Olhando para a figura concluíram que o processo estava descentrado, e que, embora cumprissem a lei estavam a dar aos clientes volume a mais.

Alguns reparos sobre a terceira figura:

  • Não faz qualquer sentido calcular a capacidade de um processo que não é estável estatisticamente, ou seja, sobre o qual não é possível fazer previsões quanto ao futuro (ver, por exemplo, a página 130 de “Understanding Statistical Process Control” de Donald Wheeler e David Chambers, editado pela SPC Press: “What can be said for unstable processes? Not much. If a process is out of control, it hás failed to display a reasonable degree od consistency in the past. Therefore, it is illogical to expect that it will spontaneously begin to do so in the future. This severely limits the ability to predict the conformity of future product.” Na página 138 lê-se: “Any procedure for evaluating capability that does not also consider process stability will invariably yield a faulty picture of the process. Unstable processes are not predictable, while stable processes are predictable. No computation, no manipulation of the data, can ever overcome this fact.”
  • Segundo o Juran Institute, para 320 amostras é aconselhado o uso de 9 classes num histograma, a figura mostra que foi usado um número exagerado de classes, o que pode dificultar a interpretação dos resultados. A figura revela uma distribuição em pente, sinal de prováveis erros no arredondamento dos dados!!!

Estranho que o mais importante no uso das cartas de controlo, as figuras 1 e 2 tivesse merecido pouca, ou nenhuma atenção.

Figura 4

A segunda figura ilustra que a variabilidade dentro de cada subgrupo está sob controlo. O que é importante, muito importante mesmo, porque é sempre muito mais difícil controlar a variabilidade do que a média do processo.

Figura 5

A primeira figura deveria suscitar várias questões. A carta das médias revela um processo que não está sob controlo estatístico, e chama a atenção para a variação entre amostras. O que é que poderá explicar a evolução ao longo do tempo? Será o efeito da temperatura ambiente a afectar a densidade do líquido? Será o efeito de um desgaste nas máquinas?

Assim, na nossa modesta opinião, em vez de começar a pensar em mudar o set-point para dar menos líquido aos clientes, deveria começar-se por investigar que factores poderão ser responsáveis por esta evolução, por esta deriva ao longo do tempo, sempre na mesma direcção.