Para reflexão

"If you make a product or provide a service, you invariably want more customers. If you’re a nonprofit, your instinct is to care for more people in need. And if you’re a city, you often have a very tangible incentive for your population to expand because federal funding is linked to size.
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Serving more folks, in turn, requires higher headcounts, fatter budgets and added infrastructure. And it brings a certain luster to those executives in charge. Who doesn’t want to lead a giant?
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Yet growth doesn’t always make sense. Sometimes, in fact, getting bigger is precisely the wrong thing to do.
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The headlines are replete with stories of organizations that have pursued higher volume at the expense of quality. (Think, for instance, of the rough patch Toyota hit in 2007.) Such behavior “confuses fat with muscle, and busy-ness with economic accomplishment,” Peter Drucker wrote.
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“Neither ‘big is better’ nor ‘small is beautiful’ makes much sense,” Drucker explained. “Neither elephant nor mouse nor butterfly is, in itself, ‘better’ or ‘more beautiful.’ Size follows function.”
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Done right, shrinking can be immensely beneficial. Like a fruit tree that needs to be pruned, some organizations must get smaller in order to grow the right way."

Trechos retirados de "Shrinking your way to success"

Tiro o meu chapéu à CARE

Imaginemos o seguinte cenário, num país africano:

Os micro-agricultores compram sementes (1), semeiam-nas (2), colhem os cereais (3), vendem a sua colheita (4) e conseguem fazer algum rendimento (5). Esse rendimento é, em parte, aplicado na reprodução deste ciclo agrícola de criação de valor (6).
Outra parte desse rendimento é aplicada na aquisição de roupas e comida (7 e 8) e no investimento em novos micro negócios (9).
A aquisição de roupas e alimentos (8) e o investimento em novos negócios (9), vai promover a dinamização da economia (10).
Uma economia mais dinâmica arranca mais gente à pobreza (11) e faz aumentar o rendimento de mais gente (12), o que promove (8), (9) e (4).

Imaginemos o seguinte cenário promovido por gente bem intencionada:O governo americano subsidia a produção dos agricultores americanos (a). O governo americano compra cereais aos agricultores americanos (b). O governo americano freta cargueiros americanos para transportar cereais para África (c). Os cereais são dados às ONG’s no terreno (d) para que os vendam nos mercados locais (e) e assim ganhar dinheiro (f). Uma parte desse dinheiro é para suportar a estrutura da própria ONG, outra parte é para apoiar os pobres em África (g). ONG’s e governo americano ficam bem vistos e agricultores e armadores ficam com a conta recheada (h).

Agora imaginem o que acontece quando o primeiro ciclo encontra o segundo ciclo:
Algo do género:
Ou seja, os cereais que as ONG’s colocam nos mercados locais baixam o preço de venda (alfa), o que acaba com a hipótese do micro-agricultor local ter um rendimento extra (beta).

Assim, lá se vai a hipótese de suportar um ciclo interno de criação de uma economia local sã:Como consequência:

Como o mini-agricultor local não consegue ter um rendimento adequado (gama), não consegue sair da pobreza (delta).

Apesar de algumas ONG’s serem deste tipo.

Ainda há algumas, que entendem que a missão de uma ONG é acabar com a necessidade de ONG’s. No dia em que a pobreza for fortemente reduzida, as ONG’s deste tipo deixarão de fazer sentido.

Um leitor deste blog chamou-me a atenção para uma história fora do comum, uma ONG que apoia gente em África, resolveu desistir de $45 milhões de dólares anuais em ajudas sob a forma de cereais.

A história, contada em Agosto passado, no The New York Times, por Celia Dugger, pode ser encontrada aqui.

Parece que uma massa crítica de pessoas bem intencionadas, pessoas viradas para fora, viradas para o cumprimento da missão da CARE, descobriram, perceberam, aperceberam-se de um sistema, de uma dinâmica que mantinha, que condenava as pessoas que deviam ajudar. Ou como diz o antigo presidente americano Carter: "a flawed system that had survived partly because the charities that received money from it defended it. Agribusiness and shipping interest groups have tremendous political influence, but charitable groups are influential, too, Mr. Carter said, because “they speak from the standpoint of angels.”

A experiência de Walter Otieno no artigo é eloquente... e eloquente é a conclusão da CARE: "The question is whether small-scale sunflower farmers like Mr. Otieno would have done better if nonprofit groups had not sold tons of American crude soybean oil, a competing product, to the same Kenyan company that purchased Mr. Otieno’s meager crop. CARE and some other experts say the answer is a clear yes."

Os parágrafos finais rematam com as palavras de George Odo da CARE: "CARE’s idea is that a profitable business is more likely than a charitable venture to survive when foreign aid runs out.
“What’s happened to humanitarian organizations over the years is that a lot of us have become contractors on behalf of the government,” said Mr. Odo of CARE. “That’s sad but true. It compromised our ability to speak up when things went wrong.”"

Puxar, não empurrar

Terminei recentemente a leitura do livro “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, da autoria de Paul Niven. Trata-se um livro útil, de alguém com vasta experiência sobre o tema.
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:

A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.

Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.

Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.