Universidades públicas têm "cérebro pequeno". Só elas?

"Universidades públicas têm "cérebro pequeno"" é o título de um artigo assinado por Ana Cristina Pereira e publicado hoje no Público. Alguns recortes:

""As universidades públicas não têm estratégia", acusou ontem Luís Magalhães, presidente da Agência para a Sociedade de Conhecimento, num encontro sobre o futuro da ciência na Universidade Católica do Porto. Ou Portugal muda de atitude ou as suas universidades terão pouca relevância na União Europeia"

"Bolonha "é o equivalente ao mercado europeu" e Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias - "a falta de estratégia torna impossível esse combate". "O futuro, até 2013, será razoável. Depois, cada um de nós terá de trocar o subsídio pelo suor", brincou Carvalho Guerra, antigo reitor da Católica, no Porto."

Este é um tema (já abordado aqui) que me fascina em termos de aplicação do pensamento estratégico, até há poucos anos as universidades públicas e privadas viviam um ambiente de oferta inferior à procura. Num ambiente desse tipo, para quê pensar em estratégia, basta ter as portas abertas para facturar.

A demografia (sobretudo) e Bolonha, estilhaçaram este paradigma.
As primeiras a serem afectadas foram as universidades privadas. Sem uma estratégia, sem um posicionamento que as distinga, que as diferencie, uma família interroga-se "Por que devo inscrever um filho(a) numa universidade privada, a pagar, se o posso fazer numa pública?"
Se não há resposta, se não há justificação...

Como o anúncio da Microsoft na década de 90 "Where do you want to go (today)?"
O que querem ser quando forem grandes?

Um reparo, "Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias ". Uma longa caminhada começa com pequenos passos... vale a pena começar por querer combater taco a taco? Mobilizar grandes quantidades de recursos, para combater no terreno mais favorável ao adversário?
Porque não optar por uma estratégia de diferenciação? Porque não apostar onde se pode fazer a diferença, ou ser diferente? Qual a proposta de valor?

Nem de propósito, ontem comecei a ler "Nonprofit Strategic Positioning - Deciding Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin, de onde retirei este extracto:

"Knowing what you know about the future trends and patterns, and with a reasonable although not constrictive grounding in your strenghs, decide where you want your organization to be in the next 5-10 years. How you will get there is not relevant at this point, nor is the presence or absence of audaciousness in the goal. all that matters is that the desired strategic position be a comfortable choice for the organization as a whole"

Distingui a segunda parte do extracto com uma cor diferente, para chamar a atenção. Destino e viagem são duas coisas distintas: primeiro definir o ponto de chegada; segundo definir o como lá chegar. Normalmente mistura-se tudo...

Assim, tendo em conta as correntes e marés que podemos perceber para o futuro, podemos visualizar cenários potenciais.
Perante esses cenários potenciais... onde queremos estar?

Tiro o meu chapéu à CARE

Imaginemos o seguinte cenário, num país africano:

Os micro-agricultores compram sementes (1), semeiam-nas (2), colhem os cereais (3), vendem a sua colheita (4) e conseguem fazer algum rendimento (5). Esse rendimento é, em parte, aplicado na reprodução deste ciclo agrícola de criação de valor (6).
Outra parte desse rendimento é aplicada na aquisição de roupas e comida (7 e 8) e no investimento em novos micro negócios (9).
A aquisição de roupas e alimentos (8) e o investimento em novos negócios (9), vai promover a dinamização da economia (10).
Uma economia mais dinâmica arranca mais gente à pobreza (11) e faz aumentar o rendimento de mais gente (12), o que promove (8), (9) e (4).

Imaginemos o seguinte cenário promovido por gente bem intencionada:O governo americano subsidia a produção dos agricultores americanos (a). O governo americano compra cereais aos agricultores americanos (b). O governo americano freta cargueiros americanos para transportar cereais para África (c). Os cereais são dados às ONG’s no terreno (d) para que os vendam nos mercados locais (e) e assim ganhar dinheiro (f). Uma parte desse dinheiro é para suportar a estrutura da própria ONG, outra parte é para apoiar os pobres em África (g). ONG’s e governo americano ficam bem vistos e agricultores e armadores ficam com a conta recheada (h).

Agora imaginem o que acontece quando o primeiro ciclo encontra o segundo ciclo:
Algo do género:
Ou seja, os cereais que as ONG’s colocam nos mercados locais baixam o preço de venda (alfa), o que acaba com a hipótese do micro-agricultor local ter um rendimento extra (beta).

Assim, lá se vai a hipótese de suportar um ciclo interno de criação de uma economia local sã:Como consequência:

Como o mini-agricultor local não consegue ter um rendimento adequado (gama), não consegue sair da pobreza (delta).

Apesar de algumas ONG’s serem deste tipo.

Ainda há algumas, que entendem que a missão de uma ONG é acabar com a necessidade de ONG’s. No dia em que a pobreza for fortemente reduzida, as ONG’s deste tipo deixarão de fazer sentido.

Um leitor deste blog chamou-me a atenção para uma história fora do comum, uma ONG que apoia gente em África, resolveu desistir de $45 milhões de dólares anuais em ajudas sob a forma de cereais.

A história, contada em Agosto passado, no The New York Times, por Celia Dugger, pode ser encontrada aqui.

Parece que uma massa crítica de pessoas bem intencionadas, pessoas viradas para fora, viradas para o cumprimento da missão da CARE, descobriram, perceberam, aperceberam-se de um sistema, de uma dinâmica que mantinha, que condenava as pessoas que deviam ajudar. Ou como diz o antigo presidente americano Carter: "a flawed system that had survived partly because the charities that received money from it defended it. Agribusiness and shipping interest groups have tremendous political influence, but charitable groups are influential, too, Mr. Carter said, because “they speak from the standpoint of angels.”

A experiência de Walter Otieno no artigo é eloquente... e eloquente é a conclusão da CARE: "The question is whether small-scale sunflower farmers like Mr. Otieno would have done better if nonprofit groups had not sold tons of American crude soybean oil, a competing product, to the same Kenyan company that purchased Mr. Otieno’s meager crop. CARE and some other experts say the answer is a clear yes."

Os parágrafos finais rematam com as palavras de George Odo da CARE: "CARE’s idea is that a profitable business is more likely than a charitable venture to survive when foreign aid runs out.
“What’s happened to humanitarian organizations over the years is that a lot of us have become contractors on behalf of the government,” said Mr. Odo of CARE. “That’s sad but true. It compromised our ability to speak up when things went wrong.”"

Puxar, não empurrar

Terminei recentemente a leitura do livro “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, da autoria de Paul Niven. Trata-se um livro útil, de alguém com vasta experiência sobre o tema.
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:

A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.

Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.

Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.