Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (I)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 1) podem ser acedidos aqui, aqui e aqui.

Bibliografia sobre o pensamento sistémico:

• "Schools that learn" de Peter Senge, pp. 80-87
• Vários artigos aqui

Indústria portuguesa de tomate em risco

Esta notícia do JN de hoje contém afirmações contraditórias.

Começa por: "A Associação dos Industriais do Tomate alerta para a possibilidade do fecho de unidades de transformação do produto, caso a União Europeia adopte o desligamento das ajudas à produção"

Termina com: "os industriais afirmam não admitir uma reforma susceptível de pôr em causa a "sobrevivência" de um sector que é "competitivo""

Então, em que ficamos? O sector é competitivo ou não? Ou só é "competitivo" com o dinheiro dos contribuintes europeus?

A ideia que tenho do sector, só pela leitura de jornais, é que os mercados têm sido invadidos pela produção de tomate chinês. O tomate chinês chega com preços muito mais competitivos. Se a indústria portuguesa quiser competir com a China no preço, nunca terá hipótese. O que tem é de se modernizar, abandonar o negócio da venda da pasta de tomate e dedicar-se progressivamente ao negócio do serviço, do fato feito à medida, o negócio dos molhos. Um negócio com muito maior valor acrescentado e protegido da guerra das quantidades pela sua natureza intrínseca.

"Volume is vanity - Profit is sanity"

You could be a genius - if only you had a good system

A norma ISO 9000 introduziu, no ano 2000, os chamados “Princípios de gestão da qualidade”.
Segundo essa norma: “Para dirigir e controlar com sucesso uma organização é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente”. Assim, foram “identificados oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados pela gestão de topo de uma organização, de modo que a mesma seja dirigida no sentido de melhores desempenhos.”

Gostaria de chamar a atenção para o princípio “Abordagem à tomada de decisões baseada em factos”. Ou seja: “As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.”

Vem isto a propósito deste site mantido pelos autores do livro “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton) onde encontrei um link para este artigo “You could be a genius - if only you had a good system” no The Observer, onde se pode ler:
“In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed. In their excellent Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, Jeff Pfeffer and Robert Sutton show time and time again how systems trump individual effort: people do perform differently - but it's not the same people who do better or worse each week; bad systems full of brilliant people make terrible mistakes however heavy the performance management (for instance, the repeated Nasa tragedies of Columbia and Challenger); good systems make ordinary people perform better. 'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. Try redesigning systems and jobs before you decide that a person is "crappy",' they advise.”

Há um ditado americano “Don’t blame the product, blame the process” que reforça esta visão.

Aqui, na página 6, é possível recordar esta conhecida afirmação de Joseph Juran: “Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people.” E ainda, “W. Edwards Deming goes further and suggests that the ratio is closer to 95-5 than 85-15. The important point is that whenever we have made a careful investigation of a problem, we have found that it originated in the system, not a person. “

O desempenho de um sistema é um produto que resulta da conjugação espontânea de estruturas sistémicas presentes, que dias após dia vão definindo os trilhos por onde seguem as práticas de trabalho. É prudente nunca esquecer que a entropia tem sempre tendência a aumentar.

Também interessante esta entrevista.

Da imprensa...

A propósito deste artigo, sobre os oceanos azuis (W. Chan Kim & Renée Mauborgne são os autores de um ”best seller” publicado em 2005 “Blue Ocean Strategy”) , ou melhor, sobre ser diferente estrategicamente, ver este postal antigo!

A propósito desta notícia (Sony perde uma vida com atraso da Playstation 3 ), o atraso não se trata de um inconveniente aborrecido durante o percurso, trata-se de uma falha muito grave pois põe em causa um componente estratégico fundamental para o negócio da inovação: (o tempo para chegar ao mercado).

Arranques abortados

A McKinsey Quarterly realizou um estudo de opinião entre gestores, durante os meses de Julho e Agosto de 2006, sobre a melhoria do planeamento estratégico.

De uma primeira leitura rápida do documento ressalto o capítulo “Failure to launch”; este capítulo começa com a frase “A significant number of respondents express concern about executing strategy”. Dos gestores que responderam ao inquérito:
* 28% afirmam que as suas organizações produzem planos estratégicos que reflectem os propósitos e desafios mas que não são eficazes;
* outros 14% acreditam que a estratégia e os planos para a executar não estão necessariamente alinhados.

Dos gestores que estão satisfeitos:
* 67% dizem que o alinhamento da equipa da gestão com a estratégia, é um elemento do processo de planeamento estratégico;
* 78% dizem que o seu processo de planeamento estratégico, leva a objectivos explícitos que são comunicados a toda a organização.

Do Top 5 das sugestões para melhorar o processo de planeamento estratégico, selecciono quatro que estão directamente relacionadas com o uso de um Balanced Scorecard da 2ª ou 3ª geração (muitas organizações continuam a cair num logro quando ainda implementam, nos dias de hoje, um Balanced Scorecard da 1ª geração; um Balanced Scorecard que não está alicerçado num mapa da estratégia):

Puxar, não empurrar

Terminei recentemente a leitura do livro “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, da autoria de Paul Niven. Trata-se um livro útil, de alguém com vasta experiência sobre o tema.
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:

A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.

Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.

Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.

A brincar, a brincar... (II)

O negócio dos manuais escolares está para as impressoras, como o negócio dos tinteiros está para o dos livros de exercícios e de fichas.

Durante este reboliço sobre os manuais escolares, encenado pela Associação Portuguesa de Editores e Livreiros (APEL), a comunicação social foi levada como um anjinho.

Já hoje fui buscar os livro da minha filha, para o 7º ano de escolaridade, o de francês ainda está em falta, e mesmo assim a despesa foi de 173,58 euros, no entanto os jornais escreveram, por ouvir "No 3.º Ciclo regista-se uma ligeira descida no preço, sobretudo por causa da excepção sentida nos livros do 7.º ano, com um decréscimo de 1,84%. Enquanto em 2005 aqueles manuais custavam 128 euros, este ano os pais vão pagar 127,70 euros".

Não ponho em causa o preço, critico é a passividade da comunicação social, a incapacidade de pesquisar. Quando é que aprendem que os manuais, tal como as impressoras, são um artíficio para depois ganhar na venda dos "consumíveis".
Já agora, cerca de metade das disciplinas da minha filha não existiam no meu tempo: "Área Projecto"; "Formação Cívica"; "Fotografia"!?; e sei lá que mais.

Não adianta chorar sobre leite derramado (II)

Normalmente as organizações olham para os resultados mensais como acontecimentos isolados, verdadeiros “happenings”, autênticos meteoros inesperados, vindos sabe-se lá de onde.
Perante essas verdadeiras bombas, verdadeiros socos no estômago, o normal é os telefones tocarem nos gabinetes dos responsáveis…
A pedir acção, a exigir medidas: “É preciso fazer algo. O que vão fazer?”
E a resposta: “Concerteza, vamos fazer isto e isto”, ou “Vamos falar com o pessoal, para ver se têm mais cuidado a trabalhar com as máquinas”.
Para quem percepciona o mundo como uma série de eventos, o que há a fazer é aplicar o tratamento sintomático, o penso rápido:
O pensamento sistémico convida-nos a olhar para lá dos eventos, para lá dos resultados, estes não passam da ponta do iceberg:
Não há nada de errado em procurar entender o mundo como uma série de eventos. No entanto, essa abordagem tem uma fraca capacidade de alavancar mudanças. A capacidade de alavancar começa quando se mergulha, e se reconhecem padrões de comportamento, onde se enquadram os eventos:
Os eventos sucedem-se e formam um padrão, não há acidentes.
Enquanto os eventos ocupam a primeira página dos jornais, os padrões vão actuando no dia-a-dia, formando verdadeiros trilhos que conduzem ao desempenho actual:
Identificando o padrão dos tempos de paragem por avaria:
Muitas vezes é engraçado e revelador, sobrepor as decisões tomadas nas reuniões mensais de análise do desempenho das organizações, no gráfico que ilustra o padrão de comportamento:
Os exemplos podem ser mais elaborados mas o essencial, infelizmente costuma ser deste tipo. Tratamento sintomático.
Quando pensamos em eventos perguntamos: “O que aconteceu?” (mentalidade reactiva, concentra-se no passado).
Quando reconhecemos padrões, começamos a perguntar: “O que tem vindo a acontecer?” (não há acidentes).
Assim que se identifica e descreve um padrão, podemos começar a documentar as estruturas sistémicas subjacentes que geram e mantêm o padrão, perguntando: “Quais são as forças em jogo que contribuem para gerar estes padrões?”
Podemos mesmo perguntar: “O que é que na realidade actual conspira, para que não tenhamos já hoje, o desempenho futuro desejado?”
Um exemplo de estrutura sistémica que pode explicar o padrão de comportamento:
Agora, ao analisar uma estrutura sistémica, começamos a visualizar o que é que o nosso sistema, a nossa forma de trabalhar está a gerar.
A pergunta seguinte é: “O que é que no nosso pensamento permite que esta situação persista?”

Os nossos comportamentos e atitudes são moldados pelas imagens, pressupostos e histórias que carregamos nas nossas mentes, sobre nós próprios, sobre outras pessoas, instituições, e sobre cada um dos aspectos do mundo, carregamos na nossa mente, modelos mentais.
Diferenças entre modelos mentais explicam porque é que duas pessoas podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de forma diferente:
Prestam atenção a diferentes detalhes.
Há que trazer à superfície os pressupostos tácitos e as atitudes, para que as pessoas explorem e falem sobre as suas diferenças e incompreensões, com o mínimo de defesas.
Os modelos mentais, como uns óculos especiais e subtis, distorcem a nossa visão e determinam o que vê mos.

Porque:

Se queremos os resultados futuros desejados temos de mudar o sistema, temos de quebrar as estruturas sistémicas existentes, não há atalhos.
Há que injectar acções que quebrem os ciclos que nos agrilhoam aos níveis de desempenho actual.

Não adianta chorar sobre leite derramado (I)

*

Ontem nas rádios e televisões voltou-se a falar nas baixas fraudulentas. Se pesquisarmos no Google, em português, "baixas fraudulentas" aparecem mais de 50 mil referências, como esta (de 1999), ou esta e esta (ambas de 2005), ou ainda esta fresquinha (de ontem).

Esta sucessão de notícias ao longo dos anos, prova que a baixa fraudulenta não é um evento extraordinário, um resultado inesperado, em suma: um acidente.

Ao trabalhar com organizações na resolução de problemas deste tipo, problemas importantes e que se arrastam ao longo dos anos, proponho que se adopte aquilo a que o MIT chama de "pensamento sistémico".

Os resultados, por mais negativos que sejam, nunca são um acidente, são apenas o que se vê, o que vem à tona, a ponta do iceberg.






A nossa cultura leva-nos a considerar, a olhar para os resultados como acontecimentos isolados, autênticos "happenings"!

Contudo, quando as nossas atenções se centram e fixam nos resultados, nada mais há a fazer senão apagar o fogo, correr atrás do prejuízo...
Adquirimos uma mentalidade reactiva, não sabemos quando estamos perante sinais de mudança, ou ruído de fundo, mera espuma enganadora a que não deve ser dispensada importância.

Na nossa cultura mediterrânica logo aparecem as carpideiras profissionais...
... e os "progroms" organizados para encontrar os culpados do costume...As coisas só mudam quando deixamos de estar hipnotizados pela visão dos resultados, como acontecimentos surpreendentes e acidentais...... e os vêmos como produtos naturais da nossa forma de trabalhar, filhos legítimos do nosso sistema...
Assim, o que há que fazer é mudar o sistema que gera os resultados negativos!!!

No próximo postal abordaremos então, o pensamento sistémico mais em pormenor, para já este vídeo de Seth Godin.
*Ao escrever o título deste postal lembrei-me de uma expressão que já não ouço, há talvez 25 anos: "Não adianta chorar Tibi, a bola está lá dentro"

A brincar, a brincar...

O Hezbolah está para o Líbano, como o Gil Vicente para o futebol profissional português (quem é refém de quem?). As declarações dos dirigentes dos clubes grandes, só revelam o quanto o seu poder é de pés de barro perante um grupo aguerrido, que usa tácticas "fora do comum".

"O ensino aqui é o pior de tudo"

Tenho sempre um apreço especial pelos cidadãos da Europa de Leste que abandonaram o seu país e, vieram trabalhar para este canto, no extremo da Europa do Oeste e que não é capaz de aproveitar o seu potencial.
Se para Fernando Pessoa a sua pátria era lingua portuguesa, para mim, a minha família alargada, a minha tribo, a minha etnia, é composta por todos aqueles que independentemente de tudo o resto, procuram melhorar a sua vida à custa de esforço, de trabalho, de auto-exigência e de menos compromissos consigo próprios (como recomendava ontem Seth Godin:"If your goal is to be remarkable, please understand that the easiest way to do that is to compromise less, not more.") e com os seus filhos (amar não é dizer sim a tudo, amar não é viver o presente e esquecer o futuro).
Vem isto a propósito do artigo "O ensino aqui é o pior de tudo", assinado por Rosa Pedroso Lima na página 11 do caderno principal do semanário Expresso de hoje. Abençoada gente que ama os seus filhos desta maneira, e desgraçado país que hipoteca o futuro das suas crianças desta maneira.
Do artigo retiro duas parcelas, embora me apetecesse copiá-lo e distribuí-lo amanhã, aos milhares juntamento com os jornais como o Metro e o Destak:
"Alla desistiu de ter o filho, de 12 anos, a estudar em Portugal. Ao fim de seis anos de escolaridade, fartou-se de ouvir dizer que "ia descansar para a escola ", que aqui se aprendia brincando e da "grande indisciplina" que marcava o dia-a-dia do ano lectivo nacional. O miúdo até ia bem - era um dos melhores da turma - mas voltou para a Ucrânia. Lá, garante a mãe, é "tudo muito diferente. A professora não é uma amiga, é quem ensina. Os alunos estão lá para trabalhar e aprender. Não há brincadeira.""
...
"Aos sábados, vindos de Setúbal, de Torres Vedras e de todos os arredores de Lisboa, as crianças passam nove horas seguidas na escola (escola russa). Compensam num dia as falhas de uma semana de trabalho. "Ficam cansadas", garante Júlia. Na segunda-feira voltam à escola portuguesa. Para descansar mais um pouco..."
Fotos do arranque do ano lectivo na escola russa, podem ser vistas aqui.

Como isto me envergonha a mim.

Faz-me lembrar ouvir na rádio, em 1994, que crianças vindas da Bósnia como refugiadas, ao fim de três meses eram já as melhores alunas das turmas onde foram integradas.

Faz-me lembrar, vai para quatro ou cinco anos, os alunos de uma escola letã que vieram com os seus professores, viver uma semana de aulas e de vida numa escola da cidade do Porto. A directora da escola letã ficou hospedada em casa dos meus pais, lá para o final da semana, a senhora confessou aos meus pais que tinha medo do efeito que aaquela semana poderia ter nos alunos da sua escola. Tinha medo que eles apanhassem os vírus da indisciplina e do "lixo para o chão".

A necessidade de uma estratégia, ou de uma nova estratégia.

Já jogaram aquele jogo que vem com os programas da Microsoft, o Solitário Spider; ou o SudoKu dos jornais, ou o bilhar, ou... quando se joga uma vez, e outra, e outra, e outra, algures dentro da nossa cabeça começamos a procurar padrões, a isolar relações de causa-efeito, a formular estratégias para o jogo, hipóteses sobre como ganhar com menos dificuldade, ou mais rapidamente, ou somando mais pontos.

Nos negócios, uma estratégia tem o mesmo propósito, uma hipótese de receita para o sucesso. Porque é que um negócio, um empreendimento há-de ter sucesso?

Para quem se descobre, como nós na vida, na encruzilhada do futuro de uma organização já existente, a pergunta pode ser diferente, o que tem funcionado bem? O que se tem salientado? Onde somos melhores? Onde e como podemos fazer a diferença?

Volume is vanity, profit is sanity

Há algo de visceral em mim que prefere a rapidez, a flexibilidade, a diferenciação, o fato à medida, enfim Aníbal "a la batalha de Canas", em detrimento do poder imperial, paquidérmica e diplodoicamente lento.
Estes acetatos, de Tom Peters, ilustram, como só ele sabe, a capacidade destas "enguias" dos negócios em atacarem nichos e, não quererem ser tudo para todos, apostando em competir não pelo preço mas em valor, experiência e intimidade.

Uma outra referência é Seth Godin, este artigo na revista Fast Company vale sempre a pena ler e reler, de tempos a tempos: "In Praise of the Purple Cow". De hoje esta conclusão: "If your goal is to be remarkable, please understand that the easiest way to do that is to compromise less, not more."

Information Dashboard Design

Já aqui escrevi sobre o interesse que o título deste livro "Information Dashboard Design", de Stephen Few, me despertou.

De facto, depois de desenvolver um balanced scorecard, e durante a fase de execução das iniciativas estratégicas, há que monitorizar não só a realização das tarefas que compõem uma iniciativa, mas também a evolução do desempenho à luz dos indicadores estratégicos. Assim, mensalmente ou trimestralmente, os utilizadores de um balanced scorecard recorrem a formas mais ou menos elaboradas, para compilar, apresentar, analisar e discutir resultados.

Adquiri o livro e tenho de confessar que foi um: muito bom investimento. Só por si próprio, o capítulo 4, "Tapping Into the Power of Visual Perception", já vale a aquisição do livro.

Na página 16 desta brochura, feita há alguns meses, incluí este gráfico:

Aproveitando os ensinamentos do referido capítulo 4, hoje desenharia os gráficos desta forma:

Muito menos tinta, cores menos berrantes, menos pormenores desnecessários, muito mais útil para quem analisa e toma decisões. Vendo bem, nem o caixilho seria necessário.

Só para mim

Este postal é só para mim, porque é pessoal e muito íntimo.

Depois de ouvir uma daquelas entrevistas que os reporteres fazem a correr, e em que só: perguntam banalidades; fazem perguntas que já incluem a resposta. Lembrei-me, aliás lembro-me sempre, de um pequeno trecho de um dos livros que mais me marcou na juventude:
"Ao longo do trajecto o carro de Magascià encontrou uma família de camponeses: marido, mulher e filho, todos sobre o mesmo burro. A mulher, com o seio descoberto, amamentava o filho.
- Que tal vão as colheitas? - perguntou Magascià ao homem do burro.
- Mal - respondeu aquele.
Magascià segredou ao ouvido do padre:
- Aquele espera uma boa safra.
- Porque mentiu então?
- Para não ser vítima da inveja - respondeu Magascià"

A minha mãe passou a sua infância num musseque de Luanda, segundo a sua versão, o meu avô, que tinha uma pequena loja, comprava livros ao quilo, para embrulhar as mercadorias.
A minha mãe surripiava-os o mais que podia, para os ler.
Ainda segunda ela, muitos livros que então eram proíbidos na metrópole, por desleixo, ou por outra razão qualquer, não eram apreendidos em Angola.

À medida que me fui apercebendo da minha juventude, fui abandonando os livros da Enid Blyton (com as suas descrições de piqueniques e sandes), de Alexandre Dumas, de Julio Verne, de Mark Twain, de Walter Scott, e de outros. Isto para não falar dos fabulosos livros de "História Universal" (do ensino liceal) de José Matoso, que nos faziam sonhar com pirâmides e faraós. E comecei a ler o que havia em casa. Houve cinco livros que nunca mais me abandonaram, são os livros que mais me influenciaram, que mais me ajudaram a crescer como pessoa por dentro. Desses cinco, três "roubei-os à minha mãe, um continua na sua posse (mas debaixo de olho) e outro adquiri numa edição muito mais recente.

São eles:

"Vinho e pão" de Ignazio Silone, de onde retirei o texto que acima trancrevi (livro impresso para Publicações Europa-América na Tipografia Nunes, do Porto, e concluído em Junho de 1959"
"Fábrica de Oficiais" de Hans Helmut Kirst (Publicações Europa-América de Abril de 1963) - o tenente Kraft será sempre um dos meus heróis.
"Nem só de pão vive o homem" de Vladimiro Dudintsev (Publicações Europa-América de Junho de 1958).
"O último justo" de André Schwarz-Bart (Publicações Europa-América... ainda na posse da minha mãe) - um épico.
"Exodus" de Leon Uris (Publicações Europa-América, versão recente) - "Deixem seguir o meu povo"

Houve outros, mas o "ferro" com que me marcaram não foi tão fundo, talvez só por terem sido lidos uns anos depois.

Relógios e nuvens, entre eles: o mundo em que vivemos

Pela leitura desta notícia de ontem no JN, e dos desenvolvimentos relatados aqui, fiquei com a ideia de que há quem ainda acredite no Pai Natal, quando falamos na capacidade de leitura de uma equipamento de medição.
É impossível saber com certeza absoluta: qual a massa dos pepinos que pesam à nossa frente na feira; qual o comprimento do tecido que medem com uma régua à nossa frente na loja, ou qual o teor de álcool no sangue medido por um alcoolímetro da BT da GNR. É ímpossível porque ninguém pode jurar a pés juntos que o valor está correcto.

Qualquer aparelho de medida deita cá para fora um resultado. Nós que fomos educados numa sociedade que não convida as pessoas a duvidar da autoridade, do saber de cátedra, fomos quase todos condicionados a acreditar que os equipamentos de medida dão o resultado certo.

Agora imaginem que alguém "cozinha" e prepara uma solução padrão, com concentração conhecida de álcool, ou que recorre a um aparelho laser ultra-sofisticado para medir o comprimento da peça de tecido.
Quando comparamos o comprimento da peça de tecido medido pela régua, com o comprimento obtido através do laser (valor que vamos considerar convencionalmente, como verdadeiro) verificamos que existe um desvio (trata-se de um erro sistemático, que pode ser positivo ou negativo), ainda quando a mesma pessoa em momentos diferentes, ou diferentes pessoas, medem o comprimento do tecido com a régua cometem um erro aleatório ou incerteza. Assim, o valor que um aparelho mede é igual a :

(o erro sistemático pode ser positivo, ou negativo)

Alguém na DGV descobriu que afinal os aparelhos de medida trazem sempre - SEMPRE - acoplados um erro, e procurou evitar problemas em tribunal (?), só que se esqueceu que o erro nunca é a somar o erro é ±, tanto pode aumentar como diminuir o valor que o aparelho de medida apresenta. Ou seja, quando um alcoolímetro mede 0.45 g/l, se calhar o valor verdadeiro até é 0,51 g/l, ou o,52 g/l.

Para evitar imbróglios deste tipo, temos de aceitar que quando se mede existe sempre potencial para se cometer um erro e decidir qual é a dimensão máxima do erro que estamos dispostos a arriscar cometer. Sabendo qual o erro máximo admissível (EMA) que aceitamos, e sabendo qual o valor do erro sistemático máximo ( E) e qual a incerteza (na gama de medição de utilização do aparelho) (e), podemos calcular esta razão EMA/(e+E). A norma ISO 1012-1 aconselha a escolha de um rácio entre 3 e 10, mas quem decide é que escolhe, tudo depende do grau de confiança, ou da dimensão do erro que aceitamos cometer. Isto é um problema de gestão, não de metrologia, assim, dá vontade de perguntar qual o EMA para este tipo de equipamento? Qual o rácio minimo aceitável? Qual o rácio actual? Os aparelhos são calibrados? A frequência de calibração é cumprida?

Nunca, mas nunca, se assuma que o valor apresentado por um equipamento de medida é o valor CERTO, existe e existirá sempre um risco de erro, a dimensão do erro é aceitável? A balança da minha cozinha tem um erro aceitável para mim, mas não aceitável para o laboratório da farmácia central cá da terra.

Oops...

Aqui, através daqui. pode ler-se:

"Before President Bush touched down in Pennsylvania Wednesday to promote his nuclear energy policy, the environmental group Greenpeace was mobilizing.
"This volatile and dangerous source of energy" is no answer to the country's energy needs, shouted a Greenpeace fact sheet decrying the "threat" posed by the Limerick reactors Bush visited.
But a factoid or two later, the Greenpeace authors were stumped while searching for the ideal menacing metaphor.
We present it here exactly as it was written, capital letters and all: "In the twenty years since the Chernobyl tragedy, the world's worst nuclear accident, there have been nearly [FILL IN ALARMIST AND ARMAGEDDONIST FACTOID HERE].""

É para balancear estes números...

É para balancear os diferentes números que existe o Balanced Scorecard.
Reparem nesta notícia do DN.

Uns números: "Os CTT correm o risco de não conseguir cumprir os critérios mínimos de qualidade em alguns indicadores, até final do ano, podendo vir a incorrer numa multa até meio milhão de euros. "

Outros números: "No final do primeiro semestre, o grupo CTT obteve lucros de 8,5 milhões de euros, um acréscimo de 23,5% face a igual período do ano passado."

Outros números ainda: "Do lado dos custos, a administração dos CTT prossegue a sua política de revisão de alguns contratos com terceiros. "

Os correios são sempre dados como exemplo, quando se quer falar sobre a qualidade como sendo conformidade com as espeficificações, porque são um negócio de milhões de volumes. Por exemplo: "Assim, em Maio e Junho os CTT não cumpriram os mínimos no correio normal (o mínimo são 96,3% e a empresa só garantiu a entrega de 94,4% nos três dias seguintes) e no Correio Azul ( entrega no dia seguinte só ocorreu para 93,4%, quando o convénio estabelece 94,5%). "

Assim, o convénio estabelece como aceitável, por cada milhão de cartas tratadas:

• que no caso do correio normal não sejam entregues no prazo - 66000 cartas; e
• que no caso do correio azul não sejam entregues no prazo - 55000 cartas.

Melhor seria que em vez de multas e de especificações obsoletas (obsoletas sim, como nos ensinaram os japoneses, a começar por Genichi Taguchi, um médico com o desempenho dos CTT poderia afirmar: "Sou bom, por cada 1000 doentes que medico, só me engano na medicação que prescrevo em não mais de 55 doentes") a entidade reguladora e os CTT definissem programas para convergir para os 100%, nem que demorasse 15 anos a lá chegar.

Métodos Taguchi... boas recordações.

Theory of Constraints

Ao desenvolver as iniciativas que vão operacionalizar, executar uma estratégia - como descrita num mapa da estratégia - proponho que sejam utilizadas ferramentas desenvolvidas e comuns para a Teoria das Restrições.
Na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton reside precisamente aqui, formula-se uma estratégia, traduz-se essa estratégia num mapa da estratégia, desenvolvem-se indicadores, estabelecem-se metas; tudo linear e desdobrável do passo anterior. No entanto, todo esse esforço pode ser delapidado se se escolherem iniciativas erradas, se o seu âmbito não for claro.
Acredito que a Teorias das Restrições pode dar uma preciosa ajuda, ao obrigar-nos a responder a três perguntas:

• O que mudar?
• Para onde queremos mudar?
• Como fazer a mudança acontecer?

Para responder à primeira pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Current Reality Tree", para responder à segunda pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Future Reality Tree", e que para responder à terceira pergunta se utilize uma "Prerequisite Tree" em conjunto com uma "Transition Tree".

Ao desenhar uma Strategic - Future Reality Tree desenhamos o funcionamento do sistema no futuro, visualizamos como é que as coisas se vão ligar umas com as outras.
Uma Strategic - Future Reality Tree cumpre dois propósitos importantes: permite verificar se as mudanças que pretendemos introduzir, irão, ou não, gerar os resultados desejados, e se podemos antecipar e evitar efeitos indesejados e negativos, promovidos pela própria mudança que queremos introduzir. A esses efeitos chamamos "negative branches".

Perante um negative branch, temos de tomar uma decisão: será que o valor potencial da ideia que queremos alcançar com a mudança, é suficiente para justificar esforços, investimentos ou alterações, que evitem que os efeitos negativos aconteçam? Ou será que os efeitos negativos são tão graves e difíceis de ultrapassar que o melhor é recuar e procurar uma nova ideia?

Porquê esta reflexão hoje? Por causa desta notícia do DN, parece que vários negative branchs não foram identificados em todo este processo. Planear correctamente implica seguir mentalmente a solução, e as suas consequências, até ao fim, não chega equacionar o que mudar, sem atentar no para onde e no como.

Somos o que fazemos de forma contínua

Existe uma expressão atribuída a Aristóteles que diz mais ou menos isto: "A excelência não é um acto isolado, é o resultado de trabalho continuado. É um hábito, não um acontecimento excepcional".

Assim, o sucesso não é um acontecimento excepcional, destinado a ser alcançado por gente extraordinária que num último esforço corre mais depressa, salta mais alto, ou atira mais longe. O sucesso é o resultado normal, natural de trabalho planeado e executado diariamente. Daí que esteja totalmente de acordo com estas palavras de Vasco Pulido Valente na última página do Público de ontem:

"O nosso nome, em Bruxelas como na Conchinchina, lembra o défice, o atraso, a pobreza, a improvidência e o desleixo e outras maravilhas que não emocionam especialmente a humanidade. Pensar que uma companhia (militar - acrescento eu) em Kabul ou no Líbano apaga tudo isso é puro delírio. Portugal não precisa de se exibir na Ásia ou no Médio Oriente; precisa de se organizar e de desenvolver seriamente e com humildade"