Relógios e nuvens, entre eles: o mundo em que vivemos

Pela leitura desta notícia de ontem no JN, e dos desenvolvimentos relatados aqui, fiquei com a ideia de que há quem ainda acredite no Pai Natal, quando falamos na capacidade de leitura de uma equipamento de medição.
É impossível saber com certeza absoluta: qual a massa dos pepinos que pesam à nossa frente na feira; qual o comprimento do tecido que medem com uma régua à nossa frente na loja, ou qual o teor de álcool no sangue medido por um alcoolímetro da BT da GNR. É ímpossível porque ninguém pode jurar a pés juntos que o valor está correcto.

Qualquer aparelho de medida deita cá para fora um resultado. Nós que fomos educados numa sociedade que não convida as pessoas a duvidar da autoridade, do saber de cátedra, fomos quase todos condicionados a acreditar que os equipamentos de medida dão o resultado certo.

Agora imaginem que alguém "cozinha" e prepara uma solução padrão, com concentração conhecida de álcool, ou que recorre a um aparelho laser ultra-sofisticado para medir o comprimento da peça de tecido.
Quando comparamos o comprimento da peça de tecido medido pela régua, com o comprimento obtido através do laser (valor que vamos considerar convencionalmente, como verdadeiro) verificamos que existe um desvio (trata-se de um erro sistemático, que pode ser positivo ou negativo), ainda quando a mesma pessoa em momentos diferentes, ou diferentes pessoas, medem o comprimento do tecido com a régua cometem um erro aleatório ou incerteza. Assim, o valor que um aparelho mede é igual a :

(o erro sistemático pode ser positivo, ou negativo)

Alguém na DGV descobriu que afinal os aparelhos de medida trazem sempre - SEMPRE - acoplados um erro, e procurou evitar problemas em tribunal (?), só que se esqueceu que o erro nunca é a somar o erro é ±, tanto pode aumentar como diminuir o valor que o aparelho de medida apresenta. Ou seja, quando um alcoolímetro mede 0.45 g/l, se calhar o valor verdadeiro até é 0,51 g/l, ou o,52 g/l.

Para evitar imbróglios deste tipo, temos de aceitar que quando se mede existe sempre potencial para se cometer um erro e decidir qual é a dimensão máxima do erro que estamos dispostos a arriscar cometer. Sabendo qual o erro máximo admissível (EMA) que aceitamos, e sabendo qual o valor do erro sistemático máximo ( E) e qual a incerteza (na gama de medição de utilização do aparelho) (e), podemos calcular esta razão EMA/(e+E). A norma ISO 1012-1 aconselha a escolha de um rácio entre 3 e 10, mas quem decide é que escolhe, tudo depende do grau de confiança, ou da dimensão do erro que aceitamos cometer. Isto é um problema de gestão, não de metrologia, assim, dá vontade de perguntar qual o EMA para este tipo de equipamento? Qual o rácio minimo aceitável? Qual o rácio actual? Os aparelhos são calibrados? A frequência de calibração é cumprida?

Nunca, mas nunca, se assuma que o valor apresentado por um equipamento de medida é o valor CERTO, existe e existirá sempre um risco de erro, a dimensão do erro é aceitável? A balança da minha cozinha tem um erro aceitável para mim, mas não aceitável para o laboratório da farmácia central cá da terra.

Oops...

Aqui, através daqui. pode ler-se:

"Before President Bush touched down in Pennsylvania Wednesday to promote his nuclear energy policy, the environmental group Greenpeace was mobilizing.
"This volatile and dangerous source of energy" is no answer to the country's energy needs, shouted a Greenpeace fact sheet decrying the "threat" posed by the Limerick reactors Bush visited.
But a factoid or two later, the Greenpeace authors were stumped while searching for the ideal menacing metaphor.
We present it here exactly as it was written, capital letters and all: "In the twenty years since the Chernobyl tragedy, the world's worst nuclear accident, there have been nearly [FILL IN ALARMIST AND ARMAGEDDONIST FACTOID HERE].""

É para balancear estes números...

É para balancear os diferentes números que existe o Balanced Scorecard.
Reparem nesta notícia do DN.

Uns números: "Os CTT correm o risco de não conseguir cumprir os critérios mínimos de qualidade em alguns indicadores, até final do ano, podendo vir a incorrer numa multa até meio milhão de euros. "

Outros números: "No final do primeiro semestre, o grupo CTT obteve lucros de 8,5 milhões de euros, um acréscimo de 23,5% face a igual período do ano passado."

Outros números ainda: "Do lado dos custos, a administração dos CTT prossegue a sua política de revisão de alguns contratos com terceiros. "

Os correios são sempre dados como exemplo, quando se quer falar sobre a qualidade como sendo conformidade com as espeficificações, porque são um negócio de milhões de volumes. Por exemplo: "Assim, em Maio e Junho os CTT não cumpriram os mínimos no correio normal (o mínimo são 96,3% e a empresa só garantiu a entrega de 94,4% nos três dias seguintes) e no Correio Azul ( entrega no dia seguinte só ocorreu para 93,4%, quando o convénio estabelece 94,5%). "

Assim, o convénio estabelece como aceitável, por cada milhão de cartas tratadas:

• que no caso do correio normal não sejam entregues no prazo - 66000 cartas; e
• que no caso do correio azul não sejam entregues no prazo - 55000 cartas.

Melhor seria que em vez de multas e de especificações obsoletas (obsoletas sim, como nos ensinaram os japoneses, a começar por Genichi Taguchi, um médico com o desempenho dos CTT poderia afirmar: "Sou bom, por cada 1000 doentes que medico, só me engano na medicação que prescrevo em não mais de 55 doentes") a entidade reguladora e os CTT definissem programas para convergir para os 100%, nem que demorasse 15 anos a lá chegar.

Métodos Taguchi... boas recordações.

Theory of Constraints

Ao desenvolver as iniciativas que vão operacionalizar, executar uma estratégia - como descrita num mapa da estratégia - proponho que sejam utilizadas ferramentas desenvolvidas e comuns para a Teoria das Restrições.
Na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton reside precisamente aqui, formula-se uma estratégia, traduz-se essa estratégia num mapa da estratégia, desenvolvem-se indicadores, estabelecem-se metas; tudo linear e desdobrável do passo anterior. No entanto, todo esse esforço pode ser delapidado se se escolherem iniciativas erradas, se o seu âmbito não for claro.
Acredito que a Teorias das Restrições pode dar uma preciosa ajuda, ao obrigar-nos a responder a três perguntas:

• O que mudar?
• Para onde queremos mudar?
• Como fazer a mudança acontecer?

Para responder à primeira pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Current Reality Tree", para responder à segunda pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Future Reality Tree", e que para responder à terceira pergunta se utilize uma "Prerequisite Tree" em conjunto com uma "Transition Tree".

Ao desenhar uma Strategic - Future Reality Tree desenhamos o funcionamento do sistema no futuro, visualizamos como é que as coisas se vão ligar umas com as outras.
Uma Strategic - Future Reality Tree cumpre dois propósitos importantes: permite verificar se as mudanças que pretendemos introduzir, irão, ou não, gerar os resultados desejados, e se podemos antecipar e evitar efeitos indesejados e negativos, promovidos pela própria mudança que queremos introduzir. A esses efeitos chamamos "negative branches".

Perante um negative branch, temos de tomar uma decisão: será que o valor potencial da ideia que queremos alcançar com a mudança, é suficiente para justificar esforços, investimentos ou alterações, que evitem que os efeitos negativos aconteçam? Ou será que os efeitos negativos são tão graves e difíceis de ultrapassar que o melhor é recuar e procurar uma nova ideia?

Porquê esta reflexão hoje? Por causa desta notícia do DN, parece que vários negative branchs não foram identificados em todo este processo. Planear correctamente implica seguir mentalmente a solução, e as suas consequências, até ao fim, não chega equacionar o que mudar, sem atentar no para onde e no como.

Somos o que fazemos de forma contínua

Existe uma expressão atribuída a Aristóteles que diz mais ou menos isto: "A excelência não é um acto isolado, é o resultado de trabalho continuado. É um hábito, não um acontecimento excepcional".

Assim, o sucesso não é um acontecimento excepcional, destinado a ser alcançado por gente extraordinária que num último esforço corre mais depressa, salta mais alto, ou atira mais longe. O sucesso é o resultado normal, natural de trabalho planeado e executado diariamente. Daí que esteja totalmente de acordo com estas palavras de Vasco Pulido Valente na última página do Público de ontem:

"O nosso nome, em Bruxelas como na Conchinchina, lembra o défice, o atraso, a pobreza, a improvidência e o desleixo e outras maravilhas que não emocionam especialmente a humanidade. Pensar que uma companhia (militar - acrescento eu) em Kabul ou no Líbano apaga tudo isso é puro delírio. Portugal não precisa de se exibir na Ásia ou no Médio Oriente; precisa de se organizar e de desenvolver seriamente e com humildade"

Sobriedade na prescrição

Definitivamente, este tipo de linguagem revela, leva-nos a intuir que estamos (continuamos) numa fase de acumulação de instabilidades no sistema, em vez de serem as partes a mudar o sistema, mantendo o controlo sobre o processo de mudança, há-de ser a torrente desordenada e incontrolável dos factos, a emergência da realidade que há-de libertar as tensões acumuladas. E nessa altura, o estado estacionário futuro a que se chegará será fruto do acaso, não da vontade das partes.

A propósito o que pensarão os profissionais da saúde da série "House" que corre no canal Fox? É impressionante ver como chegam lá pela negativa, pela sucessiva eliminação de hipóteses.

Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos

Hoje de manhã, ao tomar o pequeno almoço, reparei na capa da revista PROTESTE do mês de Setembro de 2006. O título mais saliente na capa deverá, espero eu, fazer muita gente pensar:

"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados".

Na página 11 aparece a imagem de uma ficha de inspecção, nela, no canto superior esquerdo é possível ver este símbolo:


Todos os centros de inspecção periódica que operam legalmente em Portugal são obrigados a serem entidades acreditadas pelo Instituto Português da Qualidade (IPQ):

"Ao contrário do que acontece na maioria dos países europeus, onde a acreditação é um acto voluntário, em Portugal o sistema de acreditação é obrigatório, ou seja, a própria legislação obriga a que as entidades, para o exercício da actividade da inspecção, tenham que ter o seu sistema da Qualidade acreditado. Isto por si só é uma garantia de que o sistema é credível e organizado. É uma garantia para o cidadão que os centros de inspecção prestam serviços de qualidade. No Congresso Mundial de Inspecções Técnicas Automóveis (CITA) verifiquei, com alguma alegria, que Portugal é um dos países que tem um sistema de qualidade acreditado. Já o disse várias vezes e reforço a minha convicção de que temos em Portugal, um dos sistemas de inspecções automóveis mais eficazes ao nível da Europa. "


Depois de ler o artigo da PROTESTE, a leitura deste texto (digitar "Empresas de Qualidade" e depois "Condução Automóvel" e, escolher a entrevista com o presidente da ANCIA") só pode:

1. provocar um riso cínico;
2. indignar porque vivemos e pagamos uma fraude;

A "President's Management Agenda" para o ano fiscal de 2002 dá a receita adequada:

"Focus on results. A mere desire to address a problem is not a sufficient justification for spending the public’s money. Performance-based budgeting would mean that money would be allocated not just on the basis of perceived needs, but also on the basis of what is actually being accomplished.
• Impose consequences. Underperforming agencies are sometimes given incentives to improve, but rarely face consequences for persistent failure. This all-carrot-no-stick approach is unlikely to elicit improvement from troubled organizations. Instead, we should identify mismanaged, wasteful or duplicative government programs, with an eye to cutting their funding, redesigning them, or eliminating them altogether.
Demand evidence. Many agencies and programs lack rigorous data or evaluations to show that they work. Such evidence should be a prerequisite to continued funding. "

Ou seja, se o estudo da PROTESTE for representativo da realidade dos centros de inspecção automóvel... alguma coisa deveria mudar, a começar pelas auditorias do IPQ. Já estou a imaginá-las, muito enfoque em procedimentos e papeis e pouco ou nenhum na eficácia.

No final dos anos 80, a empresa onde trabalhava tinha o seu laboratório de ensaios acreditado para a realização de ensaios a águas.
No âmbito da acreditação, além das auditorias realizadas pelo IPQ, tínhamos de participar em exercícios do tipo "round robin". Enviavam uma amostra "cozinhada pelo IPQ" para vários laboratórios acreditados e pediam a sua caracterização. Depois enviavam um relatório onde comparavam o desempenho do laboratório com os outros laboratórios paarticipantes e com os resultados "verdadeiros".

Adorava este tipo de desafio, não bastava ter técnicos formados, procedimentos e equipamentos correctos, era o todo que tinha de funcionar.

A participação nestes exercícios era "quase" obrigatória, além disto havia uma associação, a RELACRE, que organizava encontros, acções de formação, e produzia artigos técnicos, tudo para melhoria e uniformização das técnicas laboratoriais, não de procedimentos e tretas de consultor.
Será que este artigo vai mudar alguma coisa?
E para terminar... eheheheheh... já estão a imaginar o contributo da certificação ISO 9001 para termos empresas mais eficazes, mais competitivas!!!

O importante são os resultados

De pouco servem boas intenções e muito esforço se não produzem resultados.

Não podia estar mais de acordo com:

And now something completely different

Estamos a perder desculpas e escudos protectores.

"AUG. 24 2:57 A.M. ET Germany's budget deficit declined to 2.5 percent of gross domestic product in the first half of this year, according to government figures Thursday that underlined Berlin's progress toward complying with a European Union limit."

Fonte

Para o vale do Ave e não só

Aconselha-se a leitura do artigo "When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor", da revista Harvard Business Review de Setembro.

As empresas que sentem que o seu modelo de negócio, com base na subcontratação, esgotou-se ou está em vias disso, podem encontrar pistas sobre como dar a volta ao tabuleiro.

Death by power point

O jornal Público de hoje apresenta uma peça, assinada por Carlos Cipriano, com o título "Plano estratégico da EMEF era só um power point".

Do lead do texto retiro: "O plano estratégico da EMEF, apresentado em 24 de Março no Entroncamento, numa sessão pública muito mediatizada, com a presença do ministro das Obras Públicas e Transportes, não passa, afinal, de um conjunto de diapositivos em power point feitos sem a participação da própria administração da empresa. Cinco meses depois, as medidas então anunciadas continuam por concretizar, até porque nunca foi explicado o financiamento daquela reestruturação, não havendo mesmo um mapa de contas provisionais no referido "plano"."

O artigo revela não só a superficialidade que existe no tratamento de assuntos que mereceriam muito mais cuidado, o futuro de uma organização, mas também mostra que por cá as administrações não ficaram imunes a esta gestão por power point.

Este blog revela que os planos de guerra para o Iraque estavam escritos em acetatos de power point, não havia um documento escrito, uma história, um enredo... só um conjunto de acetatos, tão compreensíveis como este!!!

Outros comentários certeiros aqui e aqui. Deste último blog retiro: "The #1 book on the vaunted New York Times list of bestsellers is Fiasco: The American Military Adventure in Iraq books by Thomas Ricks. Fiasco has generated a lot of buzz in the media. One item in particular that has drawn a lot of attention is the description the Pentagon’s use of complicated Microsoft PowerPoint slides in lieu a of more thoroughly documented business plan. "

Serviço da Cabovisão: Baaah (III)

Como o problema não foi solucionado e continua, voltei a telefonar à Cabovisão na noite passada.

O que dizer, pelo tom da resposta da operadora do "call center" a Cabovisão tinha-se esquecido do meu caso.

Prometeram, prazo de 24/48 horas telefonar a dar um ponto da situação... vamos ver.

Top 10 Reasons That Businesses Fail

Encontrei esta lista muito interessante, sobre os principais motivos porque falham os negócios:

"And here are his Top 10:
10. Over-expansion. The need to get there first or to demonstrate revenue growth to anxious investors leads businesses to grow too fast.
9. Poor Capital Structure. Companies take on too much debt....Enough said!
8. Failure to Control the Controllable Costs. Businesses spend down the initial cash before it is flowing in at a positive rate.
7. Failure to Prepare for Volatility of Uncontrollable Costs. For example, energy, materials, labor, or insurance.
6. Add New Products or Divisions that Drag Down the Profitable Ones5. Poor Internal Controls and Execution -- customer service, accounting controls, theft, fraud
4. Poorly Designed Business Model
3. Reliance on Critical Financing that Dries Up
2. Failure to Adapt to a Changing Market

AND THE #1 REASON? Management in Complete Denial......"

Fonte

"Há despesas que podem ser moralmente criticáveis"

Definitivamente, há algo de estranho nesta forma de controlar gestores... ver aqui.

Recorrendo à Parábola dos Talentos (Mateus, cap. 25, vv. 14 a 30) será que quem não é capaz de gerir dinheiro nas coisas menos importantes (o sumptuoso), tem capacidade de gerir dinheiro no que é fundamental, o cumprimento da missão da instituição (a saúde dos utentes)?

A propósito, ontem à noite o programa "Reporters" do canal BBC world passou uma reportagem muito interessante sobre o sistema de saúde, e os resultados do sistema de saúde cubano, "just remarkable".

Blá Blá Blá Blá

O que se diz dos colaboradores:
"Our Greatest AssetYet, above all these strengths are what MSA considers to be its greatest global asset - its people. The high quality of MSA employees reflects a culture of people dedicated to protecting human life. "

Esta ladaínha pode ser encontrada aqui.

Na vida real, à primeira contrariedade... "Company officials decided that since production might need to be adjusted after the testing, it made sense to stop manufacturing for a short period."

Este facto pode ser encontrado aqui.

Com quantas histórias deste tipo já nos deparamos?

São estas situações que geram o cinismo no interior das organizações; pregar uma coisa e fazer o seu contrário.

Escape from Cubicle Nation

Ah... se o nosso país fosse invadido por uma onda de gritos do Ipiranga, em que milhares e milhares de prisioneiros da Matrix, resolvessem fugir do seu cubiclo e declarassem a sua independência ...

Ah... que país diferente seria!!!

Para quem está à beira da decisão, este futuro livro, ou este blog, pode ajudar a dar o empurrão.

How to Hit a Moving Target

A revista BW traz uma compilação de textos sobre a concorrência, sobre a competição, apreciei sobretudo este artigo: "How to Hit a Moving Target"

"Differentiate your products. No, nothing's unique anymore; just slash your costs. Sorry, everyone's doing that. Invent new markets instead. Hug your customers, that's the ticket! Get real, you wuss -- it all comes down to squashing your competitors like bugs.The message between all those lines is unmistakable: No matter what strategy you try, competitive advantage -- whether it's Home Depot's (HD ) big-box appeal, Intel's (INTC ) chip technology, or Disney's (DIS ) magic aura -- is tougher to create and sustain with each passing year. Says C.K. Prahalad, professor of corporate strategy at the University of Michigan at Ann Arbor and co-author of several books on competition: "Whatever advantage you have, someone will take it away from you."

Qual será o trunfo da Ibéria?

O que irá a Ibéria fazer de diferente para não ter a mesma sorte que os outros que tentaram a mesma estratégia no passado, como aqui e aqui se recorda.

"Every hub-and-spoke carrier that has started a discount subsidiary -- from Continental Airlines' (CAL ) Continental Lite and US Airways' (UAWGQ ) MetroJet to Delta's (DAL ) Delta Express -- has flopped as costs ballooned ", aqui.

Porque não concentrar-se onde pode fazer a diferença? Porque há-de querer realizar a guerra no terreno que melhor favorece os seus rivais do low-cost?

Strategy = "Sharp" decisions

"In the past, generally speaking, Japanese electronics manufacturers had a tendency to go in all directions in terms of general product development and manufacturing business models. Japanese manufacturers had advanced technology but gradually lost their confidence because other Asian electronics makers started to improve their technology levels. So it is no longer the age that electronics makers should go in all directions. You have to focus in a specific area.

Aqui.

Strategy Means Saying "No"

Ainda a propósito da dificuldade em decidir, em fazer opções, em cortar, que mencionamos aqui. Um post interessante sobre ser capaz de dizer NÃO.