O poder das cartas de controlo de Shewart para distinguir sinal de ruído

Estes dois artigos ajudam numa introdução ao tema e, como diz o autor, chamam a atenção para a necessidade de distinguir sinal de ruído.

• Global warming?; e
• Teens who smoke?

Imaginemos um saco opaco com 20 esferas brancas e 20 esferas pretas, informação só conhecida pelos deuses. Se agitarmos o saco e retirarmos uma mancheia de esferas, podemos verificar que retirámos, por exemplo, 8 esferas brancas e 5 esferas pretas. Daí poderemos concluir que o saco, cujo conteúdo desconhecemos, tem cerca de 61% de esferas brancas e 39% de esferas pretas.
Continuemos com o exercício, se repusermos as 13 esferas no interior do saco e voltarmos a agitá-lo, podemos retirar uma segunda mancheia de esferas, imaginemos que agora encontramos, por exemplo, 7 esferas brancas e 6 esferas pretas. Agora, podemos concluir que o saco contém 54% de esferas brancas e 46% de esferas pretas!!!!

Parangonas dos "media": A % de esferas brancas baixou da primeira para a segunda tiragem!!!

Só que o conteúdo do saco nunca mudou.

"So how do you avoid being persuaded by propaganda? Start by realizing that while all data contain noise, only some data contain signals. If you don't know how to separate the probable noise from the potential signals, you are susceptible to being misled by the noise in the data. Others may use data to mislead you-or you may even mislead yourself. Shewhart's charts are the simplest way to separate signals from noise." Donald Wheeler in "Teens who smoke"

Evolução do desemprego - números do IEFP

Acredito que há muitas vantagens em optar por utilizar gráficos, em detrimento de tabelas, para melhor enquadrar a informação retirada.Gráfico com a evolução do número total de desempregados.

Será que se justificam os comentários que ouvimos nas rádios e TV's?

Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?

Tornei-me cliente da Nova Rede em 1993 por causa de um empréstimo para aquisição de habitação própria.

Habituado, até então, a ser tratado como um utente e não como um cliente, descobri com surpresa, um pequeno banco que conhecia os clientes pelo nome, em que se era tratado com cortesia e, tratando-se de um pequeno banco, entráva-se e saía-se da agência com os assuntos tratados rapidamente.

Este mês, na localidade onde vivo, o Millennium BCP concretizou a operação de fusão com o BPA. Finalmente, ao fim de vários anos, o Millennium BCP fechou o antigo balcão da Nova Rede e concentrou tudo num único balcão, o do antigo BPA.

Presumo que ao longo destes anos, a maioria dos antigos clientes do BPA se tenham mantido fieis ao antigo balcão do BPA, assim como, a maioria dos antigos clientes da Nova Rede se tenham mantido fieis ao antigo espaço Nova Rede. Depois da fusão física dos balcões num único espaço já tive de ir três vezes ao interior do banco... hoje, por exemplo, entrei e vi algo que já não estava habituado a ver num banco privado... uma fila única com 12/13 pessoas à espera de serem atendidas. Dirigi-me à caixa automática de serviços bancários para depositar um cheque e... estava desligada!!! Pela segunda vez, em duas semanas consecutivas, tive de mudar para a caixa multibanco, para efectuar o depósito de cheques. Na verdade, na semana passada a opção de depósito de cheques não se encontrava activada.

Saí, fui tratar de outros assuntos, e cerca de 30 minutos depois voltei a passar pela agência, espreitei por curiosidade e... a fila parecia ter crescido!!!

Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?

Por mim, prefiro voltar a trabalhar com um banco pequeno...

De que falamos, quando falamos em integração de sistemas? (II)

Para que serve uma organização com fins lucrativos? Para rentabilizar o investimento dos detentores do capital!

Como se obtêm os recursos financeiros para recompensar o risco dos detentores do capital? Peter Drucker responde no seu livro “Managing for results”, identificando como a primeira das realidades de um negócio que: “Neither results nor resources exist inside the business. Both exist outside.”

Ou seja, o sucesso de um negócio é uma função da capacidade de satisfazer clientes, só clientes satisfeitos asseguram a sustentabilidade de uma empresa.

Os clientes que queremos satisfazer, fazem exigências, que impõe requisitos, que ditam objectivos e metas atingir para ter sucesso no negócio. Assim, um sistema de gestão concentra-se em atingir objectivos e metas alinhados com os requisitos decorrentes das exigências que os clientes fazem.

Um sistema de gestão da qualidade que não elege como objectivos e metas, desafios alinhados pelos objectivos e metas ditados pelos clientes, é um peso morto que atrapalha e não ajuda. Quando os vejo lembro-me logo da carta do duque de Wellington.

Consideremos um sistema de gestão ambiental:

Num sistema de gestão ambiental, as partes interessadas (vizinhos, autarquias, Estado) fazem exigências ambientais, que colocam restrições, que ditam objectivos e metas ambientais.

Um sistema de gestão ambiental alheado da realidade do negócio, da actividade de uma organização, concentra-se em atingir objectivos e metas ambientais desalinhados das exigências do negócio feitas pelos clientes-alvo.

Pelo contrário, um sistema de gestão integrada concentra-se nos objectivos e metas do negócio, tendo em conta os requisitos dos clientes, pois é deles que advêm os recursos. Em simultâneo, considera as restrições ambientais das partes interessadas, não como algo isolado mas como algo que tem de estar encadeado sinergicamente com as preocupações do negócio.

Num sistema de gestão integrada, um sistema de gestão do negócio que considera as preocupações ambientais, estas não podem estar isoladas, desgarradas do sucesso do negócio, têm de ser “unha com carne” com o sucesso do negócio. Ou seja, conjugando as duas imagens anteriores:

Assim, se o posicionamento competitivo de uma organização girar em torno de uma proposta de valor assente no custo mais baixo, as preocupações ambientais podem contribuir para o sucesso do negócio, ao assumirem como prioridade a redução de custos ambientais, o aumento da eficiência operacional, a redução de desperdícios, a redução do risco de acidentes, ou multas ambientais.

Se o posicionamento competitivo girar em torno da diferenciação pela inovação, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na diferenciação do produto (o nosso produto é mais amigo do ambiente – se houver um número crítico de clientes que dêem valor a esta característica), e/ou apostando na “gestão da concorrência” (investindo na colocação no mercado de produtos com menores impactes ambientais, antes da concorrência. Para depois, apostar na proibição legal do uso dos produtos “antigos”), e/ou apostando na redefinição do modelo do negócio (investindo em novos circuitos atractivos para os clientes, por exemplo, retorno de embalagens, retoma de produtos no fim do ciclo de vida,…)

Se o posicionamento competitivo girar em torno da “customização” do produto/serviço, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na redefinição do modelo do negócio.

Nesta postura, as questões ambientais não são um devaneio, ou um peso morto, mas uma ajuda para concentrar a organização naquilo que é importante para o negócio. E o que é importante, é satisfazer os clientes-alvo para obter o retorno financeiro desejado.

De que falamos, quando falamos em integração de sistemas? (I)

Será que falamos em sistemas de gestão com um único responsável?
Será que falamos em sistemas de gestão com um único sistema documental?
Será que falamos em sistemas de gestão com uma única auditoria da entidade certificadora?

Limitações no uso da ISO 9001:2000 (III)

A norma ISO 9001 foi criada durante a década de 80, vivia-se nesse tempo o apogeu da expansão japonesa, e a palavra gestão da qualidade entrou no léxico das empresas, embebida dessa cultura e traduzida naquilo que Masaaki Imai no seu livro “Kaizen” concretizou como: qualidade (ausência de defeitos), custo e entrega.

Michael Porter começou o artigo “What is strategy”, publicado na revista Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996, com a afirmação “Eficiência operacional não é estratégia”. Nesse artigo, Porter defendeu que as empresas japonesas raramente tinham uma estratégia, ao apostarem na ausência de defeitos, nos custos e no cumprimento dos prazos de entrega conseguiram uma vantagem operacional fundamental para o sucesso nos primeiros anos. Depois, há medida que o fosso operacional se foi esbatendo, viram-se sem uma estratégia para competir no mercado mundial, dado que poucas chegaram a desenvolver um posicionamento estratégico distintivo.

Assim, ao redigirem políticas da qualidade (requeridas pela norma ISO 9001) muitas empresas continuam “presas” aos conceitos de: ausência de defeitos, cumprimento dos prazos e custos. Mesmo quando as prioridades estratégicas de uma organização não passam por aí.
Por exemplo, acedendo ao site da empresa Riopele, em http://www.riopele.com/, deparamos na página de entrada com: cor, moda, inovação e referência às colecções: Primavera/Verão 2007; Primavera/Verão 2006 e Outono/Inverno 2005/2006, ou seja, tudo leva a crer que estamos perante uma empresa que aposta, ou quer apostar na moda, na cor, na inovação. Se recordarmos o conceito de proposta de valor, podemos sistematizar o que é importante para uma empresa que aposta na inovação: ser o primeiro a chegar ao mercado com a novidade; apostar na marca; e desenvolver produtos com um desempenho superior.

Estas são as prioridades estratégicas para uma empresa que procura satisfazer clientes-alvo que privilegiam a inovação, a moda. No entanto, a política do Grupo Têxtil Riopele não refere nenhuma destas prioridades, é mais adequada a uma empresa que aposta na eficiência operacional, que está no mercado do preço baixo.

Política do Grupo Têxtil Riopele
O nosso compromisso, relativamente aos nossos clientes, é o de lhes proporcionar produtos e serviços que ajudem a potenciar o desenvolvimento do negócio.

Na afirmação deste compromisso, envolvendo todos os colaboradores, comprometemo-nos a respeitar os seguintes princípios:
- Compreender e satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes;
- Prevenir a ocorrência de erros, através do planeamento das nossas actividades em todas as suas vertentes;
- Garantir que os nossos produtos, sendo disponibilizados a preços competitivos, fornecidos no lugar e tempo certos, sejam rentáveis;
- Orientar os nossos processos de forma a responder às necessidades e expectativas dos clientes, com realce para os aspectos relacionados com os prazos, a satisfação do cliente e a qualidade, como um todo;
- Garantir uma gestão eficiente dos recursos, incluindo matérias-primas, produtos químicos e corantes, energia, recursos hídricos, etc.
- Assegurar o cumprimento dos requisitos legais e normas regulamentares, estendendo esse compromisso aos nossos fornecedores de serviços;
- Promover a melhoria das condições de vida e do ambiente de trabalho dos nossos colaboradores, prevenindo os riscos de acidentes de trabalho e de doenças profissionais;
- Prevenir a poluição ao implementar uma gestão adequada dos nossos resíduos, efluentes líquidos, emissões atmosféricas e ruído ambiental, minimizando o impacte ambiental das nossas actividades;
- Promover a melhoria contínua dos nossos processos, da nossa organização, das pessoas que a constituem, do desempenho ambiental, da segurança e saúde dos nossos trabalhadores e da protecção das instalações.

A vermelho – tópicos típicos de uma empresa que aposta no mercado do preço baixo;
A verde – tópicos associados ao ambiente;
A azul – tópicos associados a segurança;

Assim, há que conciliar a mensagem da política da qualidade com as prioridades estratégicas da organização para o negócio, a política da qualidade não pode apostar na eficiência operacional, quando o cliente-alvo de uma empresa não é o cliente do preço.

A importância de escolher uma proposta de valor

O semanário Expresso, na página 14 do seu caderno de Economia, do passado dia 24 de Março, publicou um artigo intitulado "Vocacionados para calçado de luxo".
O artigo, assinado por Margarida Cardoso, refere:
"Portugal faz dos sapatos mais caros do mundo e, no "ranking" dos maiores exportadores mundiais de calçado, apenas a Itália consegue bater os preços da indústria nacional, que começa a assumir sem complexos uma nova vocação para calçar "pés de luxo". Nas estatísticas do sector, o preço médio do calçado "made in Portugal" (16,16 euros/par) é oito vezes superior ao da China e está a conseguir estabilizar as vendas, um sinal claro de que as empresas estão a ganhar a aposta na tecnologia, no marketing e no design."

Este artigo, é um exemplo concreto que vem corroborar a ideia da importância de optar por uma proposta de valor, como condição cinequanon para o sucesso. Em mercados muito competitivos, temos primeiro de identificar os clientes-alvo, diferentes clientes-alvo procuram e valorizam coisas distintas, algumas contaditórias entre si.
Quem quer ser tudo para todos... não é nada para ninguém, nunca se consegue distinguir, atolado na lama do "stuck-in-the middle" como escrevemos aqui.

"The McKinsey Quarterly", número 4 de 2005, traz um artigo muito, muito interessante, nesta linha "The vanishing middle market". Por fim, ainda um outro artigo segundo a mesma orientação "The geometry of competition".

Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (II)

As organizações com um sistema de gestão da qualidade implementado de acordo com as orientações da ISO 9001:2000, têm de, periodicamente, realizar auditorias internas.
A cláusula 8.2.2 refere: "A gestão responsável pela área auditada deve assegurar que são empreendidas sem demora acções para eliminar as não conformidades detectadas e as suas causas".
Que todas as não-conformidades detectadas tenham de ser eliminadas, parece-me pacífico. Agora que se tenha de investir sempre na eliminação das suas causas, duvido!

W. Edwards Deming’s com a sua "experiência do funil" chamou a atenção para aquilo a que se chama "tampering".

Um sistema, qualquer sistema, exibe uma variabilidade natural, em função da sua organização interna, se sempre que o valor nominal desejado não for atingido, alguém "mexer" no sistema, na prática estará a aumentar artificialmente a variabilidade.

Perante uma não-conformidade, a primeira acção deve ter como finalidade a sua eliminação, ou seja a remoção dos sintomas, das manifestações de que algo está mal. Em seguida, devemos colocar a não-conformidade em perspectiva e interrogar-nos, será que podemos viver com este nível de desempenho? Será que podemos viver com esta não-conformidade a manifestar-se periodicamente, com a frequência actual?
Se sim, encerra-se o problema já.
Se não, investe-se na eliminação das causas da não-conformidade, ou seja, investe-se na modificação, na melhoria do sistema.

Num mundo ideal quereríamos melhorar tudo, no mundo real, flagelado pela escassez de recursos, temos de optar e investir nos projectos em que suspeitamos conseguir um maior retorno.

Mitos urbanos (I)

Primeiro o disclamer: se o governo quiser colocar a Taxa de Alcoolemia no Sangue (TAS) nos 0,2 g/l por mim está à vontade. Pode, quer e manda, pessoalmente não me afecta.

Há um canal do cabo, não sei se é o Discovery ou o Odisseia, que tem um programa dedicado à desmontagem de mitos urbanos, afirmações que toda a gente toma por verdadeiras mas que não resistem a um teste científico.
Vem isto a propósito das afirmações do secretário de Estado Ascenso Simões relativamente à necessidade de reduzir a TAS para assim reduzir o número de vítimas de acidentes de viação.

A hipótese que o senhor secretário de Estado está a defender é esta:

A maior parte dos acidentes é provocada por condutores “tocados” pelo álcool, assim, se reduzirmos a taxa de alcoolemia dos actuais 0,5 g/l para um valor mais baixo, conseguiremos reduzir o número de acidentes de viação.

A hipótese do senhor secretário de Estado tem sentido, parece racional, é bem intencionada. Será que resiste ao teste da realidade?

Acedendo ao site da Direcção Geral de Viacção na Internet recolhemos os dados relativos aos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 do indicador “Condutores intervenientes em acidentes com vítimas, segundo a categoria de veículo, por taxa de alcoolemia”, (não trabalhamos com dados posteriores a 2003, pois não distinguem condutores com TAS abaixo de 0,2g/l de TAS abaixo de 0,5g/l).

Vamos usar apenas dados relativos aos condutores de veículos ligeiros:

Em 1999, intervieram em acidentes 57598 condutores, dos que foram sujeitos a teste de ar expirado, 46076 apresentaram uma taxa de alcoolemia inferior a 0,2g/l, ou seja cerca de 80% dos intervenientes.
Assim, se conclui, factualmente e facilmente, que cerca de 80% dos acidentes com vítimas, têm intervenientes com uma TAS<0,2g/l.

Ou seja, se o racional para uma redução da TAS para um valor inferior a 0,2g/l, for a necessidade de reduzir o número de vítimas de acidentes de viação, os números demonstram que tal medida pouco impacte terá sobre o número de vítimas.

Simplex

A refinaria Bayway, em Linden no estado da Nova Jérsia, então propriedade da Esso Corporation, tinha sofrido um corte de 10% no seu quadro de pessoal, com o objectivo de conseguir uma importante redução dos custos. Ao tentar manter a refinaria, com um quadro reduzido a cerca de 2700 colaboradores, a maioria dos supervisores e operários queixava-se amargamente de que não seria possível operar o sítio como deve ser.
A qualidade, o serviço e o moral estavam destinados a decair. Este ressentimento, acrescentou ainda mais tensão a uma concorrência já hóstil, entre dois sindicatos que disputavam a possibilidade de representar os operários.
A raiva contida acabou por rebentar um dia quando alguns dos operários abandonaram uma das unidades - deixando-a a funcionar - em jeito de manifestação. Os supervisores dessa unidade tiveram de tomar conta da mesma para a manter em operação.
Sob o efeito deste ambiente volátil, não foi difícil encorajar outros trabalhadores a aderirem à manifestação. E nos dois dias seguintes, quase todos os operários abandonaram os seus postos de trabalho e colocaram-se à porta da refinaria em manifestação. Os supervisores e engenheiros tiveram de ocupar os postos de trabalho para controlar a operação. A gestão de topo, assumindo que a manifestação acabaria rapidamente, decidiu evitar uma dispendiosa paragem forçada da instalação. Mantiveram a unidade a funcionar.
Os representantes de ambos os sindicatos entraram em acção, e insistiram em desempenhar um papel naquilo que aos seus olhos se tinha tornado numa espécie de greve, Infelizmente para os operários, que apenas tinham querido demonstrar o seu forte ressentimento, a disputa arrastou-se por mais de quatro meses. Contudo - e aqui está o ponto da história - durante esse espaço de tempo 450 supervisores e engenheiros mantiveram a refinaria a funcionar, 450 dos mesmos supervisores e engenheiros que tinham insistido e insistido que não poderiam manter o sítio a funcionar com 2700 pessoas. É claro, muitos grandes projectos de manutenção não se realizaram durante este período. No entanto, a produtividade da refinaria pelo menos triplicou - sem praticamente nenhum investimento, nenhum planeamento e nenhuma preparação.

História retirada do livro "Rapid Results" de Robert H. Schaffer e Ronal N. Ashkenas. O mesmo Schaffer que escreveu o importante livro "The Breakthrough Strategy"

The Tiny Tigers

A revista Der Spiegel publicou no último trimestre de 2005 , um número dedicado à globalização.
Na página 70 começa um artigo dedicado à Europa de Leste com o título "The Tiny Tigers".

Retiro dois trechos:
"They have shed layers of bureaucracy, simplified their tax systems, invested in education, and overhauled their infrastructure."

"In eastern Europe, the transition from planned economy to open market ran much more smoothly than in former East Germany. Thanks to the support of their big brother in the West, the new federal Germans had many things fall into their laps - things that their neighbors had to work hard to achieve. Ultimately, this did them a disservice.
The speedy introduction of the deutschmark in the former GDR enabled its citizens to taste the good life of the West, but brought ruin to East Germany's barely competitive companies. Their products were too expensive in a currency with real buying power. Wages rose with similarly destructive consequences, for they quickly outpaced productivity and made eastern German labor too costly. The bilions that flowed eastward over the old border perversely made matters worse. Too much was consumed and too little invested.
As a result, eastern Germany and eastern Europe have moved in opposite directions. After the giddy intoxication of reunification in the early 1990s, the East Germans woke up with a prolonged hangover. In contrast, the former eastern bloc countries faced the hardships right at the start - but are now reaping the rewards."

Pensando bem, a economia portuguesa está como a da antiga RDA (GDR).

Segundo a CIA o crescimento estimado do PIB em 2005 foi:

• República Checa 4.6 % --- Alemanha 0.8 %
  
• Letónia 7.8 % -------------- Portugal 0.3 %
• Estónia 7.1 %
• Lituânia 6.4 %
• Eslováquia 5.1 %
• Eslovénia 3.8 %
• Polónia 3.3%
• Hungria 3.7%
  

Aula 1 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 8 MB)!
Texto do Anexo I do EMAS II actualizado pode ser encontrado aqui.
Texto do EMAS II (com anexo I obsoleto) pode ser encontrado aqui.

Texto do exercicio pode ser encontado aqui.

O texto sobre ecomaps pode ser retirado daqui.

Um texto sobre a criação de um mapa de processos que modele o funcionamento de uma organização e visualize os pontos de interacção com o ambiente, pode ser obtido aqui.

Quanto ao poder dos modelos e do esforço de modelação da realidade, o grande filósofo espanhol Ortega Y Gasset escreveu:

“A pura verdade é que no mundo se passa a todo momento e, portanto, agora, uma infinidade de coisas. A pretensão de dizer o que é que agora se passa no mundo há-de entender-se, pois, como que ironizando-se a si mesma. Mas, pelo mesmo motivo que é impossível conhecer directamente a plenitude do real, não temos outro remédio que construir arbitrariamente uma realidade, supor que as coisas são de uma determinada maneira. Isto proporciona-nos um esquema, quer dizer, um conceito ou grelha de conceitos. Com ela, como através de uma matriz, olhamos depois a realidade efectiva, e então, conseguimos uma visão aproximada dela.”

Ortega y Gasset, in A rebelião das massas

Fora do âmbito da disciplina, os interessados em aprofundar os desafios da modelação da realidade podem mergulhar em:

• "The fifth discipline" de Peter Senge;
• "Systems Thinking, Systems Practice" de Peter Checkland;
• "Tools for Thinking - Modelling in Management Science" de Michael Pidd;
• "Systems modelling . Theory and Practice" editado por Michael Pidd.

Por fim, o jornal "The System Thinker" é também um bom veículo de divulgação dos esforços de modelação da realidade, um exemplo pode ser encontrado aqui.

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Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (I)

Num mercado em que já não vigora a Lei do Condicionamento Industrial!
Num mercado em que a oferta é maior do que a procura!

É fundamental sair da empresa e ir para a "rua" à procura de clientes, à procura de oportunidades de negócio... no entanto a norma ISO 9001:2000 não refere a actividade de "angariação" de negócios, de "conquista" de novos clientes, de "ganhar" mais encomendas.

A nossa experiência não deixa de nos surpreender, continuam a existir... a sobreviver, empresas que não têm comerciais na rua, que aguardam, que desesperam, que rezam para que um cliente entre pela porta adentro.

As empresas com sistemas de gestão segundo a ISO 9001:2000, de acordo com a cláusula 7.2 têm de:

• identificar o que é que o cliente quer (explicita e implicitamente);
• identificar os requisitos legais e outros;
• identificar outros requisitos.

Para depois fazerem as verificações necessárias e avaliarem o que é que podem prometer a um cliente concreto.

A norma nada refer quanto à necessidade de "bater" o mercado em busca de novos clientes e/ou novas encomendas. A norma começa quando surge uma encomenda em concreto, ou um pedido de proposta ou de orçamento em concreto.

It's the system...

This post is shared with my fellow cage rattlers

Some time ago I exchanged a couple of e-mails with our common friend Trevor, we realized that we were using different words to express the same set of basic principles.

I truly believe that there are no terrorists inside our organizations, there are no Bin Laden’s followers, that conspire to make things broke in our organizations, to get the current performance.

It is fundamental to win the harts and minds of people, in order to be able to execute a needed change, a necessary transformation… one cannot do nothing against the people. But it is not reasonable to expect that whips and carrots alone will change the outcome of a system, without changing the system. It is not fair to people, most of the time they will be under a tremendous amount of stress fighting against the system itself, just to try to get the desired outcomes.

A personal example can be found here

Método ovar - comentários

Promover a abordagem por processos é fundamental para ultrapassar a visão vertical de uma organização, para minimizar a busca de óptimos locais em detrimento do óptimo global.

Encontramos na internet os acetatos que se seguem na hiperligação, a preto cada uma das fases do método ovar, a azul encontram-se os nossos comentários. No final apresentamos um exemplo de painel de acompanhamento de um indicador.

Continuação aqui

Programas versus Objectivos e metas

Na minha modesta opinião, uma das mais importantes falhas na discussão da actividade pública e empresarial, reside numa concentração exacerbada nas acções, nas actividades, no “fazer coisas”. É preciso pôr as pessoas a mexer, é preciso levantar a poeira e mostrar trabalho.
Os programas de trabalho, os projectos, os planos de acção, as decisões, não podem ter uma finalidade intrínseca. O propósito de um programa de trabalho, ou de um projecto, não reside no seu cumprimento, com mais ou menos derrapagem temporal e/ou orçamental. Um programa de trabalho é instrumental, executa-se um plano de acção para que seja possível atingir um dado conjunto de objectivos e metas. Assim, além do controlo do tempo e do orçamento, é necessário monitorizar a convergência para os objectivos e metas que estão na base de qualquer projecto. De nada serve cumprir o cronograma temporal e o orçamento, e falhar o cumprimento da razão de ser do conjunto de actividades, não convergir para os objectivos e metas.

Verifica-se, no entanto, um excesso de enfoque nas actividades e um esquecimento sistemático, desprezo até, dos objectivos e metas. Vejamos um exemplo:

O semanário Expresso de 10 de Julho de 2004 apresentava, na sua primeira página, a seguinte notícia “Oceanos: o último acto de Durão”.

Quem é o cliente?

A edição europeia da revista Fortune, até 13 de Março, traz um artigo com Bob Buchanan, "the lead retail stock analyst for A. G. Edwards".

Nesse artigo Buchanan revela como inicia a avaliação de uma cadeia de lojas de retalho:
"...starts with three questions. First, does it make an emotional connection with its customer? Second, does it try to be all things to all people, or does it do one thing well? Finally, what he calls "the five-seconds test": When he stands in front of a display window, can he figure out almost instantly whom the retailer is targeting?"

Uma organização com fins lucrativos terá sucesso, se tiver bons resultados financeiros de forma sustentada.
Bons resultados financeiros não caem do céu, não são acidentais, são obtidos à custa da capacidade de satisfazer os clientes. São os clientes que ao recorrerem aos produtos e serviços de uma organização lhe fornecem os resultados financeiros.

Se olharmos, se consultarmos por esse mundo fora, as políticas da qualidade das empresas certificadas ISO 9001, em todas elas veremos a referência à “satisfação dos clientes”, todas as empresas querem a satisfação dos seus clientes.

O voto, o desejo de satisfazer os clientes é necessário, mas não é suficiente, não é claro, como pode ser atingido? Como pode ser operacionalizado?
Satisfazer os clientes… quais?
Todos?
E os clientes são todos iguais? Querem todos o mesmo? É fácil encontrar clientes que procuram coisas distintas e contraditórias entre si (o texto contínua aqui).

É fundamental identificar claramente quem é o cliente-alvo, o que é que esse cliente-alvo procura, deseja, valoriza.

Extractos do capítulo 7 do livro "How we compete"

página 139
"Do all companies respond to these fundamental changes in the same way? Do they have to do so if they want to do well?"

página 145
"Once we had collected the managers' responses' we examined whether all companies making the same products for the same markets came up with the same strategies. If they did, we reasoned, we would have confirmation of the "convergence hypothesis": the prediction that under common competitive pressures, businesses tend to gravitate toward the same set of best practices in organization and strategy. When instead we found different responses, we realized there could be at least two possibilities. We might be seeing lag, with companies who look different because they are failing to adapt to the new pressures of the global economy. And certainly we did find some laggards who fail unless they change. But the diversity we witnessed went far beyond this: It revealed a variety of strategies that companies use to compete successfully in the same industries. As I will explain, our conclusions after analyzing the data were that this diversity is not disappearing and that there is no convergence on a single best business model"

página 146
"Which industries, which products, which operations can survive and prosper in advanced countries? Which are condemned? These are the questions we started with. As we met with corporate executives in hundreds of companies in fast-tech and slow-tech industries, we began to see that the core strengths of innovative and successful companies are not located in the products themselves, but rather in the capabilities a firm possesses and develops for carrying out particular functions."

página 160
"We found many cases, in which the "same" good could be made either as a plain-vanilla commodity that producers all over the world could turn out or else bundled with valuable features."

página 164
"Commodity status is not inherent in things in themselves; in fact, almost anything that has value for people can escape commodity status if a company can embed in it properties that potential rivals find difficult to replicate. In making these valuable services and material objects, companies choose different functions in the sequence of operations that links product definition to sales."
"How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center

Trabalha na indústria têxtil? Quer fugir da guerra com os chineses e indianos?

Boas pistas podem ser encontradas em A Stitch in Time : Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing--Lessons from the Apparel and Textile Industries e em How We Compete : What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy

Monitorizar a transformação estratégica de uma organização

Já saiu o Boletim #5 Monitorizar o desempenho e as iniciativas.

Seguindo o percurso dos Boletins anteriores, ficamos perante uma situação em que uma organização formulou uma estratégia, descreveu-a através de um mapa da estratégia que relaciona objectivos estratégicos entre si, através de relações implícitas de causa-efeito. Associámos a cada objectivo estratégico um ou mais indicadores, associámos a cada indicador uma fotografia do desempenho actual e uma aspiração de desempenho desejado para o futuro, isto é, as metas. Descrevemos a organização recorrendo à abordagem por processos, ou seja, modelámos o seu funcionamento através de um mapa de processos que ilustra como se transformam clientes com necessidades em clientes servidos. Elegemos um conjunto de iniciativas, alinhadas pelos desafios estratégicos que acreditamos serem capazes de promover a transformação da organização actual na organização do futuro, uma organização capaz de gerar os resultados futuros desejados, traduzidos nas metas associadas aos indicadores estratégicos do Balanced Scorecard.

Devemos considerar, contudo, que a transformação que converterá a organização de hoje na organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados (as metas), só começa a materializar-se quando as iniciativas estratégicas começarem a ser implementadas no terreno.

Ao iniciar-se a execução das iniciativas estratégicas como que se inicia uma viagem; assim, o desafio de transformação estratégica de uma organização, o desafio de execução da estratégia, traduz-se no desafio de controlar e gerir um conjunto de projectos.

O controlo, a monitorização do processo de transformação estratégica deve incluir o acompanhamento da execução das iniciativas estratégicas, para poder responder à questão: “Estarão as acções previstas a ser executadas como planeado?”, ou “Estamos realmente a transformar a organização como previsto?”
No entanto, a finalidade da transformação estratégica de uma organização não é o cumprimento das iniciativas estratégicas - estas são instrumentais… O fundamental é o cumprimento das metas associadas a cada um dos objectivos estratégicos incluídos no Balanced Scorecard.

A continuação do texto pode ser acedida aqui.