Pensamento sistémico aplicado a um SGA (IV)

O que aprecio nesta maneira de trabalhar é a sua capacidade de nos fazer concentrar naquilo que é essencial.
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.

Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”

Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.

Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…

Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?

Uma oportunidade para empreendedores

A futura proibição da venda de guloseimas (a propósito o que é uma guloseima? Os leites achocolatados, ou os iogurtes hiperaçucarados também o são?) nas escolas, pode abrir uma janela de oportunidade para empreendedores. Pequenos postos de venda móvel que à porta das escolas vendam as chamadas guloseimas. Poderemos até imaginar a criação de redes de tráfico de guloseimas para dentro das escolas, o que levaria um governo futuro a legislar e a criar, futuramente, a distribuição gratuita de guloseimas (para proteger as vítimas do açúcar) e até a criar salas de ingestão de guloseimas.

Qualquer dia somos obrigados a ingerir diariamente doses controladas de bróculos, quinoa e soja, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Qualquer dia somos obrigados a caminhar 10 km por dia, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.

Admirável mundo novo, parece que vamos a caminho da servidão.

Pensamento sistémico aplicado a um SGA (III)

Até aqui, seguimos as boas-práticas de desenvolvimento de um sistema de gestão.
Praticámos retro-engenharia, “backwards thinking”: começamos pelo fim e descrevemos como queremos que seja o nosso “Futuro” (1). Depois, definimos formas de obter “Feedback” (2), indicadores que com metas associadas funcionam como critérios de sucesso, estabelecidos à partida.
Por fim, retratámos a realidade actual, o “Hoje” (3), o conjunto de estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.

Resta-nos agora mobilizar os recursos para “Transformar” (4) a realidade actual numa realidade futura capaz de gerar o desempenho futuro desejado.Transformar é um verbo, é acção. Esta é a essência da definição de sistema de gestão da ISO 9000: “sistema para estabelecer uma política (um “Futuro”, uma orientação estratégica) e “Objectivos” (indicadores e metas) e concretizar esses objectivos (desenvolver actividades capazes de “Transformar” a realidade actual na realidade futura).

As acções a desenvolver serão as acções que levarão à aplicação das “injecções”. Por exemplo:

Precisamos que na nova realidade futura seja verdade “Conhecemos a realidade ambiental da organiozação”. Na realidade actual verifica-se que “Não conhecemos a realidade ambiental da organização” e existe a necessidade de “Precisamos de conhecer a realidade ambiental da organização”, para isso temos de agir, temos de “Realizar um levantamento ambiental”.



Ou seja,

Seguindo esta metodologia, conseguimos listar as acções necessárias (a azul) para realizar a transformação.

Mais em pormenor temos aqui e aqui.

Rain dance...

"This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."

Esta notícia no JN, fez-me lembrar um ponto defendido por Kaplan, relativamente aos objectivos estratégicos das empresas que incluem o desempenho ambiental e social no seu Balanced Scorecard.

As empresas normalmente só reportam inputs: montante de donativos, kg de géneros doados, horas de formação,... raramente reportam resultados, outputs. Se bem me lembro, chama a isto "the dark side" dos investimentos na comunidade.

Por exemplo, sempre me fez impressão ver NGO's (por exemplo, de apoio a crianças) com a sua sede em zonas caras das cidades. De certeza que dinheiro precioso que podia e devia ser encaminhado para apoiar crianças (por exemplo: número de crianças apoiadas que conseguiram passar de ano lectivo), é desviado para pagar a renda da sede.

É como as empresas que reportam o "número de horas de formação" (sem avaliar objectivamente a eficácia dessa formação).

Em suma "rain dance"

Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)

O nosso desempenho actual, traduzido em acidentes ambientais (fugas, derrames, avarias da ETAR,...), pode ser medido através de indicadores (nº de acidentes, índice de gravidade dos acidentes, nº de reclamações da vizinhança, quantidade de residuos perigosos gerados,...).

Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.

Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.

Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)
A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.
Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.

Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (II) e (III)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 2) podem ser acedidos aqui, (sessão 3) aqui.

Bibliografia:

• ISO 14001 - Sistemas de Gestão Ambiental - Requisitos e Linhas de Orientação para a sua Utilização
• ISO 14015 - Environmental management - Environmental Assessment of Sites and Organizations
• "Environmental performance evaluation and indicators"; Christine Jasch, Journal of Cleaner Production 8 (2000) 79-88;
• ISO 14031 - Environmental management - Environmental Performance Evaluation - Guidelines;
• "EMAS Tool Kit for SMEs" disponível em www.inem.org
• "Eco-mapping" disponível em www.inem.org

Válido para qualquer chefia

"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Seth Godin

They don't force you to buy, they seduce you into buying

"They don't force you to buy, they seduce you into buying."

Aqui, neste blog

Pensamento sistémico aplicado a um SGA

Consideremos, a título de exemplo, uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na excelência operacional, um enfoque nos custos baixos.

Consideremos ainda, que essa empresa resolveu tratar as suas questões ambientais de uma forma sistemática, de uma forma organizada e planeada.

Começando pelas prioridades estratégicas, a empresa elegeu privilegiar os seguintes compromissos:

Compromissos estratégicos genéricos

• Prevenir a poluição;
• Melhorar o desempenho ambiental;
• Cumprir a legislação ambiental.

Compromissos estratégicos específicos (alinhados com a proposta de valor)

• Reduzir os custos com a gestão dos resíduos;
• Melhorar a imagem perante a vizinhança.

Decidiu-se medir o cumprimento destes compromissos recorrendo aos indicadores:

• Número de acidentes ambientais;
• Índice de acidentes ambientais;
• Consumo unitário de energia;
• kg de resíduos perigosos por m3 produzido;
• kg de resíduos não perigosos por m3 produzido;
• Número de incumprimentos legais;
• Custo da gestão de resíduos por m3 produzido;
• Número de reclamações ambientais.

Nesta empresa acredita-se fortemente nas virtudes do pensamento sistémico, daí que tenham abordado este desafio, com o auxílio de algumas ferramentas alinhadas com essa forma de ver o mundo.

Em sintonia com o compromisso de prevenir a poluição e de reduzir os custos com a gestão dos resíduos, vejamos como foi tratado assunto acidentes ambientais = derrames, fugas, situações de emergência.

O pensamento sistémico diz-nos que não existem acidentes, os "acidentes" não são eventos isolados que acontecem por acaso, são fruto de estruturas sistémicas que conspiram para termos hoje, o desempenho actual.

Reunida uma equipa colocou-se a questão "Porque é que temos acidentes ambientais?"
Cada elemento recebeu vários "post-its" onde teria de redigir uma afirmação factual, um facto negativo associado à questão. Depois, para cada facto teria de redigir uma ou mais causas na sua origem. Para, por fim, redigir (também noutro(s) "post-it(s)") uma justificação da relevância do facto.
Obteve-se uma tabela como a da imagem (fragmento do total de"post-its").

Depois, a equipa organizou os vários "post-its" de forma a encadear uma relação de causa-efeito, desde uma causa-raíz até aos efeitos indesejáveis (violações directas dos compromissos estratégicos), tendo-se obtido o seguinte cenário:
Decididamente, não há acidentes!!! Esta figura deve ler-se desta forma: Se "Não conhecemos a realidade ambiental" ... então "Não sabemos quais são os potenciais acidentes ambientais" e assim por diante. Eis a estrutura sistémica que gera o desempenho actual.

(interessados na imagem ampliada, podem pedir um exemplar por e-mail ou aceder aqui)
No topo do mapa, com uma côr específica, estão os efeitos indesejáveis que contrariam as prioridades estratégicas.

Reparem na metodologia, em vez de começar por redigir procedimentos... começamos por definir o futuro (compromissos estratégicos), estabelecemos indicadores (para medir o desempenho, e controlar o progresso, a evolução) e fotografamos a realidade actual, as estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.

A brincar, a brincar (4)

Sempre que vejo as imagens da série CSI Miami, com os seus arranha-céus e avenidas de espelhos de água, não posso deixar de me lembrar que um dia, a ria de Aveiro - de Esmoriz a Quiaios, mas sobretudo de Ovar a Mira - será assim. Não será é no meu tempo.

Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?

Num interessante artigo de Stanislav Karapetrovic, "ISO 9000: The System Emerging from the Vicious Circle of Compliance", publicado na "The TQM Magazine" (volume 11, #2, 1999: pp. 111-120), pode ler-se: "Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture"... "such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."

Quando em 1996 os consultores habituados a trabalhar com a ISO 9001, 9002 ou 9003, começaram a apoiar organizações em projectos de implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA), segundo as orientações da ISO 14001, foi fácil aplicar a mesma receita e inundar os SGA's com n procedimentos documentados.

Contudo, se estudarmos o que é que a ISO 14001:2004 diz sobre a necessidade de procedimentos documentados descobrimos o seguinte:

A ISO 9000 define:

• procedimento - modo especificado de realizar uma actividade ou um processo;
• Nota 1 - Os procedimentos podem ou não estar documentados.
• Nota 2 - Quando um procedimento está documentado, usa-se frequentemente a designação "procedimento escrito" ou "procedimento documentado".

Assim, podemos concluir que a ISO 14001:2004 não exige nem um dos clássicos procedimentos documentados que enxameiam os SGA's, apenas nos chama a atenção para, se o considerarmos importante ou necessário, a criação de instruções de trabalho sobre boas práticas de operação no terreno.

Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?

E já agora, qual o modelo de funcionamento do seu SGA? Não me diga que é responder às cláusulas da ISO 14001!

* Por exemplo, na brochura "O caminho para a ISO 14001 - Evitando as armadilhas" publicada pela SGS ICS, na página 28, relativamente à cláusula "4.4.3 Comunicação" escreve-se sob o título "Armadilhas e percalços comuns", "Por vezes não existe nenhum procedimento documentado que cubra esse requisito" - Mas onde é que a norma requer a existência de um procedimento documentado? Perguntamos nós.

Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?

Porque é que uma organização há-de avaliar o grau de satisfação dos seus clientes?
Respostas retorcidas poderão ser:


Para satisfazer auditores. Assim, durante uma auditoria de conformidade a equipa auditora poderá pôr um rápido visto no item: “Avaliação da satisfação dos clientes”

Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!"

Para termos um número. Assim, podemos quantificar e brandir um “facto” em ocasiões propícias.

Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas.

Assim, só faz sentido medir a opinião dos clientes se se assegurar o funcionamento do seguinte processo:

Começamos na casa 1, entramos no ciclo e nunca mais saímos dele. Se não se implementam acções, se não se avalia a eficácia das acções tomadas, a avaliação da opinião dos clientes não passará de folclore inconsequente e desperdício de dinheiro.

Já agora, ao equacionar o que perguntar, e como perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em quem queremos ouvir:
Será que queremos chegar a todos os grupos? Quais são os grupos que nos interessam? É claro que cada grupo precisa de questões distintas.

Ainda, ao equacionar o que perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em qual é a nossa proposta de valor. Não faz sentido colocar as mesmas questões perante clientes que valorizam diferentes propostas de valor, sob pena de sermos incapazes de isolar as respostas “correctas”, ou as respostas que interessam para o futuro, ou seja distinguir o que é sinal do que é ruído de fundo.

Será que um inquérito é sempre a ferramenta mais adequada para recolher a informação?

A brincar, a brincar (3)

Ou, "Sodoma e Gomorra, Abraão e o Apito Dourado"

Dia após dia, os jornais e as rádios contam-nos histórias e conversas incluídas no âmbito do Apito Dourado: são presidentes de clubes e clubes e mais clubes, são funcionários da Liga, são membros da Comissão de ..., são árbitros, são...

Parece haver tanta gente incluída que apetece perguntar: "Haverá alguém que não esteja implicado? Que não tenha escutas comprometedoras?"

Se Deus resolvesse destruir a Liga e o contasse a Abraão, perante a intercessão deste, será que Deus na sua infinita sabedoria encontraria um Lot que merecesse ser salvo?

Format A:

Nos tempos do MSDOS e da partilha de um PC com vários utentes, era comum ter de se fazer um "Format A:" ao conteúdo da nossa diskette.

Este interessante artigo de C.K. Prahalad "The innovation Sandbox" na revista "strategy+business" fez-me recordar esta operação de formatação. Alguém chega e formata todo o negócio, apresentando mais valor por menos preço:

"Companies in any industry, in any country, can adopt a “sandbox” approach to breakthrough innovation. But it requires accepting a few premises that are counterintuitive to many managers:
• They must radically rethink the entire business model — technology choices, distribution, pricing, scale, workflow, and organization. Fine-tuning the existing business models will not work. That is why the bottom-of-the-pyramid customer base is the best friend that a company focused on breakthrough innovations ever had. This unfamiliar market with very low discretionary income provides sufficient distance from the current top-of-the-pyramid customer base to force institutions to change their practices.

• Rather than researching markets, they must immerse themselves in the lives of their target consumers. At the bottom of the pyramid, there are tough challenges in access, awareness, affordability, and availability, and only those who are grounded in the reality of their consumers’ lives will understand their priorities. The consumers themselves may not articulate their needs.
• They must accept constraints. They cannot do all things; they must do a few things very well. Many people have come to believe that creativity must be unconstrained; in practice, however, breakthrough creativity requires an explicit acknowledgment of limits.
• They must not innovate in isolation. Breakthroughs occur when there are clusters of innovations, taking place continuously over time, in small experiments from which companies learn rapidly, and in an ecosystem involving many collaborators and partners.
• None of these changes will be possible without a clear and unflagging commitment to a strategic intent. In the case of Indian health care, that is the intent of serving all people with world-class quality at prices they can afford. Guided by that value, the process of breakthrough innovation is a market development task; it is very different from the challenge of serving an existing market more efficiently. "

A ilusão de um gráfico

A propósito deste artigo no DN, lembrei-me da surpresa que senti ao comparar estes gráficos na passada sexta-feira.
Gráfico incluído no relatório do INE (página 3), sobre a evolução das exportações:

Gráfico dos mesmos valores da evolução das exportações, tipo sparkline, feito por mim recorrendo a este software:
(Este gáfico vai de Janeiro de 2005 a Julho de 2006, o primeiro vai de Julho de 2005 a Julho de 2006)
Com o primeiro gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está tudo mais ou menos constante. Com o segundo gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está a verificar-se um crescimento.
Qual o tipo de gráfico a utilizar em situações deste tipo?

Noutra perspectiva: qual será a evolução das exportações se excluimos apenas três empresas (Auto-Europa, Petrogal e Infineon)?

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (I)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 1) podem ser acedidos aqui, aqui e aqui.

Bibliografia sobre o pensamento sistémico:

• "Schools that learn" de Peter Senge, pp. 80-87
• Vários artigos aqui

Indústria portuguesa de tomate em risco

Esta notícia do JN de hoje contém afirmações contraditórias.

Começa por: "A Associação dos Industriais do Tomate alerta para a possibilidade do fecho de unidades de transformação do produto, caso a União Europeia adopte o desligamento das ajudas à produção"

Termina com: "os industriais afirmam não admitir uma reforma susceptível de pôr em causa a "sobrevivência" de um sector que é "competitivo""

Então, em que ficamos? O sector é competitivo ou não? Ou só é "competitivo" com o dinheiro dos contribuintes europeus?

A ideia que tenho do sector, só pela leitura de jornais, é que os mercados têm sido invadidos pela produção de tomate chinês. O tomate chinês chega com preços muito mais competitivos. Se a indústria portuguesa quiser competir com a China no preço, nunca terá hipótese. O que tem é de se modernizar, abandonar o negócio da venda da pasta de tomate e dedicar-se progressivamente ao negócio do serviço, do fato feito à medida, o negócio dos molhos. Um negócio com muito maior valor acrescentado e protegido da guerra das quantidades pela sua natureza intrínseca.

"Volume is vanity - Profit is sanity"

You could be a genius - if only you had a good system

A norma ISO 9000 introduziu, no ano 2000, os chamados “Princípios de gestão da qualidade”.
Segundo essa norma: “Para dirigir e controlar com sucesso uma organização é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente”. Assim, foram “identificados oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados pela gestão de topo de uma organização, de modo que a mesma seja dirigida no sentido de melhores desempenhos.”

Gostaria de chamar a atenção para o princípio “Abordagem à tomada de decisões baseada em factos”. Ou seja: “As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.”

Vem isto a propósito deste site mantido pelos autores do livro “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton) onde encontrei um link para este artigo “You could be a genius - if only you had a good system” no The Observer, onde se pode ler:
“In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed. In their excellent Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, Jeff Pfeffer and Robert Sutton show time and time again how systems trump individual effort: people do perform differently - but it's not the same people who do better or worse each week; bad systems full of brilliant people make terrible mistakes however heavy the performance management (for instance, the repeated Nasa tragedies of Columbia and Challenger); good systems make ordinary people perform better. 'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. Try redesigning systems and jobs before you decide that a person is "crappy",' they advise.”

Há um ditado americano “Don’t blame the product, blame the process” que reforça esta visão.

Aqui, na página 6, é possível recordar esta conhecida afirmação de Joseph Juran: “Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people.” E ainda, “W. Edwards Deming goes further and suggests that the ratio is closer to 95-5 than 85-15. The important point is that whenever we have made a careful investigation of a problem, we have found that it originated in the system, not a person. “

O desempenho de um sistema é um produto que resulta da conjugação espontânea de estruturas sistémicas presentes, que dias após dia vão definindo os trilhos por onde seguem as práticas de trabalho. É prudente nunca esquecer que a entropia tem sempre tendência a aumentar.

Também interessante esta entrevista.

Da imprensa...

A propósito deste artigo, sobre os oceanos azuis (W. Chan Kim & Renée Mauborgne são os autores de um ”best seller” publicado em 2005 “Blue Ocean Strategy”) , ou melhor, sobre ser diferente estrategicamente, ver este postal antigo!

A propósito desta notícia (Sony perde uma vida com atraso da Playstation 3 ), o atraso não se trata de um inconveniente aborrecido durante o percurso, trata-se de uma falha muito grave pois põe em causa um componente estratégico fundamental para o negócio da inovação: (o tempo para chegar ao mercado).

Arranques abortados

A McKinsey Quarterly realizou um estudo de opinião entre gestores, durante os meses de Julho e Agosto de 2006, sobre a melhoria do planeamento estratégico.

De uma primeira leitura rápida do documento ressalto o capítulo “Failure to launch”; este capítulo começa com a frase “A significant number of respondents express concern about executing strategy”. Dos gestores que responderam ao inquérito:
* 28% afirmam que as suas organizações produzem planos estratégicos que reflectem os propósitos e desafios mas que não são eficazes;
* outros 14% acreditam que a estratégia e os planos para a executar não estão necessariamente alinhados.

Dos gestores que estão satisfeitos:
* 67% dizem que o alinhamento da equipa da gestão com a estratégia, é um elemento do processo de planeamento estratégico;
* 78% dizem que o seu processo de planeamento estratégico, leva a objectivos explícitos que são comunicados a toda a organização.

Do Top 5 das sugestões para melhorar o processo de planeamento estratégico, selecciono quatro que estão directamente relacionadas com o uso de um Balanced Scorecard da 2ª ou 3ª geração (muitas organizações continuam a cair num logro quando ainda implementam, nos dias de hoje, um Balanced Scorecard da 1ª geração; um Balanced Scorecard que não está alicerçado num mapa da estratégia):

Puxar, não empurrar

Terminei recentemente a leitura do livro “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, da autoria de Paul Niven. Trata-se um livro útil, de alguém com vasta experiência sobre o tema.
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:

A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.

Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.

Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.

A brincar, a brincar... (II)

O negócio dos manuais escolares está para as impressoras, como o negócio dos tinteiros está para o dos livros de exercícios e de fichas.

Durante este reboliço sobre os manuais escolares, encenado pela Associação Portuguesa de Editores e Livreiros (APEL), a comunicação social foi levada como um anjinho.

Já hoje fui buscar os livro da minha filha, para o 7º ano de escolaridade, o de francês ainda está em falta, e mesmo assim a despesa foi de 173,58 euros, no entanto os jornais escreveram, por ouvir "No 3.º Ciclo regista-se uma ligeira descida no preço, sobretudo por causa da excepção sentida nos livros do 7.º ano, com um decréscimo de 1,84%. Enquanto em 2005 aqueles manuais custavam 128 euros, este ano os pais vão pagar 127,70 euros".

Não ponho em causa o preço, critico é a passividade da comunicação social, a incapacidade de pesquisar. Quando é que aprendem que os manuais, tal como as impressoras, são um artíficio para depois ganhar na venda dos "consumíveis".
Já agora, cerca de metade das disciplinas da minha filha não existiam no meu tempo: "Área Projecto"; "Formação Cívica"; "Fotografia"!?; e sei lá que mais.

Não adianta chorar sobre leite derramado (II)

Normalmente as organizações olham para os resultados mensais como acontecimentos isolados, verdadeiros “happenings”, autênticos meteoros inesperados, vindos sabe-se lá de onde.
Perante essas verdadeiras bombas, verdadeiros socos no estômago, o normal é os telefones tocarem nos gabinetes dos responsáveis…
A pedir acção, a exigir medidas: “É preciso fazer algo. O que vão fazer?”
E a resposta: “Concerteza, vamos fazer isto e isto”, ou “Vamos falar com o pessoal, para ver se têm mais cuidado a trabalhar com as máquinas”.
Para quem percepciona o mundo como uma série de eventos, o que há a fazer é aplicar o tratamento sintomático, o penso rápido:
O pensamento sistémico convida-nos a olhar para lá dos eventos, para lá dos resultados, estes não passam da ponta do iceberg:
Não há nada de errado em procurar entender o mundo como uma série de eventos. No entanto, essa abordagem tem uma fraca capacidade de alavancar mudanças. A capacidade de alavancar começa quando se mergulha, e se reconhecem padrões de comportamento, onde se enquadram os eventos:
Os eventos sucedem-se e formam um padrão, não há acidentes.
Enquanto os eventos ocupam a primeira página dos jornais, os padrões vão actuando no dia-a-dia, formando verdadeiros trilhos que conduzem ao desempenho actual:
Identificando o padrão dos tempos de paragem por avaria:
Muitas vezes é engraçado e revelador, sobrepor as decisões tomadas nas reuniões mensais de análise do desempenho das organizações, no gráfico que ilustra o padrão de comportamento:
Os exemplos podem ser mais elaborados mas o essencial, infelizmente costuma ser deste tipo. Tratamento sintomático.
Quando pensamos em eventos perguntamos: “O que aconteceu?” (mentalidade reactiva, concentra-se no passado).
Quando reconhecemos padrões, começamos a perguntar: “O que tem vindo a acontecer?” (não há acidentes).
Assim que se identifica e descreve um padrão, podemos começar a documentar as estruturas sistémicas subjacentes que geram e mantêm o padrão, perguntando: “Quais são as forças em jogo que contribuem para gerar estes padrões?”
Podemos mesmo perguntar: “O que é que na realidade actual conspira, para que não tenhamos já hoje, o desempenho futuro desejado?”
Um exemplo de estrutura sistémica que pode explicar o padrão de comportamento:
Agora, ao analisar uma estrutura sistémica, começamos a visualizar o que é que o nosso sistema, a nossa forma de trabalhar está a gerar.
A pergunta seguinte é: “O que é que no nosso pensamento permite que esta situação persista?”

Os nossos comportamentos e atitudes são moldados pelas imagens, pressupostos e histórias que carregamos nas nossas mentes, sobre nós próprios, sobre outras pessoas, instituições, e sobre cada um dos aspectos do mundo, carregamos na nossa mente, modelos mentais.
Diferenças entre modelos mentais explicam porque é que duas pessoas podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de forma diferente:
Prestam atenção a diferentes detalhes.
Há que trazer à superfície os pressupostos tácitos e as atitudes, para que as pessoas explorem e falem sobre as suas diferenças e incompreensões, com o mínimo de defesas.
Os modelos mentais, como uns óculos especiais e subtis, distorcem a nossa visão e determinam o que vê mos.

Porque:

Se queremos os resultados futuros desejados temos de mudar o sistema, temos de quebrar as estruturas sistémicas existentes, não há atalhos.
Há que injectar acções que quebrem os ciclos que nos agrilhoam aos níveis de desempenho actual.

Não adianta chorar sobre leite derramado (I)

*

Ontem nas rádios e televisões voltou-se a falar nas baixas fraudulentas. Se pesquisarmos no Google, em português, "baixas fraudulentas" aparecem mais de 50 mil referências, como esta (de 1999), ou esta e esta (ambas de 2005), ou ainda esta fresquinha (de ontem).

Esta sucessão de notícias ao longo dos anos, prova que a baixa fraudulenta não é um evento extraordinário, um resultado inesperado, em suma: um acidente.

Ao trabalhar com organizações na resolução de problemas deste tipo, problemas importantes e que se arrastam ao longo dos anos, proponho que se adopte aquilo a que o MIT chama de "pensamento sistémico".

Os resultados, por mais negativos que sejam, nunca são um acidente, são apenas o que se vê, o que vem à tona, a ponta do iceberg.






A nossa cultura leva-nos a considerar, a olhar para os resultados como acontecimentos isolados, autênticos "happenings"!

Contudo, quando as nossas atenções se centram e fixam nos resultados, nada mais há a fazer senão apagar o fogo, correr atrás do prejuízo...
Adquirimos uma mentalidade reactiva, não sabemos quando estamos perante sinais de mudança, ou ruído de fundo, mera espuma enganadora a que não deve ser dispensada importância.

Na nossa cultura mediterrânica logo aparecem as carpideiras profissionais...
... e os "progroms" organizados para encontrar os culpados do costume...As coisas só mudam quando deixamos de estar hipnotizados pela visão dos resultados, como acontecimentos surpreendentes e acidentais...... e os vêmos como produtos naturais da nossa forma de trabalhar, filhos legítimos do nosso sistema...
Assim, o que há que fazer é mudar o sistema que gera os resultados negativos!!!

No próximo postal abordaremos então, o pensamento sistémico mais em pormenor, para já este vídeo de Seth Godin.
*Ao escrever o título deste postal lembrei-me de uma expressão que já não ouço, há talvez 25 anos: "Não adianta chorar Tibi, a bola está lá dentro"

A brincar, a brincar...

O Hezbolah está para o Líbano, como o Gil Vicente para o futebol profissional português (quem é refém de quem?). As declarações dos dirigentes dos clubes grandes, só revelam o quanto o seu poder é de pés de barro perante um grupo aguerrido, que usa tácticas "fora do comum".

"O ensino aqui é o pior de tudo"

Tenho sempre um apreço especial pelos cidadãos da Europa de Leste que abandonaram o seu país e, vieram trabalhar para este canto, no extremo da Europa do Oeste e que não é capaz de aproveitar o seu potencial.
Se para Fernando Pessoa a sua pátria era lingua portuguesa, para mim, a minha família alargada, a minha tribo, a minha etnia, é composta por todos aqueles que independentemente de tudo o resto, procuram melhorar a sua vida à custa de esforço, de trabalho, de auto-exigência e de menos compromissos consigo próprios (como recomendava ontem Seth Godin:"If your goal is to be remarkable, please understand that the easiest way to do that is to compromise less, not more.") e com os seus filhos (amar não é dizer sim a tudo, amar não é viver o presente e esquecer o futuro).
Vem isto a propósito do artigo "O ensino aqui é o pior de tudo", assinado por Rosa Pedroso Lima na página 11 do caderno principal do semanário Expresso de hoje. Abençoada gente que ama os seus filhos desta maneira, e desgraçado país que hipoteca o futuro das suas crianças desta maneira.
Do artigo retiro duas parcelas, embora me apetecesse copiá-lo e distribuí-lo amanhã, aos milhares juntamento com os jornais como o Metro e o Destak:
"Alla desistiu de ter o filho, de 12 anos, a estudar em Portugal. Ao fim de seis anos de escolaridade, fartou-se de ouvir dizer que "ia descansar para a escola ", que aqui se aprendia brincando e da "grande indisciplina" que marcava o dia-a-dia do ano lectivo nacional. O miúdo até ia bem - era um dos melhores da turma - mas voltou para a Ucrânia. Lá, garante a mãe, é "tudo muito diferente. A professora não é uma amiga, é quem ensina. Os alunos estão lá para trabalhar e aprender. Não há brincadeira.""
...
"Aos sábados, vindos de Setúbal, de Torres Vedras e de todos os arredores de Lisboa, as crianças passam nove horas seguidas na escola (escola russa). Compensam num dia as falhas de uma semana de trabalho. "Ficam cansadas", garante Júlia. Na segunda-feira voltam à escola portuguesa. Para descansar mais um pouco..."
Fotos do arranque do ano lectivo na escola russa, podem ser vistas aqui.

Como isto me envergonha a mim.

Faz-me lembrar ouvir na rádio, em 1994, que crianças vindas da Bósnia como refugiadas, ao fim de três meses eram já as melhores alunas das turmas onde foram integradas.

Faz-me lembrar, vai para quatro ou cinco anos, os alunos de uma escola letã que vieram com os seus professores, viver uma semana de aulas e de vida numa escola da cidade do Porto. A directora da escola letã ficou hospedada em casa dos meus pais, lá para o final da semana, a senhora confessou aos meus pais que tinha medo do efeito que aaquela semana poderia ter nos alunos da sua escola. Tinha medo que eles apanhassem os vírus da indisciplina e do "lixo para o chão".

A necessidade de uma estratégia, ou de uma nova estratégia.

Já jogaram aquele jogo que vem com os programas da Microsoft, o Solitário Spider; ou o SudoKu dos jornais, ou o bilhar, ou... quando se joga uma vez, e outra, e outra, e outra, algures dentro da nossa cabeça começamos a procurar padrões, a isolar relações de causa-efeito, a formular estratégias para o jogo, hipóteses sobre como ganhar com menos dificuldade, ou mais rapidamente, ou somando mais pontos.

Nos negócios, uma estratégia tem o mesmo propósito, uma hipótese de receita para o sucesso. Porque é que um negócio, um empreendimento há-de ter sucesso?

Para quem se descobre, como nós na vida, na encruzilhada do futuro de uma organização já existente, a pergunta pode ser diferente, o que tem funcionado bem? O que se tem salientado? Onde somos melhores? Onde e como podemos fazer a diferença?

Volume is vanity, profit is sanity

Há algo de visceral em mim que prefere a rapidez, a flexibilidade, a diferenciação, o fato à medida, enfim Aníbal "a la batalha de Canas", em detrimento do poder imperial, paquidérmica e diplodoicamente lento.
Estes acetatos, de Tom Peters, ilustram, como só ele sabe, a capacidade destas "enguias" dos negócios em atacarem nichos e, não quererem ser tudo para todos, apostando em competir não pelo preço mas em valor, experiência e intimidade.

Uma outra referência é Seth Godin, este artigo na revista Fast Company vale sempre a pena ler e reler, de tempos a tempos: "In Praise of the Purple Cow". De hoje esta conclusão: "If your goal is to be remarkable, please understand that the easiest way to do that is to compromise less, not more."

Information Dashboard Design

Já aqui escrevi sobre o interesse que o título deste livro "Information Dashboard Design", de Stephen Few, me despertou.

De facto, depois de desenvolver um balanced scorecard, e durante a fase de execução das iniciativas estratégicas, há que monitorizar não só a realização das tarefas que compõem uma iniciativa, mas também a evolução do desempenho à luz dos indicadores estratégicos. Assim, mensalmente ou trimestralmente, os utilizadores de um balanced scorecard recorrem a formas mais ou menos elaboradas, para compilar, apresentar, analisar e discutir resultados.

Adquiri o livro e tenho de confessar que foi um: muito bom investimento. Só por si próprio, o capítulo 4, "Tapping Into the Power of Visual Perception", já vale a aquisição do livro.

Na página 16 desta brochura, feita há alguns meses, incluí este gráfico:

Aproveitando os ensinamentos do referido capítulo 4, hoje desenharia os gráficos desta forma:

Muito menos tinta, cores menos berrantes, menos pormenores desnecessários, muito mais útil para quem analisa e toma decisões. Vendo bem, nem o caixilho seria necessário.

Só para mim

Este postal é só para mim, porque é pessoal e muito íntimo.

Depois de ouvir uma daquelas entrevistas que os reporteres fazem a correr, e em que só: perguntam banalidades; fazem perguntas que já incluem a resposta. Lembrei-me, aliás lembro-me sempre, de um pequeno trecho de um dos livros que mais me marcou na juventude:
"Ao longo do trajecto o carro de Magascià encontrou uma família de camponeses: marido, mulher e filho, todos sobre o mesmo burro. A mulher, com o seio descoberto, amamentava o filho.
- Que tal vão as colheitas? - perguntou Magascià ao homem do burro.
- Mal - respondeu aquele.
Magascià segredou ao ouvido do padre:
- Aquele espera uma boa safra.
- Porque mentiu então?
- Para não ser vítima da inveja - respondeu Magascià"

A minha mãe passou a sua infância num musseque de Luanda, segundo a sua versão, o meu avô, que tinha uma pequena loja, comprava livros ao quilo, para embrulhar as mercadorias.
A minha mãe surripiava-os o mais que podia, para os ler.
Ainda segunda ela, muitos livros que então eram proíbidos na metrópole, por desleixo, ou por outra razão qualquer, não eram apreendidos em Angola.

À medida que me fui apercebendo da minha juventude, fui abandonando os livros da Enid Blyton (com as suas descrições de piqueniques e sandes), de Alexandre Dumas, de Julio Verne, de Mark Twain, de Walter Scott, e de outros. Isto para não falar dos fabulosos livros de "História Universal" (do ensino liceal) de José Matoso, que nos faziam sonhar com pirâmides e faraós. E comecei a ler o que havia em casa. Houve cinco livros que nunca mais me abandonaram, são os livros que mais me influenciaram, que mais me ajudaram a crescer como pessoa por dentro. Desses cinco, três "roubei-os à minha mãe, um continua na sua posse (mas debaixo de olho) e outro adquiri numa edição muito mais recente.

São eles:

"Vinho e pão" de Ignazio Silone, de onde retirei o texto que acima trancrevi (livro impresso para Publicações Europa-América na Tipografia Nunes, do Porto, e concluído em Junho de 1959"
"Fábrica de Oficiais" de Hans Helmut Kirst (Publicações Europa-América de Abril de 1963) - o tenente Kraft será sempre um dos meus heróis.
"Nem só de pão vive o homem" de Vladimiro Dudintsev (Publicações Europa-América de Junho de 1958).
"O último justo" de André Schwarz-Bart (Publicações Europa-América... ainda na posse da minha mãe) - um épico.
"Exodus" de Leon Uris (Publicações Europa-América, versão recente) - "Deixem seguir o meu povo"

Houve outros, mas o "ferro" com que me marcaram não foi tão fundo, talvez só por terem sido lidos uns anos depois.

Relógios e nuvens, entre eles: o mundo em que vivemos

Pela leitura desta notícia de ontem no JN, e dos desenvolvimentos relatados aqui, fiquei com a ideia de que há quem ainda acredite no Pai Natal, quando falamos na capacidade de leitura de uma equipamento de medição.
É impossível saber com certeza absoluta: qual a massa dos pepinos que pesam à nossa frente na feira; qual o comprimento do tecido que medem com uma régua à nossa frente na loja, ou qual o teor de álcool no sangue medido por um alcoolímetro da BT da GNR. É ímpossível porque ninguém pode jurar a pés juntos que o valor está correcto.

Qualquer aparelho de medida deita cá para fora um resultado. Nós que fomos educados numa sociedade que não convida as pessoas a duvidar da autoridade, do saber de cátedra, fomos quase todos condicionados a acreditar que os equipamentos de medida dão o resultado certo.

Agora imaginem que alguém "cozinha" e prepara uma solução padrão, com concentração conhecida de álcool, ou que recorre a um aparelho laser ultra-sofisticado para medir o comprimento da peça de tecido.
Quando comparamos o comprimento da peça de tecido medido pela régua, com o comprimento obtido através do laser (valor que vamos considerar convencionalmente, como verdadeiro) verificamos que existe um desvio (trata-se de um erro sistemático, que pode ser positivo ou negativo), ainda quando a mesma pessoa em momentos diferentes, ou diferentes pessoas, medem o comprimento do tecido com a régua cometem um erro aleatório ou incerteza. Assim, o valor que um aparelho mede é igual a :

(o erro sistemático pode ser positivo, ou negativo)

Alguém na DGV descobriu que afinal os aparelhos de medida trazem sempre - SEMPRE - acoplados um erro, e procurou evitar problemas em tribunal (?), só que se esqueceu que o erro nunca é a somar o erro é ±, tanto pode aumentar como diminuir o valor que o aparelho de medida apresenta. Ou seja, quando um alcoolímetro mede 0.45 g/l, se calhar o valor verdadeiro até é 0,51 g/l, ou o,52 g/l.

Para evitar imbróglios deste tipo, temos de aceitar que quando se mede existe sempre potencial para se cometer um erro e decidir qual é a dimensão máxima do erro que estamos dispostos a arriscar cometer. Sabendo qual o erro máximo admissível (EMA) que aceitamos, e sabendo qual o valor do erro sistemático máximo ( E) e qual a incerteza (na gama de medição de utilização do aparelho) (e), podemos calcular esta razão EMA/(e+E). A norma ISO 1012-1 aconselha a escolha de um rácio entre 3 e 10, mas quem decide é que escolhe, tudo depende do grau de confiança, ou da dimensão do erro que aceitamos cometer. Isto é um problema de gestão, não de metrologia, assim, dá vontade de perguntar qual o EMA para este tipo de equipamento? Qual o rácio minimo aceitável? Qual o rácio actual? Os aparelhos são calibrados? A frequência de calibração é cumprida?

Nunca, mas nunca, se assuma que o valor apresentado por um equipamento de medida é o valor CERTO, existe e existirá sempre um risco de erro, a dimensão do erro é aceitável? A balança da minha cozinha tem um erro aceitável para mim, mas não aceitável para o laboratório da farmácia central cá da terra.

Oops...

Aqui, através daqui. pode ler-se:

"Before President Bush touched down in Pennsylvania Wednesday to promote his nuclear energy policy, the environmental group Greenpeace was mobilizing.
"This volatile and dangerous source of energy" is no answer to the country's energy needs, shouted a Greenpeace fact sheet decrying the "threat" posed by the Limerick reactors Bush visited.
But a factoid or two later, the Greenpeace authors were stumped while searching for the ideal menacing metaphor.
We present it here exactly as it was written, capital letters and all: "In the twenty years since the Chernobyl tragedy, the world's worst nuclear accident, there have been nearly [FILL IN ALARMIST AND ARMAGEDDONIST FACTOID HERE].""

É para balancear estes números...

É para balancear os diferentes números que existe o Balanced Scorecard.
Reparem nesta notícia do DN.

Uns números: "Os CTT correm o risco de não conseguir cumprir os critérios mínimos de qualidade em alguns indicadores, até final do ano, podendo vir a incorrer numa multa até meio milhão de euros. "

Outros números: "No final do primeiro semestre, o grupo CTT obteve lucros de 8,5 milhões de euros, um acréscimo de 23,5% face a igual período do ano passado."

Outros números ainda: "Do lado dos custos, a administração dos CTT prossegue a sua política de revisão de alguns contratos com terceiros. "

Os correios são sempre dados como exemplo, quando se quer falar sobre a qualidade como sendo conformidade com as espeficificações, porque são um negócio de milhões de volumes. Por exemplo: "Assim, em Maio e Junho os CTT não cumpriram os mínimos no correio normal (o mínimo são 96,3% e a empresa só garantiu a entrega de 94,4% nos três dias seguintes) e no Correio Azul ( entrega no dia seguinte só ocorreu para 93,4%, quando o convénio estabelece 94,5%). "

Assim, o convénio estabelece como aceitável, por cada milhão de cartas tratadas:

• que no caso do correio normal não sejam entregues no prazo - 66000 cartas; e
• que no caso do correio azul não sejam entregues no prazo - 55000 cartas.

Melhor seria que em vez de multas e de especificações obsoletas (obsoletas sim, como nos ensinaram os japoneses, a começar por Genichi Taguchi, um médico com o desempenho dos CTT poderia afirmar: "Sou bom, por cada 1000 doentes que medico, só me engano na medicação que prescrevo em não mais de 55 doentes") a entidade reguladora e os CTT definissem programas para convergir para os 100%, nem que demorasse 15 anos a lá chegar.

Métodos Taguchi... boas recordações.