Uma explicação

"A strategic resource is a kind of property that is fairly long lasting that has been constructed, developed over time, designed, or discovered by a company and that competitors cannot duplicate without suffering a net economic loss." (Moi ici: Recuemos aos anos 90 do século passado, consideremos o exemplo da indústria portuguesa habituada a competir com mão-de-obra barata, com artigos básicos fáceis de copiar, e com uma moeda em permanente desvalorização)
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"Thus, a strong resource position can obviate the need for sophisticated design-type strategy."  (Moi ici: Não há nada que saber, a mão-de-obra barata e a moeda em desvalorização permanente são vantagens exteriores e a capacidade de produção não tem grandes segredos dado que os artigos são básicos. A preocupação é produzir, produzir cada vez mais, ser eficiente, ter encomendas grandes)
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"The peril of a potent resource position is that success then arrives without careful ongoing strategy work.
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Existing resources can be the lever for the creation of new resources, but they can also be an impediment to innovation. ... strategic resources are embedded deeply within the human fabric of the enterprise, and most firms find this a difficult maneuver. (Moi ici: Reflectir sobre o que está a acontecer, pensar sobre o que pode vir a acontecer... tarefa difícil de introduzir numa empresa onde tudo corre bem)
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A very powerful resource position produces profit without great effort, and it is human nature that the easy life breeds laxity. It is also human nature to associate current profit with recent actions, even though it should be evident that current plenty is the harvest of planting seasons long past. .... Success leads to laxity and bloat, and these lead to decline."
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(Moi ici: A adesão ao euro, uma moeda forte que não dá a boleia fácil da desvalorização política, a adesão da China à OMC e a adesão dos países da Europa de Leste à UE, vieram dar cabo da posição competitiva da indústria portuguesa.)
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"A design-type strategy is an adroit configuration of resources and actions that yields an advantage in a challenging situation. Given a set bundle of resources, the greater the competitive challenge, the greater the need for the clever, tight integration of resources and actions. (Moi ici: E onde estava a capacidade, a experiência de vida, capaz de perceber que havia outras formas de competir?.) Given a set level of challenge, higher-quality resources lessen the need for the tight integration of resources and actions. These principles mean that resources and tight coordination are partial substitutes for each other. If the organization has few resources, the challenge can be met only by clever, tight integration. On the other hand, if more resources are available, then less tight integration may be needed. Put differently, the greater the challenge, the greater the need for a good, coherent, design-type strategy. (Moi ici: Desenhar, fazer emergir uma "good, coherent, design-type strategy" implica olhar para o mercado e pensar em formas diferentes de organização, produção, comercialização, divulgação... quem é que estava preparado para isso?) Implicit in these principles is the notion that tight integration comes at some cost. That is, one does not always seek the very highest level of integration in a design for a machine or a business."
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(Moi ici: Foram precisos vários anos ... até que em Marco de 2008, suficientes experiências em primeira-mão deram-me a coragem para o escrever, a transição estava em curso e a ganhar momentum.)
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Trechos retirados do livro "Good Strategy, Bad Strategy" de Richard Rumelt.
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"We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies - an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."