Consideremos uma organização com um sistema de gestão baseado na ISO 9001.
Consideremos ainda que em vez de um mapa de processos feito às três pancadas, a organização capricha realmente e, elabora um modelo do seu funcionamento baseado na abordagem por processos.
Se a organização encarar, considerar cada um dos processos que a constituem e, se interrogar sobre a sua finalidade, sobre o seu propósito, sobre a sua razão de ser, facilmente traduzirá essa vontade teleológica num conjunto de indicadores de desempenho.
Então, a partir dessa listagem de indicadores é possível seleccionar alguns que parecem ser mais importantes que outros, para usá-los como indicadores de desempenho da organização que merecem, e devem ser acompanhados pela gestão de topo.
No entanto, se usarmos um mapa da estratégia como base para seleccionar indicadores estratégicos do desempenho de uma organização poderemos chegar a um resultado diferente.
Um mapa da estratégia é um esquema, um roteiro, um desenho que traduz, que descreve a estratégia.
Podemos escrever páginas e páginas sobre estratégia, neste momento o Google identifica 842.000.000 de páginas com o identificador “strategy”, e 491.000.000 com o identificador “strategy+business”.
Podemos ler o que estes senhores, aqui e aqui, dizem sobre estratégia, ou o que este senhor escreve, ou ainda o que também este senhor escreve mas no fim, no fim, espremida e retorcida a toalha, o momento de verdade traduz-se quando no mercado um cliente escolhe uma oferta. Um cliente real e concreto, com uma história e sentimentos, não uma entidade estatística abstracta, opta por uma oferta em detrimento de outras.
Se as organizações incluíssem nos seus quadros um “profiler”, alguém capaz de identificar o tipo, o perfil de clientes que melhor se ajusta ás capacidades, conhecimentos, posicionamento e potencial de cada organização, identificariam os seus clientes-alvo. (Quantas organizações fazem o retrato-robot dos seus clientes-alvo?).
Pode acontecer que o potencial existente numa organização, não consiga chegar a uma dimensão de clientes tal que suporte a sua continuação de forma sustentada. Nesse caso terão de se fazer ajustes para procurar chegar a um grupo mais alargado. Assim, o desenho do mapa da estratégia pode levar uma organização a reconhecer que aquilo que existe hoje é insuficiente e tem de ser reformulado, obriga-a a pensar para além do que existe hoje.
Ou seja, a abordagem proporcionada pelo balanced scorecard, apoiada num mapa da estratégia, pode identificar processos que a organização hoje não tem, não domina, e que serão fundamentais para o seu sucesso futuro.
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