Confrontar a realidade

Confrontar a realidade é muito difícil, a nossa experiência, os nossos modelos mentais, o efeito de grupo homogéneo e habituado a trabalhar em conjunto e que já não gera discordância dentro de si, tudo contribui para nos enganar e distorcer interpretação da realidade.

Confrontar a realidade é reconhecer como é que o mundo realmente é, sem paninhos quentes, não é imaginá-lo como gostaríamos que fosse; é também ter a coragem de decidir o que tem de ser feito, não o que gostaríamos que fosse feito.

Esta notícia merce um desenvolvimento que não é possível agora, no entanto, ainda hoje voltaremos ao assunto.

Esta passagem "numa altura em que procura financiamento para uma reestruturação que envolve a compra de um novo forno e a transformação do layout da fábrica" faz-me comichão mental, aguça-me a curiosidade.

Será uma fuga para a frente e a queda no abismo, ou esta decisão é consequência de uma estratégia formulada explicitamente e com pernas para andar, ou seja uma teoria de como será possível assegurar a sustentabilidade do negócio.

O que é que esta empresa poderá fazer de diferente que evite que lhe aconteça o que está a acontecer às outras?

Ás vezes a mudança é tão grande, seja ela abrupta ou o integral de muitas pequenas modificações sucessivas, que torna obsoleta toda a visão da realidade de um negócio. E quem não está atento e não reconhece essa mudança... oops!

O enunciado da Primeira Lei dos Buracos diz:

"Quando se cai dentro de um buraco, quando nos descobrimos dentro de um buraco, a primeira coisa a fazer é... parar de cavar"

Século XXI?

Século XXI? Economia privada? Livre Concorrência?


Com esta mentalidade, quando a UE acabar com a protecção agricola vai ser bonito!!!

Aqui, ainda me conseguiram surpreender!

Quando no incio dos anos 90 conecei a frequentar reuniões e congressos sobre a temática da qualidade tive a minha primeira surpresa quando a APIP realizou um encontro com profissionais da qualidade de Portugal e Espanha algures em Cascais (?), ou Estoril(?).

Entrei na sala onde se faziam as apresentações e... profissionais, técnicos da qualidade portugueses... quase tudo gente nova, saída recentemente das universidades; profissionais e técnicos da qualidade espanhóis... quase todos já com algumas manchas brancas no cabeleira, ou seja mais 15/20 anos de experiência, no mínimo.

Ou seja, para a maioria das empresas portuguesas a preocupação com a qualidade só começou a sério, com a possibilidade de umas bonificações nos subsidios comunitários, se também optassem pela certificação da qualidade.

Para algumas mentes nem 20 anos depois se vê essa necessidade.

Quando acabarem as protecções alfandegárias... vai ser bonito.

Pelo contrário, esta gente deveria estar a fazer lobby por mais exigências de qualidade, mais rigor, para, sob esse pretexto, criar barreiras à entrada de futuros concorrentes extra-UE.

~

PS: Não faço ideia se o novo centro empresarial se justifica, ou não. Não é isso que está em causa aqui.

Erro humano

Retirei esta preciosidade do livro “O erro em medicina – perspectivas do indivíduo, da organização e da sociedade” de José Fragata e Luís Martins.

“A cultura de culpabilização individual assenta no facto de se tornar o “erro humano” mais como um explicação de per si, do que algo que precisa de ser explicado e compreendido nas suas profundas motivações. Como decorre, a culpa é de quem errou, ocultando-se o facto fundamental de que “as melhores pessoas podem cometer os piores erros”. Este ciclo de culpa inicia-se com a noção de que, sendo senhores da escolha do nosso destino poderemos sempre escolher entre as boas e as más acções, por outro lado e optando pela teoria do menor esforço, é mais fácil a quem analisa parar nas causas de erro que se encontram associadas a quem actua no extremo das acções, o actuante ou interventor directo, a pessoa. Encontrada essa “culpa” é cómodo que a acção de procura cesse a esse nível base, por outro lado, essa é ainda a conveniência administrativa e institucional, que assim vê minimizadas as suas próprias responsabilidades. As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local. Uma atitude diferente desta atitude de negação de acidentes, é a atitude que divulga o evento negativo, encarando-o como algo que merece ser analisado a todos os níveis, começando pelo da organização, e aceita abertamente as novas ideias de mudança, traduzindo assim flexibilidade.”

Esta cultura de que fala o texto, permeia toda a nossa sociedade, organizações incluídas.

Quando uma falha acontece poucas são as organizações, ou pessoas, que se lembram de um dos meus mantras preferidos:

“Não há acidentes”.

Assim, se uma falha acontece, ela é sempre um produto, um fruto do sistema.
No entanto, perante uma falha, as organizações normalmente optam pelo superficial, pelo tratamento sintomático, pelo tratamento exclusivo da manifestação da não conformidade. Se a falha não é grave, se a falha ocorre com uma frequência aceitável, se calhar essa postura é suficiente.

Se a falha é grave, ou se ocorre com uma frequência que não é aceitável, então é preciso fazer algo de diferente.
O sistema existente, “conspira” para que o desempenho actual seja o que é. Se não gostamos do desempenho actual… o sistema tem de ser mudado, não há atalhos!!!

Contudo, a maior parte das organizações não distingue um tipo de actuação do outro. Shoji Shiba propõe a seguinte sistematização:

Um sistema possui um conjunto de regras, escritas ou informais, é o padrão, o standard (S - Standard). O sistema realiza, executa acções, trabalha, faz (D – Do). Ao monitorizar o desempenho verificam-se os resultados (C – Check) e decide-se que acção (A – Action) desenvolver. Este é o ciclo de controlo do quotidiano, ou de controlo do processo. Neste ciclo, ciclo (1), não há melhoria, aceita-se o sistema tal como ele é, com o nível de desempenho actual.

No ciclo (1), ao analisar os resultados, a decisão pode ser: o desempenho actual do sistema é inadmissível, não pode ser tolerado, tem de melhorar. Neste caso, transita-se do ciclo (1) para o ciclo (2), o ciclo da melhoria do sistema. Há que planear (P – Plan) uma nova forma de trabalhar, experimentar essa nova forma de trabalhar (D – Do), verificar os resultados (C – Check) e tomar uma decisão, agir (A – Act): se os resultados da experiência são aceitáveis, decide-se tornar permanente as práticas experimentais e volta-se ao ciclo (1) actualizando o padrão (S – Standard). Se os resultados não são aceitáveis, há que planear novas experiências.

Na linguagem ISO 9001:2000, enquanto nos mantivermos no ciclo (1) estamos ao nível do tratamento das não-conformidades, quando transitamos para o ciclo (2) procuramos desenvolver acções correctivas ou preventivas. Para desenvolver acções de melhoria há que recolher informação sobre o funcionamento do sistema, para identificar as causas mais prováveis e desenvolver acções que eliminem essas causas.

Perante uma manifestação de febre podemos tomar uma aspirina e, assim, remover o sintoma. No entanto não ficamos a saber nada sobre a causa do sintoma, e muitas vezes esta postura e acção é suficiente. Se a febre ocorre com alguma frequência, podemos chegar à conclusão que a aspirina não é acção suficiente, vamos a um médico que faz um diagnóstico, que lança teorias, que solicita análises e que, por fim, identifica a causa da frequente dor de cabeça. Receita-nos um antibiótico que ataca a causa raiz dos sintomas.

Um exemplo de aplicação do BSC a uma organização sem fins lucrativos

Um muito interessante e revelador exemplo de aplicação do BSC a uma organização sem fins lucrativos.

A indústria brasileira, representada pelo Fórum Nacional da Indústria da CNI, mobilizou dezenas de organizações empresariais e centenas de empresários para uma reflexão conjunta sobre o futuro da indústria e do País. O produto final desse trabalho, desenvolvido ao longo de seis meses, é o Mapa Estratégico da Indústria (2007-2015).
Um exemplo que a nossa API podia estudar e emular.

Aqui e aqui podem ser recolhidos exemplos completos.

Está aqui muito trabalho, muita reflexão!!!

Notícia? Publicidade?

Conheço uma série de empresas que sofrem com este problema da poeira, isso não está em causa.
O que me faz espécie é isto:

Trata-se de uma notícia ou de publicidade?

Balanced Scorecard VS ISO 9001:2000

A ISO 9001:2000 é uma norma internacional muito usada como referencial para a implementação de sistemas de gestão da qualidade (SGQ).
As empresas recorrem à implementação de sistemas de gestão da qualidade segundo requisitos que decorrem da ISO 9001:2000, sobretudo quando têm em mente obter a certificação desse sistema por uma entidade certificadora, uma terceira parte.

Neste texto, vamos procurar demonstrar que se uma organização implementar um sistema de gestão em torno do BSC e de outras ferramentas de gestão (Theory of Constraints, por exemplo), automaticamente, mesmo sem o saber, está a dar resposta a praticamente todas as cláusulas da ISO 9001:2000. Com a vantagem de montar um sistema dedicado a obter resultados, e não um sistema dedicado a obter a certificação, o que normalmente passa pela capacidade de satisfazer os critérios de um auditor.

Ao implementar um sistema de gestão em torno do BSC, queremos mais, muito mais do que a certificação. Queremos criar uma máquina de guerra!!!
Queremos ser capazes de concentrar toda a organização, todo o seu poder de fogo no que é essencial… O seu Sucesso!!!
O texto completo pode ser lido aqui:

Diferenciação gera vantagens competitivas

Ao final da manhã, aguardava numa fila a minha vez para comprar pão. Enquanto esperava, os meus olhos deram com a capa de um caderno JN anúncios Norte, com o título: "Diferenciação gera vantagens competitivas".
Tirei o caderno de cima da mesa onde se encontrava e li o artigo.
Ficou-me na memória um ditado, não atribuído:

Há três tipos de empresas:

as que fazem as coisas acontecer;

as que vêem as coisas acontecer; e

as que perguntam o que aconteceu.

Enquanto o mundo mudava, nós por cá andávamos entretidos com referendos, com factos políticos e com a Expo98... estávamos no topo do mundo. No topo do mundo...

James Cagney a gritar, no meio das chamas: "Top of the world, Ma!"

Job shop?

Não percebo, nem quero perceber, como funciona a gestão das diferentes polícias.

No entanto, esta noticia faz-me lembrar as fábricas que juntam num departamento todas as máquinas do mesmo tipo, independentemente da posição em que intervêm numa cadeia de produção. As peças realizam quilómetros dentro da organização a viajar do departamento da Furação, para o departamento de Metalização, para depois voltarem para o departamento de Furação... resultado: toneladas de Work-In-Progress.

A mãe de todas as fábricas que aspiram a ser líderes de eficiência, a Toyota, há muitos, muitos anos que abandonou essa prática! As CNC's não estão concentradas num superministério... perdão, num departamento, estão colocadas ao longo do fluxo do processo. Onde são precisas, para permitir o "One-Piece Flow".

Mapa da estratégia para organizações sem fins lucrativos (III)

Qual a missão, a razão de ser, o objecto social da organização?
Que actividades desenvolve a associação, para cumprir a sua missão? Quem são as partes interessadas no funcionamento da organização?
Quem são os colaboradores que fazem a associação funcionar?
Quais são as fontes de receita que asseguram o funcionamento da associação?
Agora há que concretizar, matematizar estes desafios atribuindo indicadores de desempenho.

Mapas da estratégia para organizações sem fins lucrativos (II)

Algumas sugestões para o desenho de um mapa da estratégia para uma organização sem fins lucrativos que viva à custa de quotizações de sócios e doações de beneméritos.

Recorremos ao exemplo da Abraço utilizando os seus estatutos como base para dar "carne" ao esqueleto do mapa da estratégia.
Primeiro: Criar um jogo de cores para mais facilmente relacionar frases, afirmações proferidas nos estatutos, ou na Missão e/ou Visão.
Qual a missão, a razão de ser, o objecto social da associação?

Mapas da estratégia para organizações sem fins lucrativos

O livro de Peter Drucker “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” inclui o capítulo “Why Service Institutions Do Not Perform” onde se pode ler:

“Achievement is never possible except against specific, limited, clearly defined targets, in business as well as in a service institution. Only if targets are defined can resources be allocated to their attainment, priorities and deadlines set, and somebody be held accountable for results. But the starting point for effective work is a definition of the purpose and mission of the institution, which is almost always intangible.” (Enfase nossa)

Assim, ao contrário das organizações com fins lucrativos, para as organizações sem fins lucrativos, no topo, a presidir ao mapa da estratégia está a missão da organização, está a sua razão de ser. Podemos equacionar diferentes encadeamentos das várias perspectivas, em função do tipo de financiamento da organização.

Consideremos uma organização sem fins lucrativos que vive das quotizações dos seus sócios e das dádivas de benfeitores.

Investindo nos recursos e infra-estruturas adequados, e fazendo a sua correcta gestão, será possível operar a nível excelente os processos críticos.
Processos críticos eficazes gerarão sócios satisfeitos que continuarão a pagar as suas quotas e que farão boa promoção da organização, o que poderá gerar novos sócios e novas quotizações.
Processos críticos que produzem resultados: sócios satisfeitos (e que por isso cumprem a sua missão na comunidade); poderão cativar e seduzir benfeitores, financiadores, apoiarem a organização no cumprimento da sua missão.
Os dinheiros provenientes das quotizações e das doações dos benfeitores têm de ser bem geridos, com orçamentos realistas e controlados.

Uma boa gestão dos recursos financeiros e a satisfação dos sócios, assegurarão o cumprimento da razão de ser da organização e, por isso, a sua continuidade.

Num post futuro abordaremos algumas sugestões sobre como criar, como desenvolver mapas da estratégia.

Consideremos uma organização sem fins lucrativos que vive de um orçamento.

Grande parte das organizações da administração pública pode assentar neste modelo.
Existem porque têm uma missão a cumprir, se cumprirem a sua missão gerarão utentes satisfeitos.
Utentes satisfeitos resultam de processos críticos eficazes. Processos críticos eficazes resultam de um bom investimento e de uma boa gestão dos recursos e infra-estruturas.
Toda esta organização é financiada por um orçamento que tem de ser realista, e bem gerido.


Por fim, consideremos uma organização sem fins lucrativos que recebe fundos do orçamento de estado, de utentes e de fundos comunitários resultantes da aprovação de projectos.
Este exemplo pode aplicar-se, por exemplo: a uma Reserva Natural.

O cumprimento da missão resulta de utentes satisfeitos. Utentes satisfeitos utilizam o serviço e repetem. (Visitam a reserva e aconselham a visita a outros. Compram serviços, compram “souvenirs”, compram dormidas, compram guias, mapas, informação diversa).

Assim, processos críticos eficazes geram receitas (Perspectiva financeira B) directamente resultantes dos serviços prestados. Processos críticos eficazes que geram resultados no terreno, que cumprem a missão, justificam e recompensam o concurso a fundos comunitários que ajudam a suportar o funcionamento da reserva (Perspectiva financeira C).

Processos críticos eficazes resultam de investimento e gestão adequada dos recursos e infra-estruturas.

Os recursos financeiros sobre os quais se alicerça o funcionamento da reserva têm de ser bem geridos, o orçamento tem de ser respeitado. Esses recursos resultam do orçamento de estado (Perspectiva financeira A), dos fundos comunitários e da remuneração dos serviços prestados aos utentes.

É claro que este mapa não traduz a realidade portuguesa, quando foi desenhado não era possível recompensar a reserva pelos bons serviços prestados. Todos os recursos financeiros conseguidos através da perspectiva financeira B tinham de ser entregues a Lisboa (não sei como funciona actualmente o circuito) o que desmotiva qualquer reserva a ter mais trabalho, a captar mais utentes, a desenvolver o nível de serviços prestados.

BSC para organizações sem fins lucrativos

Se o BSC é muito útil para organizações com fins lucrativos, em que o teste do ácido - os resultados financeiros - pronuncia um veredicto inequívoco.

Então ele ainda mais útil, mais poderoso é, ou pode ser, para uma organização sem fins lucrativos.

Esperemos amanhã alinhavar umas ideias sobre o assunto.

Desde os anos 60 do século passado que o mundo mudou e muito.

Esta será uma condição necessária mas não suficiente.

Quantos dos nossos políticos, de todos os quadrantes, compreenderão que o cenário em que se travavam as lutas ideológicas dos anos 60 do século passado mudou radicalmente?

Passámos de um mundo em que a procura era superior à oferta, para um mundo em que sistematicamente a oferta de bens manufacturados é superior à procura.

Neste mundo os clientes mandam! E se uma empresa não os consegue cativar e satisfazer... tem de fechar!
O que são clientes? Aqui encontrei esta caracterização:
1. Customers have choices
2. They have the information to evaluate options and
locate deals
3. They have the confidence to make those choices
4. No one can block them from exercising their rights to
make their choice
5. No one can prevent new entrants offering new
choices.

Cada vez há menos coutadas e reservas protegidas onde fabricantes podem "pressionar" compradores.

O que se pretende de uma auditoria, constatações, ou conclusões?

O que se pretende de uma auditoria, um rol de constatações, ou um conjunto de conclusões?

Um auditor vai à realidade e recolhe factos, evidências da auditoria que compara com um referencial, os critérios da auditoria.
Dessa comparação resultam as constatações da auditoria, conformidades ou não-conformidades.

Normalmente as auditorias internas ficam-se por relatórios que listam constatações da auditoria e pouco mais.
Para que uma auditoria acrescente mais valor, outra dimensão de valor, há que ter em conta algo que muitas empresas verdadeiramente desprezam: os objectivos da auditoria.

Poucas empresas, antes de realizar uma auditoria interna, entregam à equipa auditora uma lista com os objectivos da auditoria.
Os objectivos da auditoria definem a preparação da auditoria, dizem à equipa auditora qual é a finalidade, qual é a razão de ser da auditoria! Todo o trabalho de preparação da auditoria converge para que seja possível, no final da auditoria, comparar as constatações da auditoria com os objectivos da auditoria, para chegar às conclusões da auditoria.

Se o cliente da auditoria apresentar à equipa auditora objectivos concretos, bem definidos, esta pode concentrar a preparação no que realmente interessa.

Por exemplo, os objectivos de uma auditoria ao processo “Tratar reclamações” poderiam ser:
O processo “Tratar reclamações” é eficaz? Ou seja:
* Respondemos às reclamações dentro do nosso prazo de 5 dias?
* Chegamos a acordo com os clientes que reclamam?
* Os clientes que reclamam continuam a comprar?
* Aprendemos com as reclamações, ou seja, evitamos as reincidências?

Isto é completamente diferente!!!
É o ponto de partida para o trabalho da fase da preparação da auditoria, vai definir todo o trabalho subsequente. É para responder a estas perguntas que se vai fazer a auditoria!!!

Quantas auditorias internas são preparadas, realizadas e relatadas, sob a orientação de objectivos claramente definidos?

Diferentes tipos de auditorias, ou...

Qual a finalidade de uma auditoria interna?

Atenção, o que se segue não se aplica a auditorias de terceira parte que se destinam a conceder uma certificação!

A maioria dos auditores internos procura emular o que vê, o que experimenta durante as auditorias das entidades certificadoras. Essa prática pode ser útil no primeiro ano após certificação, para assegurar a conformidade das práticas com as regras previstas para o sistema.

No entanto, à medida que um sistema de gestão amadurece, a utilidade de auditorias internas concentradas em avaliar o grau de conformidade decresce rapidamente.

Propomos a seguinte abordagem:
Quando uma empresa inicia a implementação “formal” de um sistema de gestão, há muita novidade, há necessidade de assegurar que todos cumprem as regras definidas para o funcionamento do sistema. Então, a utilidade das auditorias de conformidade é máxima inicialmente, para assegurar a minimização da variabilidade devida a diferentes interpretações sobre o que fazer, e como fazer. Assim, à medida que as práticas assentam e se atinge a data da certificação, a utilidade das auditorias tipo 100% conformidade vai diminuindo.
No limite, poderemos atingir o ridículo de manter auditorias internas puramente de conformidade, anos e anos após a auditoria de concessão. Pouco, ou nenhum, valor acrescentam além de acontecerem, servem para demonstrar aos auditores externos que se cumpre um calendário de auditorias.

As questões que os auditores colocam quando seguem a abordagem da conformidade derivam de:

Diga o que faz
Faça o que diz que faz
Prove-o

Esta abordagem gera questões concentradas na documentação, assim os auditores perguntam:

Tem um procedimento para ***?
Posso vê-lo?
Pode dizer-me o que faz?
Onde é que está escrito o que é suposto fazer?
Pode mostrar-me onde é que tem ***?

Apesar da honestidade e do compromisso serem importantes, só se atingem os resultados desejados se aquilo que as pessoas dizem que fazem for aquilo que tem de ser feito e se os resultados desejados forem de facto aqueles que são precisos.

Auditorias que acrescentam valor são auditorias que ajudam a organização a crescer, a reflectir e a melhorar.

Á medida que o tempo passa, faz todo o sentido começar a incluir uma componente de eficácia na preparação e realização de uma auditoria.

Uma auditoria dedicada a avaliar a eficácia coloca acima de tudo os resultados, será que os resultados pretendidos estão a ser atingidos?

Qual o interesse em cumprir as regras, se as regras não levam aos resultados pretendidos? Lembram-se dos músicos no filme Titanic?

Assim, uma auditoria concentrada na eficácia coloca questões sobre os resultados:

O que é que pretendem atingir? Qual a finalidade? Qual a razão de ser? Qual o objectivo?
Como é que o vão atingir?
Como é que sabem se está a funcionar?
Como é que sabem se seguem as melhores práticas?
Como é que sabem que é a coisa certa a fazer?

Este tipo de questões tanto pode ser colocado à gestão de topo (Para onde vai a empresa, quais os objectivos?), como a um gestor (Quais os objectivos do departamento ou processo?), como a um operário (Que resultados procura atingir?).

Amanhã: O que se pretende de uma auditoria, um rol de constatações, ou um conjunto de conclusões?

Pós-Graduação Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança

Conforme combinado vou colocar neste post a informação decorrente do módulo sobre o Balanced Scorecard.

Aproveito mais uma vez para agradecer a participação, interesse, curiosidade e paciência.

1. Os interessados nos tipos de letra que utilizei podem recolhê-los aqui e aqui. O segundo tipo de letra só é usado para o que falha no outro, por exemplo: õ, ê

2. Mensalmente, coloco aqui um pequeno texto sobre o BSC, o próximo é sobre a relação entre a ISO 9001 e o BSC. Os textos publicados para já são sobre:

• A proposta de valor
• O mapa da estratégia
• A modelação de organizações
• O desenvolvimento de iniciativas estratégicas
• A monitorização do desempenho
• A relação entre formação e estratégia
• O que pode correr mal com o BSC

3. Os acetatos podem ser descarregados aqui:

1. Origem do BSC da 1ª geração
2. O BSC da 2ª geração
3. O que é a estratégia, e um sistema de gestão da estratégia
4. O conceito de proposta de valor
5. A dificuldade em executar a estratégia
6. O mapa da estratégia
7. Indicadores estratégicos
8. As iniciativas estratégicas e a abordagem por processos
9. Monitorizar o desempenho
10. Pensamento sistémico
    
11. Relacionar os investimentos nos recursos humanos com a estratégia, graças ao BSC.

E não se esqueçam... não existem acidentes, nem Bin Laden´s nas organizações.

A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Numa sessão sobre o BSC que tive o gosto de fazer no Instituto Piaget em Almada, no âmbito de uma Pós Graduação em Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança; uma colega levantou uma questão e foi suficientemente curiosa, para me obrigar a procurar uma explicação que não fosse superficial.
Aqui vai:

Ao desenhar um mapa da estratégia, começamos por identificar os clientes-alvo e seleccionar uma proposta de valor.
O cliente-alvo seleccionado: o logista.
A proposta de valor seleccionada: intimidade com o cliente, a relação, o serviço à medida.

A etapa seguinte consistiu em identificar os factores críticos na óptica do cliente-alvo: o que é que o faz ficar satisfeito?

A colega propôs: "A entrega de produto conforme, os clientes ficarão satisfeitos se não receberem peças com defeitos"

Porque é que a entrega de produto conforme não é um factor que fará satisfeito um cliente que quer serviço?

Se chegarmos ao final da sessão e a energia eléctrica não falhar... ninguém ficará satisfeito com a EDP, a EDP cumpriu o mínimo que se espera dela. O cumprimento do minimo esperado não gera satisfação, é neutro!!!

Agora se a energia falhar... isso sim, isso gerará insatisfação.

A ausência de insatisfação não gera satisfação.
A satisfação acontece quando o cliente é surpreendido, assim, entregar produto conforme ao logista é um mínimo que se pode fazer. Se o fizermos, evitaremos a insatisfação... mas daí até que isso seja motivo para satisfazer, surpreender, encher as medidas do cliente, vai um longo caminho!!!
lll

Show me the metrics

A propósito deste post tenho trocado alguns e-mails, o último colocava reflexões tão importantes que resolvo colocá-las aqui (depois de devidamente autorizado)

"You have an operating model (not just a collection of people), which allows you to scale better. You understand the key drivers of output in your operating model,"

"Isto leva-nos a pensar em algumas questões, uma empresa é um modelo operacional em que as pessoas se podem mudar como se fossem commodities (o modelo McDonalds, o modelo da construção civil em que a base da pirâmide é altamente "mudável") e podem ser operadas como um autómato? Ou será que o seu sucesso é determinado pelo facto das pessoas que lá estão, terem capacidade de fugir e alterar dinamicamente o guião que devem seguir quando é necessário?"

Trabalho com dois tipos de modelos: o modelo que descreve a estratégia do negócio (modelo a que eu chamo: mapa da estratégia e a que o senhor Scott chama modelo operacional) e o modelo a que eu chamo o mapa dos processos e que descreve o funcionamento da organização (não tem nada de estratégico).

Por exemplo, depois de ter trabalhado como consultor, com oito ou nove empresas, no negócio da construção civil e obras públicas destilei o modelo de funcionamento que se segue, com base numa abordagem por processos:

Figura 1

Uma empresa de construção civil e obras públicas é alimentada à custa de um núcleo de processos, de actividades que asseguram a entrada de capital. Este é o Jardel do negócio (frase que me ficou do tempo em que o Jardel era o rei dos marcadores): ganhar obras, realizar e entregar as obras.

Este conjunto de processos nucleares, para funcionar, requer o fornecimento de recursos: pessoas, materiais, equipamentos:

Figura 2

E a estes dois tipos de processos, os nucleares e os de suporte, falta acrescentar os de reflexão e acção sobre o próprio sistema:

Figura 3

Isto não tem nada de estratégia, basta entrevistar as pessoas e perguntar-lhes o que fazem. Se se fizer um “zoom” sobre o macro-processo “1.Ganhar obras” identificam-se etapas chave e entradas e saídas:

Figura 4

Continuando a realizar o “zoom”, agora sobre cada um dos processos, podemos identificar quais são as actividades elementares realizadas:

Figura 5

Quer os macro-processos, quer os processos, quer as actividades, são designados por um verbo, acção, transformação. Por exemplo: como se transforma uma decisão de avançar com uma proposta, numa proposta concreta entregue? Realizando a sequência de actividades: adquirir caderno de encargos, analisar processo na diagonal, …, assistir à abertura da proposta.

Se analisarmos em pormenor cada um dos processos podemos identificar quais são as funções que intervêm, o que fazem de concreto, e qual o seu grau de intervenção: autoridade, responsabilidade, participação.

Figura 6

Este esforço de modelação não tem nada de estratégico, trata-se simplesmente de descrever aquilo que as pessoas fazem hoje. E aquilo que as pessoas fazem hoje, gera os resultados de hoje, gera os resultados actuais.

Se listarmos todas as actividades, de todos os processos, realizadas por uma determinada função, estamos prontos para descrever o que faz a função X, e daqui é um salto para se descrever de forma racional, quais os requisitos a exigir a quem desempenha uma dada função. Basta colocar a questão: para que esta actividade seja bem executada que conhecimentos, que experiência, que características deve alguém possuir?

Este modelo descreve o que se faz, não diz como se faz. Nem atribui prioridades ou graus de importância.

Se todas as empresas fizessem as mesmas coisas e da mesma maneira, não existiriam diferenças, estaríamos no negócio das “commodities”. Michael Porter num artigo da HBR de 1996 (Nov.-Dez.) escreve:

“Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.”

“But the essence of strategy is in the activities – choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. Otherwise, a strategy is nothing more than a marketing slogan that will not withstand competition.”

“But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities are incompatible.”Ou se está no mercado da consultoria em que se fornecem serviços tipo-chapa (“commodities”) e podemos ter consultores recém-licenciados a aplicar receitas genéricas, ou se está no mercado da consultoria que presta serviços inovadores e feitos à medida e temos de ter consultores experientes. Se com consultores experientes quisermos ir ao mercado do preço… os negócios não vão gerar capital para os sustentar. Se com consultores sem experiência quisermos ir ao mercado da inovação e serviço… alguém vai sofrer uma desilusão!!!

“What is strategy? We see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy.”

“Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do.”

“deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. But so is deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus strategy requires constant discipline and clear communication. Indeed, communicated strategy is to guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.”

Kaplan e Norton não elaboram modelos com base em processos, pelo menos como quem levou a sério a abordagem por processos da ISO 9001:2000 (não falo das caricaturas de mapas de processo), no entanto, também vão neste conselho dos “trade-off”:

Figura 7

Dizem, se a organização segue uma proposta de valor assente no preço baixo, a atenção fundamental, não exclusiva, mas fundamental é nas operações. Se a proposta de valor é intimidade com o cliente então há que sobrevalorizar as actividades, os processos associados à relação. Para a proposta de valor liderança do produto é essencial apostar nas actividades associadas à inovação.

Como sigo uma abordagem por processos, aproveito o mapa de processos e conjugo-o, intercepto-o com as exigências da proposta de valor. Assim, para uma empresa industrial que aposta no mercado do preço, temos o seguinte exemplo:

Figura 8

È no processo “4.1 Receber encomendas” que se tem de trabalhar a fundo para conseguir: grandes séries de produção, para abandonar vendas que implicam “grande” investimento de tempo, para deixar de fazer produtos/serviços à medida. E assim por diante…

Se formos à lista de processos da figura 8 podemos começar, para cada um dos processos, procurar responder às questões: “Para que serve este processo? “Qual a sua razão de ser?” Qual a sua finalidade?”

Por exemplo para o processo da figura 6 “Tratar reclamações” a resposta dada pode ser:

Ora, isto é só conversa, como é que eu vou saber se isto é verdade ou não? Seleccionando indicadores processuais de desempenho. Indicadores processuais porque decorrem dos processos, não têm nada a ver com a estratégia. Servem para avaliar o desempenho de um processo… que até pode não ser estratégico.

Agora basta atribuir metas e está pronto para ser monitorizado, independentemente de ser estratégico ou não. Se não for estratégico, os seus indicadores servem para que o responsável pelo processo avalie o seu desempenho e tome decisões. Se for estratégico, um, ou mais dos seus indicadores há-de transitar para o Balanced Scorecard.

Quando olhamos para o nível táctico, o nível dos processos, esperamos que as pessoas sigam as regras, embora com diferentes nuances.

Nas acções de formação que dou, quando falo da proposta de valor assente no preço, costumo passar um pequeno filme sobre uma paragem na Fórmula 1 para mudança de pneus. Para mim é um exemplo típico da organização do preço. Tarefas rigorosamente definidas e atribuídas, cada um sabe o que há fazer e quando. Controlo central, muita disciplina, pouca liberdade!!!

Quando no outro extremo pensamos em empresas que apostam na liderança… vem-me à memória as descrições que Tom Peters, nos anos 80, fazia do funcionamento da 3M: liberdade, subversão, revolução, organização solta que permita a livre iniciativa. Assim, se queremos autómatos ou não… it depends!!!

No entanto… um excerto de filme que não uso mas gostava de usar nas acções de formação é o do filme Titanic, o barco a afundar e… os músicos a tocar. De nada serve cumprir o guião, ser honesto – seguir as regras da empresa, se isso não ajuda a empresa a progredir. O perigo da estratégia é blindar as mentes e impedi-las de estarem atentas à realidade e de questionarem se a estratégia ainda continua adequada, ou não, faces às mudanças ocorridas. Assim, it depends!!! (São estas respostas que dão mau nome aos consultores, nunca se comprometem com nada).

Henry Mintzberg compara a estratégia a palas para cobrir os olhos dos cavalos. Uma empresa não pode constantemente ficar parada, paralisada a reflectir minuciosamente sobre a realidade interna e externa. Tem de fazer algumas escolhas, definir alguns caminhos e depois assumir que esse é a hipótese a testar e andar para a frente (como os cavalos), pois isso permite desenvolver uma concentração no objectivo e nas tarefas concretas a realizar para lá chegar. Isso é o lado positivo da estratégia, o lado negativo ocorre quando a estratégia fica desactualizada, ou é incorrecta, e os gestores continuam seduzidos, ou conduzidos por ela sem reparar que é preciso ”fugir e alterar dinamicamente o guião”

Os autores Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right”, chamam a esta capacidade dos gestores perceberem que a maré mudou e é preciso rever a estratégia e alterar o guião “business savvy”.

O que faz o sucesso? O modelo ou as pessoas? (se é exclusivamente o modelo, então as pessoas não são o melhor activo q as empresas tem, como tanto se apregoa (bom talvez exceptuando quem desenha o modelo :-))

Sucesso resulta da satisfação dos clientes, os clientes ficam satisfeitos porque apreciam a oferta. E a oferta é apreciada se for ao encontro das suas necessidades (sempre em evolução). O sucesso resulta, na minha opinião, de um bom modelo – bem implementado, bem executado. As pessoas são importantes na medida em que são fundamentais para a correcta implementação e execução do modelo. Um bom modelo pode ser derrotado por falta das pessoas certas. Há um autor americano, Hrebiniak, que diz: formular a estratégia é a actividade mais sexy da gestão, depois a sua implementação… isso é com os grunhos (grunts). Assim, uma boa estratégia pode falhar por não existirem as pessoas certas nos locais certos. Por exemplo, uma empresa que quer vender serviços, que quer apostar na relação, e não dá formação ao seu pessoal, não o motiva e não os recompensa adequadamente…tssstssstssstsss!!! Vai ser difícil, se não são recompensados, os melhores saem na primeira oportunidade, se não os motiva porque hão-de eles fazer “the extra mile” pelo cliente, se não os forma: como saberão lidar com os clientes (é espectacular para um cliente, ver a prestação do serviço interrompida – sem uma palavra, porque a pessoa que nos atende, foi distraída por um colega, por um familiar na fila, ou por causa da frase mágica “Tens a namorada ao telefone”).

Quais as hipóteses de sucesso de uma empresa que aposta na inovação e não tem alguma gente maluca, indisciplinada, audaciosa nos seus quadros?

Lembro-me de uma empresa na Madeira que em igualdade de circunstâncias dava prioridade a candidatos que praticassem desporto!!! Porque quem pratica desporto sabe que sem trabalho de sapa, sem investimento na preparação, no esforço não se conseguem resultados!!!

E onde está o modelo? No ERP? No CRM? (e aqui entra a questão, se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box, sem customização, qual é a vantagem competitiva?)

Aqui confesso a minha desconfiança, o modelo estará na cabeça dos responsáveis por equacionarem o futuro da organização e não num programa informático. O software deveria vir sempre à posteriori, automatizar o que foi concebido.

Há cerca de 15 anos era responsável por um laboratório de controlo da qualidade e desenvolvimento de soluções para clientes, quando se pensou em informatizar a produção de informação, primeiro equacionámos que informação iríamos produzir, depois criámos soluções provisórias em folhas de cálculo e só depois de 5/6 meses a funcionar dessa forma é que fomos ao mercado, já cientes do que queríamos, em busca de software para facilitar a nossa vida.

Hoje em dia com o BSC faço da mesma forma, a informatização vem no fim, senão o projecto de transformação da organização transforma-se num processo de implementação do software. “Se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box sem customização… eheheheh, insucesso garantido!!!! É o negócio do preço baixo, da chapa, dos consultores ISO que já trazem os procedimentos feitos é só mudar o cabeçalho e o logótipo!!! A verdade é que algumas empresas estão tão mal geridas que qualquer mudança só pode trazer melhorias. Eu por mim procuraria fugir desse negócio “commoditizado” o mais rapidamente possível.

Isto são tudo questões que me atormentam constantemente. O grande debate que o Nicholas Carr disparou o ano passado com o artigo na HBR , "Does It Matter" (entretanto transformado em livro (http://www.nicholasgcarr.com/doesitmatter.html) em que argumenta que as TI, são uma commodity e não são factor de diferenciação.

Não conheço o debate, mas pelo que me disse acima até pode ser verdade. No entanto aqui gostaria de referir um artigo de Fevereiro de 2004 de Kaplan e Norton na HBR “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets” em que apresentam uma metodologia que permite relacionar as necessidades em TI e estratégia. Se a minha empresa aposta na relação, na intimidade com o cliente, é fundamental a aposta no CRM, a aposta em sistemas que divulguem internamente informação sobre os clientes e os seus padrões de consumo e de necessidades, pode ser a forma de promover vendas cruzadas, de fazer crescer a conta do cliente à custa de novos serviços,…

No fundo, a gestão é realmente uma ciência ou são apenas heuristicas? :-)

Na minha modesta opinião, a gestão é cada vez mais uma ciência, só que a velocidade a que a informação circula altera de forma cada vez mais rápida as circunstâncias… e aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira, quem não está atento, ardeu! Mas mais importante que a gestão (e a gestão é muito importante) é a liderança, é a visão, é a sabedoria do negócio, é o golpe de génio, “business savvy”. A gestão preocupa-se em coordenar e conduzir uma expedição ao longo de uma selva. A liderança pergunta primeiro – qual é a selva onde devemos realizar a expedição.

Existe um livro muito interessante que versa um pouco sobre isto. O que faz algumas empresas "saltar" e outras não. "Good to Great" do Jim Collins

Na minha opinião, dependerá sempre do ramo em que a empresa se move (os artesãos vs os cientistas), mas acho q onde quer que a empresa se move, tem que ter sempre um DNA. O Clayton Christiansen delineou a framework RPV que eu acho que é um bom modelo a seguir, e ao qual os gestores devem ter capacidade de responder, quando que perguntam qual é o seu RPV (Resources, Processes , Values).

Cada opção estratégica dita diferentes RPV’s

Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right” propõem como modelo de negócio:

Figura 9

Deming, um pensador que ainda hoje continua actual, dizia “Todos os modelos estão errados, alguns são úteis”. São artíficios que nós humanos inventamos para melhor perceber a realidade e melhor influenciar o seu curso futuro.

Assim, um modelo do negócio como que conceptualiza os meios como uma empresa vai criar e trocar valor de forma rentável.

Mas não é uma pergunta fácil, ando há 2.5 anos a tentar moldar, delinear e responder a essa questão. No fundo, a construir o DNA da minha empresa.

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Porque é que esses clientes-alvo hão-de preferir a sua empresa em detrimento da concorrência? Como é que a sua empresa se vai diferenciar da concorrência?

Como é que vão produzir essa diferenciação e preferência de forma sistemática num modelo sustentável, num modelo repetitivo? Como é que essa produção vai gerar rentabilidade? Como vão assegurar a continuação futura da capacidade de diferenciação?

Como é que esse modelo vai afectar o funcionamento actual da organização? A organização actual só produz os resultados actuais, os resultados futuros desejados terão de ser produzidos por uma organização diferente, a organização do futuro. Quais são os processos que a constituem? Quais são os processos críticos? Aqueles que sais importantes para a execução da estratégia. Em que têm de ser modificados, para criar a empresa do futuro?

Como é que esse modelo vai afectar a formação e as capacidades dos recursos humanos da organização?

Os perigos da eficiência.

Se o negócio é preço, então isto vai funcionar.

Se o negócio é moda... cuidado com isto. Cuidado com janelas temporais de encomenda de 150 dias. Cuidado com a necessidade de usar contentores cheios.

Quando o sol se levanta é bom que corras (II)

Todos os dias encontramos exemplos desta tensão permanente entre customização e comoditização.

Jornal Público, 14/06/06, página 42, artigo: "Sector de moldes tenta saídas para enfrentar a concorrência asiática"

Customização:
""O que precisamos é de deixar de vender apenas moldes e alargar o leque de competências e o valor dos serviços prestados", defendeu Joaquim Meneses, presidente da Confederação Europeia da Indústria de Moldes e Ferramentas Especiais e líder da Iberomoldes..."

Comoditização:
"Faltam estratégias pró-activas de adaptação e, por isso, a maior parte das empresas portuguesas está sensivelmente no mesmo registo em que estavam há 60 anos, quando surgiram..."