O discurso do primeiro-ministro, nos noticiários radiofónicos, sobre o acordo com o MIT, criou-me a dúvida, será que Sócrates deixou o governo e trabalha agora numa universidade?
A propósito, que respostas para as questões de puro bom senso que o professor José Tribolet colocou ontem na rádio? Quais são os critérios de sucesso para este projecto?
Se nos colocarmos mentalmente no futuro, digamos daqui a 10 anos, e olharmos para o projecto, o que iremos ver. Se o projecto for um sucesso: Que resultados vamos atingir?
quarta-feira, outubro 11, 2006
Acima de tudo... a missão.
O comentário de um sindicalista, do sindicato de oficiais da PSP (ou da GNR?), no noticiário da Antena 1 das 9 da manhã, fez-me recordar a Real Polícia Montada Canadiana.
A Real Polícia Montada Canadiana (RPMC) é uma empresa privada que periodicamente tem de participar em concursos públicos para ganhar, ou perder, a possibilidade de prestação de serviços de segurança nas várias cidades e estados do Canadá.
Assim, ao contrário do sindicalista que à cabeça pôs a defesa dos interesses dos membros da corporação e do sindicato, na RPMC à cabeça tem de estar o cumprimento da missão da organização.
E tudo está subordinado a isso!
Qual o objectivo de uma auditoria interna?
Hoje, realiza-se uma auditoria interna ao sistema de gestão (da qualidade, ou do ambiente, ou da higiene & segurança, ou da segurança alimentar, ou ...) da sua organização?
Ou amanhã, ou no próximo mês?
Da próxima vez que for auditado, no âmbito de uma auditoria interna, olhe o auditor nos olhos e pergunte-lhe (sem ironia):
"- Qual é o objectivo desta auditoria?"
Se a sua organização tem um sistema de gestão recente é provável que o auditor responda:
"- É para verificar a conformidade, verificar até que ponto as práticas previstas estão, ou não, a ser seguidas."
Mas... e se a sua organização tem um sistema de gestão maduro, com vários anos de implementação, será que ainda faz sentido a resposta do auditor?
Quando o responsável de um programa de auditorias internas de uma organização combina com um auditor a realização de uma auditoria, o que é que lhe transmite? O que é que lhe pede? Qual o caderno de encargos que lhe entrega?
Ano após ano, a realizar auditorias de conformidade, serve para dar resposta a um requisito decorrente das normas ISO para sistemas de gestão, mas aquilo que trazia valor na fase infantil do sistema - assegurar conformidade - com o passar dos anos esvazia-se, à medida que as práticas previstas vão criando os hábitos, os padrões de comportamento desejados.
Se continuarmos a marcar e a realizar auditorias, em que por defeito, o objectivo é "Verificar a conformidade" passamos a praticar um ritual que cada vez mais traz menos valor acrescentado. Acabamos por agir como um actor, que grita que o estão a matar, mas é só a fingir. Num ritual, agimos da mesma forma, repetimos os gestos, usamos os utensílios, sabemos as falas, conhecemos as deixas... mas não é a vida real, é só teatro, uma simulação.
Muitas organizações ficam-se pelas auditorias de conformidade, e têm dificuldade em progredir para outras formas de auditoria, porque usam os auditores e as auditorias das entidades certificadoras como "benchmark" para as suas próprias auditorias. Só que o propósito das auditorias das entidade certificadoras é verificar conformidade: "Até que ponto uma organização respeita as exigências decorrentes de uma norma de referência, e até que ponto segue as regras que definiu para si própria?"
Amanhã, vamos colocar outra questão: "Como se pode desenhar um programa de auditorias internas que vá além da conformidade?"
terça-feira, outubro 10, 2006
Em que ficamos? Passado, ou futuro?
Enquanto o ministro da Economia procura salvar o passado, acreditando que os postos de trabalho europeus são direitos adquiridos, assegurados por intervenção divina. Melhor seria que se lembrasse que do outro lado também há seres humanos.
O blog Bloguitica, mais uma vez, captou a minha atenção para um postal, desta vez sobre as palavras de Augusto Mateus “…A economia portuguesa não cresce e na minha opinião não vai voltar a crescer como cresceu no passado. Não vale a pena nós esperarmos -- como alguns me dá a impressão que esperam -- que a recuperação da Europa traga a recuperação de Portugal, porque desta vez não vai ser assim. A Europa alargou-se, há hoje um conjunto de países no centro da Europa -- de baixos salários e elevada educação -- que vão agarrar muito mais do que Portugal essas oportunidades de retoma do crescimento europeu. E portanto Portugal precisa de um outro crescimento…”
Quando quero dar o exemplo de como deve funcionar uma organização que aposta no mercado do preço-baixo, apresento um vídeo sobre a paragem de um Fórmula 1 nas boxes, para trocar de pneus e encher o depósito. O filme mostra uma organização rígida, cada um no seu lugar, com tarefas concretas por cumprir, não se toleram “prima-donnas”, não é preciso pensar, só executar, está tudo estudado. Não se tem sucesso porque se explora, mas porque se optimizou a execução das tarefas.
Pelo contrário, uma organização que aposta na inovação, tem de promover a liberdade, a experimentação, o improviso… tudo factores que se ajustam muito melhor à mentalidade portuguesa no que esta tem de melhor: flexibilidade; liberdade; e empatia - refinadas por incontáveis gerações de comerciantes e viajantes, não de gestores.
Assim, quanto menos insustentável for a manutenção de uma empresa no negócio do preço, das margens apertadas, menor será a pressão, para subir na escala de valor acrescentado.
O blog Bloguitica, mais uma vez, captou a minha atenção para um postal, desta vez sobre as palavras de Augusto Mateus “…A economia portuguesa não cresce e na minha opinião não vai voltar a crescer como cresceu no passado. Não vale a pena nós esperarmos -- como alguns me dá a impressão que esperam -- que a recuperação da Europa traga a recuperação de Portugal, porque desta vez não vai ser assim. A Europa alargou-se, há hoje um conjunto de países no centro da Europa -- de baixos salários e elevada educação -- que vão agarrar muito mais do que Portugal essas oportunidades de retoma do crescimento europeu. E portanto Portugal precisa de um outro crescimento…”
Quando quero dar o exemplo de como deve funcionar uma organização que aposta no mercado do preço-baixo, apresento um vídeo sobre a paragem de um Fórmula 1 nas boxes, para trocar de pneus e encher o depósito. O filme mostra uma organização rígida, cada um no seu lugar, com tarefas concretas por cumprir, não se toleram “prima-donnas”, não é preciso pensar, só executar, está tudo estudado. Não se tem sucesso porque se explora, mas porque se optimizou a execução das tarefas.
Pelo contrário, uma organização que aposta na inovação, tem de promover a liberdade, a experimentação, o improviso… tudo factores que se ajustam muito melhor à mentalidade portuguesa no que esta tem de melhor: flexibilidade; liberdade; e empatia - refinadas por incontáveis gerações de comerciantes e viajantes, não de gestores.
Assim, quanto menos insustentável for a manutenção de uma empresa no negócio do preço, das margens apertadas, menor será a pressão, para subir na escala de valor acrescentado.
segunda-feira, outubro 09, 2006
Tratamento dos dados
Muito cedo na minha vida profissional aprendi a ter cuidado com a média, como medida representativa de uma população, ou do nível de desempenho de uma organização. E desde então, procuro sempre mais informação, para perceber o verdadeiro cenário que se esconde por detrás de uma média.
No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."
Vale a pena ver este vídeo
No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."
Vale a pena ver este vídeo
Gerindo na orla do caos
Há cerca de 2(?) semanas o blog Blasfémias foi palco de acesa discussão, por causa da classificação dos empresários como competentes ou incompetentes.
Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.
O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.
“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”
Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”
Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.
O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.
“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”
Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”
domingo, outubro 08, 2006
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (VI e VII)
Os acetatos relativos à sexta sessão podem ser encontrados aqui.
Os acetatos relativos à sétima e última sessão podem ser encontrados aqui.
Relativamente à directiva de Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:
Informação detalhada pode ser encontrada no site do Instituto do ambiente
Relativamente às declarações ambientais:
Relativamente ao trabalho final proponho o seguinte.
Agradeço a Vossa colaboração, interesse, participação e curiosidade, gostei!
ADENDA:
O livro sobre auditorias que falei é este: "ISO 9000:2000 Auditor Questions" de David Hoyle & John Thompson.
Há uns anos encontrei esta monografia da KPMG sobre auditorias que também me ajudou a evoluir na interpretação do conceito da auditoria: "Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens".
Os acetatos relativos à sétima e última sessão podem ser encontrados aqui.
Relativamente à directiva de Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:
Informação detalhada pode ser encontrada no site do Instituto do ambiente
Relativamente às declarações ambientais:
Relativamente ao trabalho final proponho o seguinte.
Agradeço a Vossa colaboração, interesse, participação e curiosidade, gostei!
ADENDA:
O livro sobre auditorias que falei é este: "ISO 9000:2000 Auditor Questions" de David Hoyle & John Thompson.
Há uns anos encontrei esta monografia da KPMG sobre auditorias que também me ajudou a evoluir na interpretação do conceito da auditoria: "Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens".
A avalanche
A propósito da série de postais publicados no Bloguítica sob o título "Urgente Esclarecer".
Não consigo deixar de relacionar o ministro da saúde, a uma espécie de D. Quixote, munido de uma lança, de uma armadura e de um pequeno escudo, enfrentando uma avalanche, uma poderosa força da natureza, com uma dimensão medonha e um poder de destruição quase imparável. 
Como diriam os americanos: "Don't get me wrong", é claro que há muito desperdício, muita ineficiência, muitas oportunidades de melhoria à espera de serem agarradas, e por isso compreendo o ministro.
Mas a demografia é terrível, está contra nós, silenciosamente vai impondo uma nova realidade, basta ver o que se tem passado nos Estados Unidos, apesar de se tratar de um país com um sistema de saúde diferente, com mecanismos de controlo fionanceiro mais poderosos, ainda que imperfeitos, esta tem sido a evolução.
Não consigo deixar de relacionar o ministro da saúde, a uma espécie de D. Quixote, munido de uma lança, de uma armadura e de um pequeno escudo, enfrentando uma avalanche, uma poderosa força da natureza, com uma dimensão medonha e um poder de destruição quase imparável. 
Como diriam os americanos: "Don't get me wrong", é claro que há muito desperdício, muita ineficiência, muitas oportunidades de melhoria à espera de serem agarradas, e por isso compreendo o ministro.Mas a demografia é terrível, está contra nós, silenciosamente vai impondo uma nova realidade, basta ver o que se tem passado nos Estados Unidos, apesar de se tratar de um país com um sistema de saúde diferente, com mecanismos de controlo fionanceiro mais poderosos, ainda que imperfeitos, esta tem sido a evolução.
Inovação? Que inovação?
Quando ouço os políticos, todos os políticos, a falar embevecidos acerca da inovação, sinto que há algo que não estão a considerar. 
Os políticos adoram, idolatram a inovação. E quando falam de inovação, só falam sobre, só vêem inovação tecnológica.
O livro que mudou a minha vida, adquirido numa feira do livro de 1989, "Inovação e Gestão" de Peter Drucker, aborda a temática da inovação numa perspectiva pragmática.
"... a inovação sistemática implica o exame de sete fontes de oportunidades para a inovação."
Já me esquecia do capítulo 14, "A actividade empresarial nas intituições do serviço público"
Os políticos adoram, idolatram a inovação. E quando falam de inovação, só falam sobre, só vêem inovação tecnológica.O livro que mudou a minha vida, adquirido numa feira do livro de 1989, "Inovação e Gestão" de Peter Drucker, aborda a temática da inovação numa perspectiva pragmática.
"... a inovação sistemática implica o exame de sete fontes de oportunidades para a inovação."
- o inesperado;
- a incongruência;
- a inovação baseada em necessidades operativas;
- as mudanças na estrutura da indústria ou na estrutura do mercado, que apanham toda a gente desprevenida;
- os factores demográficos;
- as mudanças de percepção, atitude e significado; e
- os novos conhecimentos, tanto científicos, como não científicos.
Já me esquecia do capítulo 14, "A actividade empresarial nas intituições do serviço público"
sábado, outubro 07, 2006
sexta-feira, outubro 06, 2006
A importância de uma estratégia e de um Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos
Quando uma organização não tem formulada uma estratégia clara, é tão fácil desviar-se do essencial, do caminho para o sucesso, para o cumprimento da sua finalidade, da sua missão.
Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.
Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.
Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.
Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.
Qual o pensamento estratégico?
Ao ler esta entrevista no JN de hoje "Há condições para a agricultura portuguesa sobreviver sem ajudas", em que o presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), João Machado é entrevistado por Teresa Costa, não pude deixar de me surpreender com esta conclusão: "João Machado admite que a agricultura portuguesa será capaz de sobreviver sem apoios comunitários após 2013, mas, até lá, está preocupado com o destino que as novas verbas terão na agricultura portuguesa."!!!
Se a preocupação é essa, como é que em 2013 vai ser feito o click?
Ao olhar para a agricultura portuguesa interrogo-me; quais são as vantagens competitivas? Onde podemos ser diferentes?
Lembro-me agora de que em tempos coloquei aqui uma foto de cebolas australianas à venda numa loja da cadeia Lidl, será que alguém da CAP anda a estudar, a fazer benchmarking? Julgo que a Austrália e Nova Zelândia acabaram com os apoios à sua agricultura há mais de 10 anos!
Se a preocupação é essa, como é que em 2013 vai ser feito o click?
Ao olhar para a agricultura portuguesa interrogo-me; quais são as vantagens competitivas? Onde podemos ser diferentes?
Lembro-me agora de que em tempos coloquei aqui uma foto de cebolas australianas à venda numa loja da cadeia Lidl, será que alguém da CAP anda a estudar, a fazer benchmarking? Julgo que a Austrália e Nova Zelândia acabaram com os apoios à sua agricultura há mais de 10 anos!
quinta-feira, outubro 05, 2006
Volume is Vanity
Como é que será possível conciliar dois modelos de negócio diferentes?
Ryanair quer comprar Aer Lingus, aqui.
Ryanair quer comprar Aer Lingus, aqui.
"The Practice of Making Strategy"
"A Step-by-Step Guide" de Fran Ackerman & Colin Eden & Ian Brown.
Comecei a ler este livro esta noite. E como não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos, foi interessante apanhar logo na página 2 esta passagem
"If strategy making does not at least pay some attention to these dominant drivers of the organization then it will not be seen by the power brokers to connect with the real world. Strategic planning becomes an "annual rain dance" of no practical import."
É que eu gosto desta imagem da "rain dance", porque é mesmo isso.
As organizações estão carregadas de rituais, muitos deles são já caricaturas da ideia inicial, outros foram importados sem nunca ninguém se ter questionado acerca da sua real finalidade. E no entanto, continuam a ser realizados sem que uma mente inocente, ao olhar para a cena exclame... "O rei vai nú!!!"
Por exemplo, as auditorias internas a sistemas de gestão!
Comecei a ler este livro esta noite. E como não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos, foi interessante apanhar logo na página 2 esta passagem
"If strategy making does not at least pay some attention to these dominant drivers of the organization then it will not be seen by the power brokers to connect with the real world. Strategic planning becomes an "annual rain dance" of no practical import."
É que eu gosto desta imagem da "rain dance", porque é mesmo isso.
As organizações estão carregadas de rituais, muitos deles são já caricaturas da ideia inicial, outros foram importados sem nunca ninguém se ter questionado acerca da sua real finalidade. E no entanto, continuam a ser realizados sem que uma mente inocente, ao olhar para a cena exclame... "O rei vai nú!!!"
Por exemplo, as auditorias internas a sistemas de gestão!
quarta-feira, outubro 04, 2006
Os clientes errados não têm razão
Há uns 6/7 anos estava a trabalhar com uma organização na implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as boas-práticas da ISO 9001.
No final de uma reunião em que tínhamos discutido alternativas de avaliação da opinião dos clientes, sobre o desempenho da organização, o Director Geral atirou-me uma questão-reflexão à queima-roupa: "Oh Carlos Cruz, será bom ser bem visto por todos os clientes?"
Este artigo "Relationship demarketing: Managing wasteful or worthless customer relationships", de Ian Gordon e publicado no Ivey Business Journal, ajuda a re-colocar a questão e a justificar uma resposta.
"It is often said that the customer is always right, but most businesses know this to be a trite saying. Only the right customers are always right, and that is because these customers fit the company and the company wants to keep them."
Quem são os clientes certos? Os clientes-alvo, os clientes alinhados com a nossa proposta de valor. Ao decidir qual a nossa proposta de valor, devemos fazê-lo com os pés bem assentes no chão, podemos fazer opções que são "muita areia para a nossa camioneta".
Por exemplo: uma empresa que tinha sucesso a criar sapatilhas coloridas, para o exigente mercado da moda, para a juventude do sexo feminino. Decidiu um dia, dedicar-se ao "cool & status" mercado das sapatilhas de elevado desempenho para atletas da NBA... o sonho acabou quando, num jogo transmitido em directo pela televisão, um atleta calçado pela marca, ao saltar ficou com a sola da sapatilha colada ao chão.
"On the other hand, customers who are not profitable now and who probably never will be, and who are perpetually and demonstrably unhappy, are the company's past. They are anchors to improvements in future performance."
Por exemplo, se uma empresa aposta em prestar serviços feitos à medida, não estará a seguir um bom caminho, se procurar ganhar a preferência de clientes que privilegiam o preço acima de tudo. Esses clientes, mesmo que desejem um serviço feito à medida (mas quem é que não deseja isso) não estão dispostos a pagar o respectivo preço. Acabam realmente por ser âncoras que impedem o aperfeiçoamento da organização em sintonia com a proposta de valor. No curto prazo, até se pode compor a facturação... mas corre-se o risco de ir, de vitória em vitória, até à derrota final, ou seja, um dia a empresa pode acordar e não ter nada que a distinga da concorrência, sem poder sustentar uma organização concebida para outra proposta de valor.
"If the right customers are right, the reverse is true, too. The wrong customers are wrong and should receive differential treatment."
Recordo vários casos de empresas que evoluiram e se concentraram no negócio do preço, ou seja, grandes séries, produtos padronizados; e a par de trabalharem para multinacionais mantiveram - por inércia, por simpatia, por desleixo - os antigos clientes, pequenas empresas, pequenas séries. Num caso, quando uma dessas pequenas empresas reclamava por causa de um problema de qualidade, quase o fazia pedindo desculpa por reclamar, porque sabia que a decisão racional do fornecedor seria deixar de trabalhar com eles.
"Once companies have grouped the customers in their portfolio into clusters that reflect customer importance and have assessed the gains and risks of customer portfolio management, they know who the right customers are and where to invest to increase value to both customers and the company. They also know where not to invest and where to cut spending."
Somos apologistas, num mercado hipercompetitivo, que as organizações têm de se concentrar no que interessa, e deitar fora tudo o que a distrai desse propósito. Assim, nada mais indicado do que terminar com:
"However, when companies accommodate the wrong customers, the firm commits itself as much to the past as to the future, and may never achieve its performance potential. By understanding which customers merit relationship demarketing and which should be de-emphasized, a company can increase its profitability. Moreover, the devil customer who lands at the company's competitor - and proves to be a bad fit there as well - becomes somebody else's problem, so the company wins on two fronts."
Artigo completo aqui
No final de uma reunião em que tínhamos discutido alternativas de avaliação da opinião dos clientes, sobre o desempenho da organização, o Director Geral atirou-me uma questão-reflexão à queima-roupa: "Oh Carlos Cruz, será bom ser bem visto por todos os clientes?"
Este artigo "Relationship demarketing: Managing wasteful or worthless customer relationships", de Ian Gordon e publicado no Ivey Business Journal, ajuda a re-colocar a questão e a justificar uma resposta.
"It is often said that the customer is always right, but most businesses know this to be a trite saying. Only the right customers are always right, and that is because these customers fit the company and the company wants to keep them."
Quem são os clientes certos? Os clientes-alvo, os clientes alinhados com a nossa proposta de valor. Ao decidir qual a nossa proposta de valor, devemos fazê-lo com os pés bem assentes no chão, podemos fazer opções que são "muita areia para a nossa camioneta".
Por exemplo: uma empresa que tinha sucesso a criar sapatilhas coloridas, para o exigente mercado da moda, para a juventude do sexo feminino. Decidiu um dia, dedicar-se ao "cool & status" mercado das sapatilhas de elevado desempenho para atletas da NBA... o sonho acabou quando, num jogo transmitido em directo pela televisão, um atleta calçado pela marca, ao saltar ficou com a sola da sapatilha colada ao chão.
"On the other hand, customers who are not profitable now and who probably never will be, and who are perpetually and demonstrably unhappy, are the company's past. They are anchors to improvements in future performance."
Por exemplo, se uma empresa aposta em prestar serviços feitos à medida, não estará a seguir um bom caminho, se procurar ganhar a preferência de clientes que privilegiam o preço acima de tudo. Esses clientes, mesmo que desejem um serviço feito à medida (mas quem é que não deseja isso) não estão dispostos a pagar o respectivo preço. Acabam realmente por ser âncoras que impedem o aperfeiçoamento da organização em sintonia com a proposta de valor. No curto prazo, até se pode compor a facturação... mas corre-se o risco de ir, de vitória em vitória, até à derrota final, ou seja, um dia a empresa pode acordar e não ter nada que a distinga da concorrência, sem poder sustentar uma organização concebida para outra proposta de valor.
"If the right customers are right, the reverse is true, too. The wrong customers are wrong and should receive differential treatment."
Recordo vários casos de empresas que evoluiram e se concentraram no negócio do preço, ou seja, grandes séries, produtos padronizados; e a par de trabalharem para multinacionais mantiveram - por inércia, por simpatia, por desleixo - os antigos clientes, pequenas empresas, pequenas séries. Num caso, quando uma dessas pequenas empresas reclamava por causa de um problema de qualidade, quase o fazia pedindo desculpa por reclamar, porque sabia que a decisão racional do fornecedor seria deixar de trabalhar com eles.
"Once companies have grouped the customers in their portfolio into clusters that reflect customer importance and have assessed the gains and risks of customer portfolio management, they know who the right customers are and where to invest to increase value to both customers and the company. They also know where not to invest and where to cut spending."
Somos apologistas, num mercado hipercompetitivo, que as organizações têm de se concentrar no que interessa, e deitar fora tudo o que a distrai desse propósito. Assim, nada mais indicado do que terminar com:
"However, when companies accommodate the wrong customers, the firm commits itself as much to the past as to the future, and may never achieve its performance potential. By understanding which customers merit relationship demarketing and which should be de-emphasized, a company can increase its profitability. Moreover, the devil customer who lands at the company's competitor - and proves to be a bad fit there as well - becomes somebody else's problem, so the company wins on two fronts."
Artigo completo aqui
terça-feira, outubro 03, 2006
O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)"
Ao contrário do que temos relatado aqui por diversas vezes, finalmente encontrámos um documento estratégico público que pode ser avaliado, não ao nível das intenções mas dos resultados.
O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)", documento que pode ser obtido aqui, inclui, na página 49, a linha estratégica: "4.2.2 Reforçar, inovar e diversificar a produção aquícola". O sucesso será medido pelos seguintes indicadores:
"• Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas;(aqui falta um alvo concreto, quanto?)
• Aumento da parcela representada pela aquicultura na produção nacional do sector para 7%;
• Maior diversificação da produção através do aumento em 50% da produção de novas espécies e de espécies ainda pouco produzidas;
• Acréscimo do número de postos de trabalho: 10% (300 a 400);
• Maior oferta de produtos de aquicultura biológica e/ou com certificação de qualidade: 10% da produção total."
De seguida o plano apresenta as linhas de actuação que serão privilegiadas para chegar aos objectivos, por exemplo:
" Apostar na diversificação de espécies e na oferta de novos produtos.
O reforço do posicionamento competitivo do sector passa pela diversificação para outras espécies, privilegiando aquelas em que as soluções técnicas para a sua produção à escala comercial conferem, à partida, boas perspectivas ao investimento.
Esta diversificação, para além de aumentar a oferta, permite valorizar a produção e encontrar novos mercados. Importa ter em conta que os excessos de produção de espécies como a dourada e o robalo têm provocado desequilíbrios de exploração nas empresas de menor dimensão;"
Não conheço o sector, não sei se as prioridades são as correctas, não sei se os indicadores são os correctos, mas no final, em 2013, qualquer pessoa pode dizer: "É a hora de fazer contas! Cumprimos as metas, ou não? Chegamos lá, ou não?
No entanto, o indicador "Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas" que me parece ser o indicador último, tudo deve convergir para ele, não está quantificado!!! A diversificação pode, por exemplo, ser feita para obter fundos e apoios comunitários e não se concentrar em espécies que sejam atraentes para os consumidores, acabando por não se vender.
O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)", documento que pode ser obtido aqui, inclui, na página 49, a linha estratégica: "4.2.2 Reforçar, inovar e diversificar a produção aquícola". O sucesso será medido pelos seguintes indicadores:
"• Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas;(aqui falta um alvo concreto, quanto?)
• Aumento da parcela representada pela aquicultura na produção nacional do sector para 7%;
• Maior diversificação da produção através do aumento em 50% da produção de novas espécies e de espécies ainda pouco produzidas;
• Acréscimo do número de postos de trabalho: 10% (300 a 400);
• Maior oferta de produtos de aquicultura biológica e/ou com certificação de qualidade: 10% da produção total."
De seguida o plano apresenta as linhas de actuação que serão privilegiadas para chegar aos objectivos, por exemplo:
" Apostar na diversificação de espécies e na oferta de novos produtos.
O reforço do posicionamento competitivo do sector passa pela diversificação para outras espécies, privilegiando aquelas em que as soluções técnicas para a sua produção à escala comercial conferem, à partida, boas perspectivas ao investimento.
Esta diversificação, para além de aumentar a oferta, permite valorizar a produção e encontrar novos mercados. Importa ter em conta que os excessos de produção de espécies como a dourada e o robalo têm provocado desequilíbrios de exploração nas empresas de menor dimensão;"
Não conheço o sector, não sei se as prioridades são as correctas, não sei se os indicadores são os correctos, mas no final, em 2013, qualquer pessoa pode dizer: "É a hora de fazer contas! Cumprimos as metas, ou não? Chegamos lá, ou não?
No entanto, o indicador "Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas" que me parece ser o indicador último, tudo deve convergir para ele, não está quantificado!!! A diversificação pode, por exemplo, ser feita para obter fundos e apoios comunitários e não se concentrar em espécies que sejam atraentes para os consumidores, acabando por não se vender.
segunda-feira, outubro 02, 2006
O Hospital do mundo
Sempre que posso, nas tardes de domingo, procuro ver no canal BBC World, o programa DateLine London. Ontem, terminado o programa, fui surpreendido por um anúncio.
Surpreendido pelo conteúdo, pela temática do anúncio...
Um anúncio onde se publicita o turismo da saúde!!!
Os telespectadores são convidados a considerar a India como uma alternativa para a prestação de serviços de saúde de excelência, a preços de ocasião.
Será que a par da China como a Fábrica do mundo, a India poderá ser o Hospital do mundo?
No final do anúncio podemos encontrar a referência a um endereço na internet, http://www.incredibleindia.org/. A partir desta homepage, seguindo esta sequência Home > Holiday Ideas > Wellness > Hi Tech Healing > Cost of Facilities, chegamos ao pormenor do custo por intervenção.
Um pouco mais de investigação e descobrimos, na internet, tabelas de comparação de preços . Aqui, turismo médico quer dizer outra coisa. O próprio governo indiano criou um visa específico para estrangeiros que querem entrar na India, para serem sujeitos a intervenções cirúrgicas.
Surpreendido pelo conteúdo, pela temática do anúncio...
Um anúncio onde se publicita o turismo da saúde!!!
Os telespectadores são convidados a considerar a India como uma alternativa para a prestação de serviços de saúde de excelência, a preços de ocasião.
Será que a par da China como a Fábrica do mundo, a India poderá ser o Hospital do mundo?
No final do anúncio podemos encontrar a referência a um endereço na internet, http://www.incredibleindia.org/. A partir desta homepage, seguindo esta sequência Home > Holiday Ideas > Wellness > Hi Tech Healing > Cost of Facilities, chegamos ao pormenor do custo por intervenção.
Um pouco mais de investigação e descobrimos, na internet, tabelas de comparação de preços . Aqui, turismo médico quer dizer outra coisa. O próprio governo indiano criou um visa específico para estrangeiros que querem entrar na India, para serem sujeitos a intervenções cirúrgicas.
domingo, outubro 01, 2006
Pós-Graduação Gestão da Qualidade
Promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.
Acetatos relativos à primeira sessão sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados:
Acetatos relativos à primeira sessão sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados:
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (V)
Os acetatos relativos à quinta sessão podem ser encontrados aqui.
Entretanto vou procurar exemplificar e concretizar melhor a diferença entre correcção e acção correctiva.
Entretanto vou procurar exemplificar e concretizar melhor a diferença entre correcção e acção correctiva.
Really bad powerpoint
Depois de dez anos na Presidência da Républica, depois de 6? anos na Câmara Municipal de Lisboa, foi com genuína estupefacção que vi, e ouvi, uma apresentação do Dr. Jorge Sampaio em directo na SIC Notícias... depois destes anos todos nenhum assessor lhe deu umas dicas básicas sobre apresentações em PowerPoint como:
Vendo bem, nem precisa de um assessor, basta seguir com atenção este blog e este outro, para, como eu procuro fazer, passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente.
Private joke:
"passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente"
E então Deus (que é eterno), começou a chorar e disse: "Oh, nunca verei esse dia"
- não leia os slides, use os slides para enquadrar a sua mensagem, quem assiste à conferência quer ouvir a sua interpretação e as suas ideias;
- não se esconda atrás do pulpito, caminhe pelo palco, transmita ritmo, vivacidade
Vendo bem, nem precisa de um assessor, basta seguir com atenção este blog e este outro, para, como eu procuro fazer, passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente.
Private joke:
"passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente"
E então Deus (que é eterno), começou a chorar e disse: "Oh, nunca verei esse dia"
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