O amanhã?

E se acontecer? Hoje no JN.

Se acontecer, de certeza que resvalaremos cada vez mais, para uma situação que fará de Portugal um país tipo Moldávia do album Tintin "O ceptro de Otokar"

Pensamento sistémico aplicado a um SGA (V)

Quando formulamos os compromissos estratégicos para o ambiente, estávamos “sem o saber” a seguir as boas-práticas indicadas na cláusula 4.2 da ISO 14001.

Ao desenvolvermos um programa de gestão ambiental com cabeça, tronco e membros (a maioria dos programas que se vêem por aí têm uma, ou duas linhas) estamos, sem qualquer esforço extra, ou sem trabalhar para a burocracia do procedimento escrito, a seguir as boas-práticas indicadas em quase todas as cláusulas da ISO 14001.

A figura acima associa cláusulas da ISO 14001 a cada uma das acções que são incluídas no programa de gestão ambiental.

Agindo desta maneira não se constrói um Plano de Formação a partir do zero, a partir das boas intenções. Não é preciso um “Grande Planeador”, a norma ISO 14001 nem fala na necessidade de um plano de formação, aborda sim, a necessidade de planear a formação. Assim, a formação necessária é identificada e planeada no âmbito de cada programa de gestão ambiental. E já repararam como fica simples avaliar a eficácia da formação, se ela for desenvolvida desta forma!!!
E o sistema de gestão ambiental acaba por ser um portfolio de projectos, um conjunto de programas de gestão ambiental apostados no devir, na mudança; não a manutenção de procedimentos e o pregar de boas-intenções.

Como as várias cláusulas da ISO 14001 não são um fim em si mesmas, basta concentrarmo-nos no cumprimento dos objectivos e metas, que tudo o resta virá naturalmente. Não é preciso um procedimento documentado que nos diga como “respondemos” à cláusula 4.4.6, ou 4.4.3, ou …

Amanhã escreveremos sobre a suprema ironia dos procedimentos escritos.

Ignorância, mau serviço, falta de profissionalismo, ganância(?)

Sempre que passar à frente do Sana Rex Hotel em Lisboa, na Rua Castilho. Ou sempre que vir um "banner" publicitário da "lisbon.nethotels.com" na internet, vou lembrar-me das palavras do título deste postal. Chega um tipo da província à capital, convencido que tem hotel reservado, com cópia do e-mail onde se confirmava a reserva, para bater com o nariz na porta.

Pensamento sistémico aplicado a um SGA (IV)

O que aprecio nesta maneira de trabalhar é a sua capacidade de nos fazer concentrar naquilo que é essencial.
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.

Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”

Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.

Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…

Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?

Uma oportunidade para empreendedores

A futura proibição da venda de guloseimas (a propósito o que é uma guloseima? Os leites achocolatados, ou os iogurtes hiperaçucarados também o são?) nas escolas, pode abrir uma janela de oportunidade para empreendedores. Pequenos postos de venda móvel que à porta das escolas vendam as chamadas guloseimas. Poderemos até imaginar a criação de redes de tráfico de guloseimas para dentro das escolas, o que levaria um governo futuro a legislar e a criar, futuramente, a distribuição gratuita de guloseimas (para proteger as vítimas do açúcar) e até a criar salas de ingestão de guloseimas.

Qualquer dia somos obrigados a ingerir diariamente doses controladas de bróculos, quinoa e soja, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Qualquer dia somos obrigados a caminhar 10 km por dia, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.

Admirável mundo novo, parece que vamos a caminho da servidão.

Pensamento sistémico aplicado a um SGA (III)

Até aqui, seguimos as boas-práticas de desenvolvimento de um sistema de gestão.
Praticámos retro-engenharia, “backwards thinking”: começamos pelo fim e descrevemos como queremos que seja o nosso “Futuro” (1). Depois, definimos formas de obter “Feedback” (2), indicadores que com metas associadas funcionam como critérios de sucesso, estabelecidos à partida.
Por fim, retratámos a realidade actual, o “Hoje” (3), o conjunto de estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.

Resta-nos agora mobilizar os recursos para “Transformar” (4) a realidade actual numa realidade futura capaz de gerar o desempenho futuro desejado.Transformar é um verbo, é acção. Esta é a essência da definição de sistema de gestão da ISO 9000: “sistema para estabelecer uma política (um “Futuro”, uma orientação estratégica) e “Objectivos” (indicadores e metas) e concretizar esses objectivos (desenvolver actividades capazes de “Transformar” a realidade actual na realidade futura).

As acções a desenvolver serão as acções que levarão à aplicação das “injecções”. Por exemplo:

Precisamos que na nova realidade futura seja verdade “Conhecemos a realidade ambiental da organiozação”. Na realidade actual verifica-se que “Não conhecemos a realidade ambiental da organização” e existe a necessidade de “Precisamos de conhecer a realidade ambiental da organização”, para isso temos de agir, temos de “Realizar um levantamento ambiental”.



Ou seja,

Seguindo esta metodologia, conseguimos listar as acções necessárias (a azul) para realizar a transformação.

Mais em pormenor temos aqui e aqui.

Rain dance...

"This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."

Esta notícia no JN, fez-me lembrar um ponto defendido por Kaplan, relativamente aos objectivos estratégicos das empresas que incluem o desempenho ambiental e social no seu Balanced Scorecard.

As empresas normalmente só reportam inputs: montante de donativos, kg de géneros doados, horas de formação,... raramente reportam resultados, outputs. Se bem me lembro, chama a isto "the dark side" dos investimentos na comunidade.

Por exemplo, sempre me fez impressão ver NGO's (por exemplo, de apoio a crianças) com a sua sede em zonas caras das cidades. De certeza que dinheiro precioso que podia e devia ser encaminhado para apoiar crianças (por exemplo: número de crianças apoiadas que conseguiram passar de ano lectivo), é desviado para pagar a renda da sede.

É como as empresas que reportam o "número de horas de formação" (sem avaliar objectivamente a eficácia dessa formação).

Em suma "rain dance"

Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)

O nosso desempenho actual, traduzido em acidentes ambientais (fugas, derrames, avarias da ETAR,...), pode ser medido através de indicadores (nº de acidentes, índice de gravidade dos acidentes, nº de reclamações da vizinhança, quantidade de residuos perigosos gerados,...).

Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.

Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.

Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)
A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.
Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.

Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (II) e (III)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 2) podem ser acedidos aqui, (sessão 3) aqui.

Bibliografia:

• ISO 14001 - Sistemas de Gestão Ambiental - Requisitos e Linhas de Orientação para a sua Utilização
• ISO 14015 - Environmental management - Environmental Assessment of Sites and Organizations
• "Environmental performance evaluation and indicators"; Christine Jasch, Journal of Cleaner Production 8 (2000) 79-88;
• ISO 14031 - Environmental management - Environmental Performance Evaluation - Guidelines;
• "EMAS Tool Kit for SMEs" disponível em www.inem.org
• "Eco-mapping" disponível em www.inem.org

Válido para qualquer chefia

"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Seth Godin

They don't force you to buy, they seduce you into buying

"They don't force you to buy, they seduce you into buying."

Aqui, neste blog

Pensamento sistémico aplicado a um SGA

Consideremos, a título de exemplo, uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na excelência operacional, um enfoque nos custos baixos.

Consideremos ainda, que essa empresa resolveu tratar as suas questões ambientais de uma forma sistemática, de uma forma organizada e planeada.

Começando pelas prioridades estratégicas, a empresa elegeu privilegiar os seguintes compromissos:

Compromissos estratégicos genéricos

• Prevenir a poluição;
• Melhorar o desempenho ambiental;
• Cumprir a legislação ambiental.

Compromissos estratégicos específicos (alinhados com a proposta de valor)

• Reduzir os custos com a gestão dos resíduos;
• Melhorar a imagem perante a vizinhança.

Decidiu-se medir o cumprimento destes compromissos recorrendo aos indicadores:

• Número de acidentes ambientais;
• Índice de acidentes ambientais;
• Consumo unitário de energia;
• kg de resíduos perigosos por m3 produzido;
• kg de resíduos não perigosos por m3 produzido;
• Número de incumprimentos legais;
• Custo da gestão de resíduos por m3 produzido;
• Número de reclamações ambientais.

Nesta empresa acredita-se fortemente nas virtudes do pensamento sistémico, daí que tenham abordado este desafio, com o auxílio de algumas ferramentas alinhadas com essa forma de ver o mundo.

Em sintonia com o compromisso de prevenir a poluição e de reduzir os custos com a gestão dos resíduos, vejamos como foi tratado assunto acidentes ambientais = derrames, fugas, situações de emergência.

O pensamento sistémico diz-nos que não existem acidentes, os "acidentes" não são eventos isolados que acontecem por acaso, são fruto de estruturas sistémicas que conspiram para termos hoje, o desempenho actual.

Reunida uma equipa colocou-se a questão "Porque é que temos acidentes ambientais?"
Cada elemento recebeu vários "post-its" onde teria de redigir uma afirmação factual, um facto negativo associado à questão. Depois, para cada facto teria de redigir uma ou mais causas na sua origem. Para, por fim, redigir (também noutro(s) "post-it(s)") uma justificação da relevância do facto.
Obteve-se uma tabela como a da imagem (fragmento do total de"post-its").

Depois, a equipa organizou os vários "post-its" de forma a encadear uma relação de causa-efeito, desde uma causa-raíz até aos efeitos indesejáveis (violações directas dos compromissos estratégicos), tendo-se obtido o seguinte cenário:
Decididamente, não há acidentes!!! Esta figura deve ler-se desta forma: Se "Não conhecemos a realidade ambiental" ... então "Não sabemos quais são os potenciais acidentes ambientais" e assim por diante. Eis a estrutura sistémica que gera o desempenho actual.

(interessados na imagem ampliada, podem pedir um exemplar por e-mail ou aceder aqui)
No topo do mapa, com uma côr específica, estão os efeitos indesejáveis que contrariam as prioridades estratégicas.

Reparem na metodologia, em vez de começar por redigir procedimentos... começamos por definir o futuro (compromissos estratégicos), estabelecemos indicadores (para medir o desempenho, e controlar o progresso, a evolução) e fotografamos a realidade actual, as estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.

A brincar, a brincar (4)

Sempre que vejo as imagens da série CSI Miami, com os seus arranha-céus e avenidas de espelhos de água, não posso deixar de me lembrar que um dia, a ria de Aveiro - de Esmoriz a Quiaios, mas sobretudo de Ovar a Mira - será assim. Não será é no meu tempo.

Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?

Num interessante artigo de Stanislav Karapetrovic, "ISO 9000: The System Emerging from the Vicious Circle of Compliance", publicado na "The TQM Magazine" (volume 11, #2, 1999: pp. 111-120), pode ler-se: "Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture"... "such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."

Quando em 1996 os consultores habituados a trabalhar com a ISO 9001, 9002 ou 9003, começaram a apoiar organizações em projectos de implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA), segundo as orientações da ISO 14001, foi fácil aplicar a mesma receita e inundar os SGA's com n procedimentos documentados.

Contudo, se estudarmos o que é que a ISO 14001:2004 diz sobre a necessidade de procedimentos documentados descobrimos o seguinte:

A ISO 9000 define:

• procedimento - modo especificado de realizar uma actividade ou um processo;
• Nota 1 - Os procedimentos podem ou não estar documentados.
• Nota 2 - Quando um procedimento está documentado, usa-se frequentemente a designação "procedimento escrito" ou "procedimento documentado".

Assim, podemos concluir que a ISO 14001:2004 não exige nem um dos clássicos procedimentos documentados que enxameiam os SGA's, apenas nos chama a atenção para, se o considerarmos importante ou necessário, a criação de instruções de trabalho sobre boas práticas de operação no terreno.

Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?

E já agora, qual o modelo de funcionamento do seu SGA? Não me diga que é responder às cláusulas da ISO 14001!

* Por exemplo, na brochura "O caminho para a ISO 14001 - Evitando as armadilhas" publicada pela SGS ICS, na página 28, relativamente à cláusula "4.4.3 Comunicação" escreve-se sob o título "Armadilhas e percalços comuns", "Por vezes não existe nenhum procedimento documentado que cubra esse requisito" - Mas onde é que a norma requer a existência de um procedimento documentado? Perguntamos nós.

Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?

Porque é que uma organização há-de avaliar o grau de satisfação dos seus clientes?
Respostas retorcidas poderão ser:


Para satisfazer auditores. Assim, durante uma auditoria de conformidade a equipa auditora poderá pôr um rápido visto no item: “Avaliação da satisfação dos clientes”

Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!"

Para termos um número. Assim, podemos quantificar e brandir um “facto” em ocasiões propícias.

Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas.

Assim, só faz sentido medir a opinião dos clientes se se assegurar o funcionamento do seguinte processo:

Começamos na casa 1, entramos no ciclo e nunca mais saímos dele. Se não se implementam acções, se não se avalia a eficácia das acções tomadas, a avaliação da opinião dos clientes não passará de folclore inconsequente e desperdício de dinheiro.

Já agora, ao equacionar o que perguntar, e como perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em quem queremos ouvir:
Será que queremos chegar a todos os grupos? Quais são os grupos que nos interessam? É claro que cada grupo precisa de questões distintas.

Ainda, ao equacionar o que perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em qual é a nossa proposta de valor. Não faz sentido colocar as mesmas questões perante clientes que valorizam diferentes propostas de valor, sob pena de sermos incapazes de isolar as respostas “correctas”, ou as respostas que interessam para o futuro, ou seja distinguir o que é sinal do que é ruído de fundo.

Será que um inquérito é sempre a ferramenta mais adequada para recolher a informação?

A brincar, a brincar (3)

Ou, "Sodoma e Gomorra, Abraão e o Apito Dourado"

Dia após dia, os jornais e as rádios contam-nos histórias e conversas incluídas no âmbito do Apito Dourado: são presidentes de clubes e clubes e mais clubes, são funcionários da Liga, são membros da Comissão de ..., são árbitros, são...

Parece haver tanta gente incluída que apetece perguntar: "Haverá alguém que não esteja implicado? Que não tenha escutas comprometedoras?"

Se Deus resolvesse destruir a Liga e o contasse a Abraão, perante a intercessão deste, será que Deus na sua infinita sabedoria encontraria um Lot que merecesse ser salvo?

Format A:

Nos tempos do MSDOS e da partilha de um PC com vários utentes, era comum ter de se fazer um "Format A:" ao conteúdo da nossa diskette.

Este interessante artigo de C.K. Prahalad "The innovation Sandbox" na revista "strategy+business" fez-me recordar esta operação de formatação. Alguém chega e formata todo o negócio, apresentando mais valor por menos preço:

"Companies in any industry, in any country, can adopt a “sandbox” approach to breakthrough innovation. But it requires accepting a few premises that are counterintuitive to many managers:
• They must radically rethink the entire business model — technology choices, distribution, pricing, scale, workflow, and organization. Fine-tuning the existing business models will not work. That is why the bottom-of-the-pyramid customer base is the best friend that a company focused on breakthrough innovations ever had. This unfamiliar market with very low discretionary income provides sufficient distance from the current top-of-the-pyramid customer base to force institutions to change their practices.

• Rather than researching markets, they must immerse themselves in the lives of their target consumers. At the bottom of the pyramid, there are tough challenges in access, awareness, affordability, and availability, and only those who are grounded in the reality of their consumers’ lives will understand their priorities. The consumers themselves may not articulate their needs.
• They must accept constraints. They cannot do all things; they must do a few things very well. Many people have come to believe that creativity must be unconstrained; in practice, however, breakthrough creativity requires an explicit acknowledgment of limits.
• They must not innovate in isolation. Breakthroughs occur when there are clusters of innovations, taking place continuously over time, in small experiments from which companies learn rapidly, and in an ecosystem involving many collaborators and partners.
• None of these changes will be possible without a clear and unflagging commitment to a strategic intent. In the case of Indian health care, that is the intent of serving all people with world-class quality at prices they can afford. Guided by that value, the process of breakthrough innovation is a market development task; it is very different from the challenge of serving an existing market more efficiently. "

A ilusão de um gráfico

A propósito deste artigo no DN, lembrei-me da surpresa que senti ao comparar estes gráficos na passada sexta-feira.
Gráfico incluído no relatório do INE (página 3), sobre a evolução das exportações:

Gráfico dos mesmos valores da evolução das exportações, tipo sparkline, feito por mim recorrendo a este software:
(Este gáfico vai de Janeiro de 2005 a Julho de 2006, o primeiro vai de Julho de 2005 a Julho de 2006)
Com o primeiro gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está tudo mais ou menos constante. Com o segundo gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está a verificar-se um crescimento.
Qual o tipo de gráfico a utilizar em situações deste tipo?

Noutra perspectiva: qual será a evolução das exportações se excluimos apenas três empresas (Auto-Europa, Petrogal e Infineon)?

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (I)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 1) podem ser acedidos aqui, aqui e aqui.

Bibliografia sobre o pensamento sistémico:

• "Schools that learn" de Peter Senge, pp. 80-87
• Vários artigos aqui

Indústria portuguesa de tomate em risco

Esta notícia do JN de hoje contém afirmações contraditórias.

Começa por: "A Associação dos Industriais do Tomate alerta para a possibilidade do fecho de unidades de transformação do produto, caso a União Europeia adopte o desligamento das ajudas à produção"

Termina com: "os industriais afirmam não admitir uma reforma susceptível de pôr em causa a "sobrevivência" de um sector que é "competitivo""

Então, em que ficamos? O sector é competitivo ou não? Ou só é "competitivo" com o dinheiro dos contribuintes europeus?

A ideia que tenho do sector, só pela leitura de jornais, é que os mercados têm sido invadidos pela produção de tomate chinês. O tomate chinês chega com preços muito mais competitivos. Se a indústria portuguesa quiser competir com a China no preço, nunca terá hipótese. O que tem é de se modernizar, abandonar o negócio da venda da pasta de tomate e dedicar-se progressivamente ao negócio do serviço, do fato feito à medida, o negócio dos molhos. Um negócio com muito maior valor acrescentado e protegido da guerra das quantidades pela sua natureza intrínseca.

"Volume is vanity - Profit is sanity"