Mitos urbanos (I)

Primeiro o disclamer: se o governo quiser colocar a Taxa de Alcoolemia no Sangue (TAS) nos 0,2 g/l por mim está à vontade. Pode, quer e manda, pessoalmente não me afecta.

Há um canal do cabo, não sei se é o Discovery ou o Odisseia, que tem um programa dedicado à desmontagem de mitos urbanos, afirmações que toda a gente toma por verdadeiras mas que não resistem a um teste científico.
Vem isto a propósito das afirmações do secretário de Estado Ascenso Simões relativamente à necessidade de reduzir a TAS para assim reduzir o número de vítimas de acidentes de viação.

A hipótese que o senhor secretário de Estado está a defender é esta:

A maior parte dos acidentes é provocada por condutores “tocados” pelo álcool, assim, se reduzirmos a taxa de alcoolemia dos actuais 0,5 g/l para um valor mais baixo, conseguiremos reduzir o número de acidentes de viação.

A hipótese do senhor secretário de Estado tem sentido, parece racional, é bem intencionada. Será que resiste ao teste da realidade?

Acedendo ao site da Direcção Geral de Viacção na Internet recolhemos os dados relativos aos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 do indicador “Condutores intervenientes em acidentes com vítimas, segundo a categoria de veículo, por taxa de alcoolemia”, (não trabalhamos com dados posteriores a 2003, pois não distinguem condutores com TAS abaixo de 0,2g/l de TAS abaixo de 0,5g/l).

Vamos usar apenas dados relativos aos condutores de veículos ligeiros:

Em 1999, intervieram em acidentes 57598 condutores, dos que foram sujeitos a teste de ar expirado, 46076 apresentaram uma taxa de alcoolemia inferior a 0,2g/l, ou seja cerca de 80% dos intervenientes.
Assim, se conclui, factualmente e facilmente, que cerca de 80% dos acidentes com vítimas, têm intervenientes com uma TAS<0,2g/l.

Ou seja, se o racional para uma redução da TAS para um valor inferior a 0,2g/l, for a necessidade de reduzir o número de vítimas de acidentes de viação, os números demonstram que tal medida pouco impacte terá sobre o número de vítimas.

Simplex

A refinaria Bayway, em Linden no estado da Nova Jérsia, então propriedade da Esso Corporation, tinha sofrido um corte de 10% no seu quadro de pessoal, com o objectivo de conseguir uma importante redução dos custos. Ao tentar manter a refinaria, com um quadro reduzido a cerca de 2700 colaboradores, a maioria dos supervisores e operários queixava-se amargamente de que não seria possível operar o sítio como deve ser.
A qualidade, o serviço e o moral estavam destinados a decair. Este ressentimento, acrescentou ainda mais tensão a uma concorrência já hóstil, entre dois sindicatos que disputavam a possibilidade de representar os operários.
A raiva contida acabou por rebentar um dia quando alguns dos operários abandonaram uma das unidades - deixando-a a funcionar - em jeito de manifestação. Os supervisores dessa unidade tiveram de tomar conta da mesma para a manter em operação.
Sob o efeito deste ambiente volátil, não foi difícil encorajar outros trabalhadores a aderirem à manifestação. E nos dois dias seguintes, quase todos os operários abandonaram os seus postos de trabalho e colocaram-se à porta da refinaria em manifestação. Os supervisores e engenheiros tiveram de ocupar os postos de trabalho para controlar a operação. A gestão de topo, assumindo que a manifestação acabaria rapidamente, decidiu evitar uma dispendiosa paragem forçada da instalação. Mantiveram a unidade a funcionar.
Os representantes de ambos os sindicatos entraram em acção, e insistiram em desempenhar um papel naquilo que aos seus olhos se tinha tornado numa espécie de greve, Infelizmente para os operários, que apenas tinham querido demonstrar o seu forte ressentimento, a disputa arrastou-se por mais de quatro meses. Contudo - e aqui está o ponto da história - durante esse espaço de tempo 450 supervisores e engenheiros mantiveram a refinaria a funcionar, 450 dos mesmos supervisores e engenheiros que tinham insistido e insistido que não poderiam manter o sítio a funcionar com 2700 pessoas. É claro, muitos grandes projectos de manutenção não se realizaram durante este período. No entanto, a produtividade da refinaria pelo menos triplicou - sem praticamente nenhum investimento, nenhum planeamento e nenhuma preparação.

História retirada do livro "Rapid Results" de Robert H. Schaffer e Ronal N. Ashkenas. O mesmo Schaffer que escreveu o importante livro "The Breakthrough Strategy"

The Tiny Tigers

A revista Der Spiegel publicou no último trimestre de 2005 , um número dedicado à globalização.
Na página 70 começa um artigo dedicado à Europa de Leste com o título "The Tiny Tigers".

Retiro dois trechos:
"They have shed layers of bureaucracy, simplified their tax systems, invested in education, and overhauled their infrastructure."

"In eastern Europe, the transition from planned economy to open market ran much more smoothly than in former East Germany. Thanks to the support of their big brother in the West, the new federal Germans had many things fall into their laps - things that their neighbors had to work hard to achieve. Ultimately, this did them a disservice.
The speedy introduction of the deutschmark in the former GDR enabled its citizens to taste the good life of the West, but brought ruin to East Germany's barely competitive companies. Their products were too expensive in a currency with real buying power. Wages rose with similarly destructive consequences, for they quickly outpaced productivity and made eastern German labor too costly. The bilions that flowed eastward over the old border perversely made matters worse. Too much was consumed and too little invested.
As a result, eastern Germany and eastern Europe have moved in opposite directions. After the giddy intoxication of reunification in the early 1990s, the East Germans woke up with a prolonged hangover. In contrast, the former eastern bloc countries faced the hardships right at the start - but are now reaping the rewards."

Pensando bem, a economia portuguesa está como a da antiga RDA (GDR).

Segundo a CIA o crescimento estimado do PIB em 2005 foi:

• República Checa 4.6 % --- Alemanha 0.8 %
  
• Letónia 7.8 % -------------- Portugal 0.3 %
• Estónia 7.1 %
• Lituânia 6.4 %
• Eslováquia 5.1 %
• Eslovénia 3.8 %
• Polónia 3.3%
• Hungria 3.7%
  

Aula 1 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 8 MB)!
Texto do Anexo I do EMAS II actualizado pode ser encontrado aqui.
Texto do EMAS II (com anexo I obsoleto) pode ser encontrado aqui.

Texto do exercicio pode ser encontado aqui.

O texto sobre ecomaps pode ser retirado daqui.

Um texto sobre a criação de um mapa de processos que modele o funcionamento de uma organização e visualize os pontos de interacção com o ambiente, pode ser obtido aqui.

Quanto ao poder dos modelos e do esforço de modelação da realidade, o grande filósofo espanhol Ortega Y Gasset escreveu:

“A pura verdade é que no mundo se passa a todo momento e, portanto, agora, uma infinidade de coisas. A pretensão de dizer o que é que agora se passa no mundo há-de entender-se, pois, como que ironizando-se a si mesma. Mas, pelo mesmo motivo que é impossível conhecer directamente a plenitude do real, não temos outro remédio que construir arbitrariamente uma realidade, supor que as coisas são de uma determinada maneira. Isto proporciona-nos um esquema, quer dizer, um conceito ou grelha de conceitos. Com ela, como através de uma matriz, olhamos depois a realidade efectiva, e então, conseguimos uma visão aproximada dela.”

Ortega y Gasset, in A rebelião das massas

Fora do âmbito da disciplina, os interessados em aprofundar os desafios da modelação da realidade podem mergulhar em:

• "The fifth discipline" de Peter Senge;
• "Systems Thinking, Systems Practice" de Peter Checkland;
• "Tools for Thinking - Modelling in Management Science" de Michael Pidd;
• "Systems modelling . Theory and Practice" editado por Michael Pidd.

Por fim, o jornal "The System Thinker" é também um bom veículo de divulgação dos esforços de modelação da realidade, um exemplo pode ser encontrado aqui.

• 
  

Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (I)

Num mercado em que já não vigora a Lei do Condicionamento Industrial!
Num mercado em que a oferta é maior do que a procura!

É fundamental sair da empresa e ir para a "rua" à procura de clientes, à procura de oportunidades de negócio... no entanto a norma ISO 9001:2000 não refere a actividade de "angariação" de negócios, de "conquista" de novos clientes, de "ganhar" mais encomendas.

A nossa experiência não deixa de nos surpreender, continuam a existir... a sobreviver, empresas que não têm comerciais na rua, que aguardam, que desesperam, que rezam para que um cliente entre pela porta adentro.

As empresas com sistemas de gestão segundo a ISO 9001:2000, de acordo com a cláusula 7.2 têm de:

• identificar o que é que o cliente quer (explicita e implicitamente);
• identificar os requisitos legais e outros;
• identificar outros requisitos.

Para depois fazerem as verificações necessárias e avaliarem o que é que podem prometer a um cliente concreto.

A norma nada refer quanto à necessidade de "bater" o mercado em busca de novos clientes e/ou novas encomendas. A norma começa quando surge uma encomenda em concreto, ou um pedido de proposta ou de orçamento em concreto.

It's the system...

This post is shared with my fellow cage rattlers

Some time ago I exchanged a couple of e-mails with our common friend Trevor, we realized that we were using different words to express the same set of basic principles.

I truly believe that there are no terrorists inside our organizations, there are no Bin Laden’s followers, that conspire to make things broke in our organizations, to get the current performance.

It is fundamental to win the harts and minds of people, in order to be able to execute a needed change, a necessary transformation… one cannot do nothing against the people. But it is not reasonable to expect that whips and carrots alone will change the outcome of a system, without changing the system. It is not fair to people, most of the time they will be under a tremendous amount of stress fighting against the system itself, just to try to get the desired outcomes.

A personal example can be found here

Método ovar - comentários

Promover a abordagem por processos é fundamental para ultrapassar a visão vertical de uma organização, para minimizar a busca de óptimos locais em detrimento do óptimo global.

Encontramos na internet os acetatos que se seguem na hiperligação, a preto cada uma das fases do método ovar, a azul encontram-se os nossos comentários. No final apresentamos um exemplo de painel de acompanhamento de um indicador.

Continuação aqui

Programas versus Objectivos e metas

Na minha modesta opinião, uma das mais importantes falhas na discussão da actividade pública e empresarial, reside numa concentração exacerbada nas acções, nas actividades, no “fazer coisas”. É preciso pôr as pessoas a mexer, é preciso levantar a poeira e mostrar trabalho.
Os programas de trabalho, os projectos, os planos de acção, as decisões, não podem ter uma finalidade intrínseca. O propósito de um programa de trabalho, ou de um projecto, não reside no seu cumprimento, com mais ou menos derrapagem temporal e/ou orçamental. Um programa de trabalho é instrumental, executa-se um plano de acção para que seja possível atingir um dado conjunto de objectivos e metas. Assim, além do controlo do tempo e do orçamento, é necessário monitorizar a convergência para os objectivos e metas que estão na base de qualquer projecto. De nada serve cumprir o cronograma temporal e o orçamento, e falhar o cumprimento da razão de ser do conjunto de actividades, não convergir para os objectivos e metas.

Verifica-se, no entanto, um excesso de enfoque nas actividades e um esquecimento sistemático, desprezo até, dos objectivos e metas. Vejamos um exemplo:

O semanário Expresso de 10 de Julho de 2004 apresentava, na sua primeira página, a seguinte notícia “Oceanos: o último acto de Durão”.

Quem é o cliente?

A edição europeia da revista Fortune, até 13 de Março, traz um artigo com Bob Buchanan, "the lead retail stock analyst for A. G. Edwards".

Nesse artigo Buchanan revela como inicia a avaliação de uma cadeia de lojas de retalho:
"...starts with three questions. First, does it make an emotional connection with its customer? Second, does it try to be all things to all people, or does it do one thing well? Finally, what he calls "the five-seconds test": When he stands in front of a display window, can he figure out almost instantly whom the retailer is targeting?"

Uma organização com fins lucrativos terá sucesso, se tiver bons resultados financeiros de forma sustentada.
Bons resultados financeiros não caem do céu, não são acidentais, são obtidos à custa da capacidade de satisfazer os clientes. São os clientes que ao recorrerem aos produtos e serviços de uma organização lhe fornecem os resultados financeiros.

Se olharmos, se consultarmos por esse mundo fora, as políticas da qualidade das empresas certificadas ISO 9001, em todas elas veremos a referência à “satisfação dos clientes”, todas as empresas querem a satisfação dos seus clientes.

O voto, o desejo de satisfazer os clientes é necessário, mas não é suficiente, não é claro, como pode ser atingido? Como pode ser operacionalizado?
Satisfazer os clientes… quais?
Todos?
E os clientes são todos iguais? Querem todos o mesmo? É fácil encontrar clientes que procuram coisas distintas e contraditórias entre si (o texto contínua aqui).

É fundamental identificar claramente quem é o cliente-alvo, o que é que esse cliente-alvo procura, deseja, valoriza.

Extractos do capítulo 7 do livro "How we compete"

página 139
"Do all companies respond to these fundamental changes in the same way? Do they have to do so if they want to do well?"

página 145
"Once we had collected the managers' responses' we examined whether all companies making the same products for the same markets came up with the same strategies. If they did, we reasoned, we would have confirmation of the "convergence hypothesis": the prediction that under common competitive pressures, businesses tend to gravitate toward the same set of best practices in organization and strategy. When instead we found different responses, we realized there could be at least two possibilities. We might be seeing lag, with companies who look different because they are failing to adapt to the new pressures of the global economy. And certainly we did find some laggards who fail unless they change. But the diversity we witnessed went far beyond this: It revealed a variety of strategies that companies use to compete successfully in the same industries. As I will explain, our conclusions after analyzing the data were that this diversity is not disappearing and that there is no convergence on a single best business model"

página 146
"Which industries, which products, which operations can survive and prosper in advanced countries? Which are condemned? These are the questions we started with. As we met with corporate executives in hundreds of companies in fast-tech and slow-tech industries, we began to see that the core strengths of innovative and successful companies are not located in the products themselves, but rather in the capabilities a firm possesses and develops for carrying out particular functions."

página 160
"We found many cases, in which the "same" good could be made either as a plain-vanilla commodity that producers all over the world could turn out or else bundled with valuable features."

página 164
"Commodity status is not inherent in things in themselves; in fact, almost anything that has value for people can escape commodity status if a company can embed in it properties that potential rivals find difficult to replicate. In making these valuable services and material objects, companies choose different functions in the sequence of operations that links product definition to sales."
"How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center

Trabalha na indústria têxtil? Quer fugir da guerra com os chineses e indianos?

Boas pistas podem ser encontradas em A Stitch in Time : Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing--Lessons from the Apparel and Textile Industries e em How We Compete : What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy

Monitorizar a transformação estratégica de uma organização

Já saiu o Boletim #5 Monitorizar o desempenho e as iniciativas.

Seguindo o percurso dos Boletins anteriores, ficamos perante uma situação em que uma organização formulou uma estratégia, descreveu-a através de um mapa da estratégia que relaciona objectivos estratégicos entre si, através de relações implícitas de causa-efeito. Associámos a cada objectivo estratégico um ou mais indicadores, associámos a cada indicador uma fotografia do desempenho actual e uma aspiração de desempenho desejado para o futuro, isto é, as metas. Descrevemos a organização recorrendo à abordagem por processos, ou seja, modelámos o seu funcionamento através de um mapa de processos que ilustra como se transformam clientes com necessidades em clientes servidos. Elegemos um conjunto de iniciativas, alinhadas pelos desafios estratégicos que acreditamos serem capazes de promover a transformação da organização actual na organização do futuro, uma organização capaz de gerar os resultados futuros desejados, traduzidos nas metas associadas aos indicadores estratégicos do Balanced Scorecard.

Devemos considerar, contudo, que a transformação que converterá a organização de hoje na organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados (as metas), só começa a materializar-se quando as iniciativas estratégicas começarem a ser implementadas no terreno.

Ao iniciar-se a execução das iniciativas estratégicas como que se inicia uma viagem; assim, o desafio de transformação estratégica de uma organização, o desafio de execução da estratégia, traduz-se no desafio de controlar e gerir um conjunto de projectos.

O controlo, a monitorização do processo de transformação estratégica deve incluir o acompanhamento da execução das iniciativas estratégicas, para poder responder à questão: “Estarão as acções previstas a ser executadas como planeado?”, ou “Estamos realmente a transformar a organização como previsto?”
No entanto, a finalidade da transformação estratégica de uma organização não é o cumprimento das iniciativas estratégicas - estas são instrumentais… O fundamental é o cumprimento das metas associadas a cada um dos objectivos estratégicos incluídos no Balanced Scorecard.

A continuação do texto pode ser acedida aqui.

Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal

Seguindo a sugestão do blog Pura Economia tive a oportunidade de ler o artigo “Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal” de Olivier Blanchard.

Essa leitura deixou-me com algumas dúvidas e questões que aqui deixo.

Da página 2 do artigo retiro:
“The purpose of this paper is to analyze the options available to Portuguese policy makers at this point”

Percebo o propósito do artigo, não percebi ou não encontrei, qual deverá ser, segundo a opinião do autor, o propósito, a finalidade dos “Portuguese policy makers” ao tomarem as decisões. Qual deverá ser a principal preocupação dos “Portuguese policy makers”? O retrato que o autor faz no início da página 2 é amplo e com elementos conflitivos, por exemplo com o nível do desemprego:
“Productivity growth is anemic. Growth is very low. The budget deficit is large. The current account deficit is very large”

O autor refere ao longo do artigo a questão do nível do desemprego e da sua relação com a produtividade:

Na página 2:
“a period of sustained high unemployment until competitiveness has been reestablished”

Ou na página 12:
“The change in competitiveness depends only on the unemployment gap”

Ou na página 13:
“… more unemployment is needed to achieve a given improvement in competitiveness”

Cito, da página 284 do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
“The lion’s share of job losses in the United States in recent years has to do with productivity growth, not trade and outsourcing”

Juntando as peças julgo que podemos concluir…

Segundo Blanchard, um aumento do desemprego contribuirá para o aumento da competitividade; segundo Berger, um aumento da produtividade contribuirá para o aumento do desemprego

Se os “Portuguese policy makers” tiverem como propósito apoiar o desenvolvimento de uma economia progressivamente mais competitiva, têm de aceitar que as empresas existentes terão de ter uma cada vez maior produtividade, o que resultará em maiores níveis de desemprego no futuro.

Assim, na minha humilde opinião a questão que os “Portuguese policy makers” deveriam privilegiar seria: que medidas legislativas poderão estimular o aparecimento “fácil” de novas empresas competitivas? Que medidas legislativas poderão estimular o empreendedorismo?
È claro que a outra questão: que medidas legislativas poderão estimular o aumento da competitividade das empresas existentes? Também é importante, também é necessária, havendo no entanto que ter em conta que numa primeira fase, talvez bem alargada no tempo, dado o baixo nível da nossa produtividade, terá como resultado líquido a diminuição de emprego.

Mas atenção, os “Portuguese policy makers” apenas podem criar um ambiente propício às mudanças, porque as mudanças na prática, no terreno, terão de ser feitas pelas empresas no mundo competitivo em que estão inseridas, é nas empresas, como dizem os americanos “where the rubber meets the road”. O condicionamento industrial primeiro, as barreiras alfandegárias depois, e o “crawling peg” por fim, criaram um mundo industrial português, onde a pressão para o aumento da produtividade interna, e a necessidade de conhecer a estrutura de custos, por exemplo, não é comum.

Entendo a preocupação do autor com o nível dos salários em Portugal, incompatíveis com o nosso nível de produtividade. No entanto, sinto que o autor dá demasiada importância a esse factor. Saliento duas citações do livro de Berger:

Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”

Em vez de resignação há que apostar na mudança de paradigmas. Por exemplo, se um concorrente directo resolve começar a fabricar, ou a importar da China, temos de modificar o campo de batalha, e aproveitar o que poderão ser as vantagens da nossa posição e amplificar o que poderão ser as desvantagens de uma cadeia logística, longa e muito mais lenta. Temos de jogar com a flexibilidade, com o aumento da variedade, com a explosão das opções e assim, subir na escala de valor acrescentado.

Actualizado o site da Redsigma

Actualizamos o site da Redsigma, em www.redsigma.pt, acrescentando entre outras coisas um repositório de pequenos artigos que reflectem sobre temas associados aos sistemas de gestão das organizações e que esperamos ir alargando ao longo dos tempos.

Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial

Acaba de sair o nosso livro "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial".

Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa estratégia ganhadora.
Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois, desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, modelação de organizações recorrendo à abordagem por processos, monitorização e decisão.
Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.

Sessões de 30 de Setembro e 1 de Outubro

Junto deixo os acetatos relativos aos temas dados no segundo e terceiro dias.

• medir a estratégia -->
• iniciativas estratégicas -->
• monitorizar a estratégia -->
• BSC e Recursos Humanos -->
• BSC e ISO 9001 -->

Mais uma vez aproveito para agradecer a participação interessada e as questões e dúvidas levantadas.

Sessão de 24 de Setembro - MBE1

Durante a sessão foi colocada uma questão sobre Balanced Scorecard e Tableau de Bord, neste endereço:
http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEpsteinManzoni97.htm
pode-se encontrar um sumário do artigo sobre o tema.

Quanto aos acetatos apresentados podem encontrar-se:

• Plataforma de apresentação -->
• O pensamento estratégico -->
• Introdução aos sistemas de gestão -->
• Um mundo em mudança - necessidade de uma estratégia -->
• Proposta de valor -->
• O problema da execução estratégica - introdução ao BSC -->
• O mapa da estratégia -->

Questões? Dúvidas? Comentários? Sugestões? Insultos?

Introdução ao Balanced Scorecard

Formação MBE da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto
Dias 24 e 30 de Setembro e 1 de Outubro.

Vamos usar este espaço para colocar acetatos, artigos, textos e recortes.
Podem usar este espaço para colocar questões, desafios, dúvidas e sugestões.

Implementação de um sistema de gestão ambiental

Primeira parte dos acetatos aqui.
A parte final aqui.

BSC - 27 e 28 de Maio de 2005

Os acetatos apresentados na formação podem ser encontrados aqui:
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