Curiosidade do dia

Esta manhã, encontrei este gráfico no Twitter:

A primeira reacção foi reparar que somos o terceiro país da UE em que mais pessoas dizem nunca usar transportes públicos. Depois, fiquei admirado com a posição da França, praticamente igual à de Portugal.

Numa segunda leitura, achei interessante perceber que, se organizarmos os países por uso diário, somos um país na primeira metade da tabela.

Dei comigo a pensar: como é que um líder da qualidade abordaria o projecto de melhoria "aumentar o uso do transporte público em Portugal".

Talvez não começasse por discutir slogans, nem por anunciar logo mais carreiras, mais passes ou mais investimento. Começaria por fazer uma pergunta mais disciplinada: que problema concreto estamos realmente a tentar resolver ao dizermos "aumentar o uso do transporte público em Portugal"? Porque uma coisa é querer mais passageiros em geral. Outra, bem diferente, é querer que mais pessoas escolham o transporte público todos os dias, em certos percursos, em certas zonas, por razões suficientemente fortes para mudar hábitos.

A seguir, provavelmente dividiria o problema. Portugal não é um único mercado de mobilidade. Há realidades metropolitanas, suburbanas e rurais. Há quem precise de chegar ao emprego a horas, quem precise de previsibilidade para levar filhos à escola, quem compare o custo, quem compare o tempo, e quem já desistiu antes de sequer considerar a opção. Um líder da qualidade sabe que misturar tudo no mesmo saco produz diagnósticos fracos e soluções genéricas. Recordo o fenómeno da estratificação, o tal que explica que um português come 4 frangos e outro não come nenhum e, em média, ambos comem 2 frangos.

Depois, iria ouvir. Não apenas os utilizadores actuais, mas também os não utilizadores, os utilizadores ocasionais e os que abandonaram o sistema. Em linguagem da qualidade, tentaria perceber a voz do cliente e a do não-cliente. Talvez descobrisse que o problema não é apenas o preço. Ou apenas oferta. Pode estar na fiabilidade, nas ligações falhadas, na incerteza, na última milha, no desconforto, na sensação de perda de controlo. Muitas vezes, as pessoas não rejeitam o transporte público em abstracto; rejeitam uma experiência concreta que lhes parece frágil demais para a sua vida real. Por exemplo, ontem o meu filho resolveu ir de comboio até ao Pocinho. Primeiro, foi de comboio até Caíde; daí, até à Régua, há um transbordo em camioneta. Quando se chega à Régua, o comboio para o Pocinho sai 10 minutos antes da chegada da camioneta. As pessoas têm de esperar na Régua hora e meia pelo próximo comboio. Extraordinário. Mas, na linha do Vouga, é o mesmo.

Só depois faria sentido mapear a experiência de ponta a ponta. Sair de casa, caminhar até à paragem, esperar, entrar, pagar, mudar de linha, lidar com atrasos, chegar ao destino. A qualidade raramente falha num PowerPoint. Falha nas interfaces, nos tempos mortos, nas passagens de testemunho, nas pequenas fricções acumuladas. É aí que um sistema ganha ou perde utilizadores.

Com isso em cima da mesa, viria a medição. Não dezenas de indicadores para enfeitar relatórios, mas poucos indicadores bons, ligados ao resultado pretendido: uso por segmento, uso recorrente, pontualidade percebida, tempo total de viagem, taxa de falha nas ligações, reclamações relevantes, abandono após primeira experiência. O objectivo não seria medir por medir. Seria aprender onde estão as causas que realmente afastam as pessoas.

Depois, como em tantos projectos sérios de melhoria, entraria a lógica de priorização. Não tentar melhorar tudo ao mesmo tempo, mas escolher alguns bloqueios críticos e testá-los em pequena escala. Um corredor. Uma linha. Um interface. Um município. Um segmento de utilizadores. Ver se a mudança produz efeito, aprender com os resultados, corrigir e, só então, expandir. Um líder da qualidade desconfia de grandes declarações sem pilotos bem observados.

E talvez haja aqui uma ideia importante: aumentar o uso do transporte público não é apenas um problema de transporte. É um problema de sistema. Exige articulação entre operadores, horários, infra-estruturas, bilhética (OMG, o que não dizer das máquinas de venda de bilhetes junto às linhas de comboio), municípios, urbanismo, informação ao público e experiência real do passageiro. Quando cada parte optimiza a sua pequena coutada, o conjunto pode continuar a falhar. E as pessoas decidem com base no conjunto.

No fim, um líder da qualidade talvez dissesse que este projecto não devia ser tratado como uma campanha, mas como um processo contínuo de melhoria. Menos voluntarismo. Mais definição de objectivos, escuta, segmentação, teste, aprendizagem e ajuste. Porque subir o uso do transporte público, como quase tudo o que importa, não depende apenas de querer muito. Depende de tornar a alternativa suficientemente boa para que mais pessoas a escolham de forma repetida, tranquila e quase natural.

Sou mesmo tótó! O transporte público não existe para servir eventuais utilizadores; existe para criar emprego e servir de arma política para obrigar os trabalhadores a fazer greve geral, mesmo quando não querem.