Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:
A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.
Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.
Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.
2 comentários:
As suas ideias são interessantes, mas creio que o BSC não se pode aplica a organzações Burocraticas na acepção de WH Niskansen, ver "Public Economics".
A concepção teórica está correcta, o problema reside no facto de, em organizações burocráticas, os agentes não se apropriarem das poupançs resultantes da sua actividade.
Assim retira o único incentivo objectivo que permitia funcionar o BSC.
Veja as implicações deste facto em toda a teoria e prática do BSC
Cumprimentos
Adriano Volframista
"mas creio que o BSC não se pode aplicar a organizações burocráticas"
Uma organização pode ser classificada num de dois tipos: ou com fins lucrativos, ou sem fins lucrativos.
Se uma organização tem fins lucrativos - alguém, na cadeia de comando, tem de responder pelos resultados financeiros. Independentemente de esse alguém se apropriar, ou não, das poupanças resultantes das suas actividades. Se não responde por isso, se não tem de prestar contas, alguma coisa vai correr mal, mais tarde ou mais cedo. Trata-se de uma gestão a funcionar em roda livre, a falha é da forma de gerir, não do Balanced Scorecard.
Se uma organização não tem fins lucrativos - alguém, na cadeia de comando, devia responder pela capacidade da organização cumprir a sua missão, a sua finalidade. A minha experiência tem-me mostrado que neste tipo de organizações, os gestores normalmente medem quantidades de trabalho, até para justificar orçamentos crescentes (trata-se de uma inferência maldosa da minha parte). Raramente medem, e raramente tem de responder por, indicadores decorrentes da missão da organização.
No final deste postal (http://balancedscorecard.blogspot.com/2006/06/mapas-da-estratgia-para-organizaes-sem.html) é possível ler isto: "É claro que este mapa não traduz a realidade portuguesa, quando foi desenhado não era possível recompensar a reserva pelos bons serviços prestados. Todos os recursos financeiros conseguidos através da perspectiva financeira B tinham de ser entregues a Lisboa (não sei como funciona actualmente o circuito) o que desmotiva qualquer reserva a ter mais trabalho, a captar mais utentes, a desenvolver o nível de serviços prestados."
Neste outro postal (http://balancedscorecard.blogspot.com/2006/07/arte-de-quantificar-desafios.html) Drucker fala das organizações que vivem de um orçamento que não depende do desempenho, do cumprimento da missão.
Por fim, este postal (http://balancedscorecard.blogspot.com/2006/07/um-exemplo-de-aplicao-do-bsc-uma.html) ilustra como é que uma organização sem fins lucrativos aplicou o Balanced Scorecard.
Mande sempre.
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