Aula 1 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 8 MB)!
Texto do Anexo I do EMAS II actualizado pode ser encontrado aqui.
Texto do EMAS II (com anexo I obsoleto) pode ser encontrado aqui.

Texto do exercicio pode ser encontado aqui.

O texto sobre ecomaps pode ser retirado daqui.

Um texto sobre a criação de um mapa de processos que modele o funcionamento de uma organização e visualize os pontos de interacção com o ambiente, pode ser obtido aqui.

Quanto ao poder dos modelos e do esforço de modelação da realidade, o grande filósofo espanhol Ortega Y Gasset escreveu:

“A pura verdade é que no mundo se passa a todo momento e, portanto, agora, uma infinidade de coisas. A pretensão de dizer o que é que agora se passa no mundo há-de entender-se, pois, como que ironizando-se a si mesma. Mas, pelo mesmo motivo que é impossível conhecer directamente a plenitude do real, não temos outro remédio que construir arbitrariamente uma realidade, supor que as coisas são de uma determinada maneira. Isto proporciona-nos um esquema, quer dizer, um conceito ou grelha de conceitos. Com ela, como através de uma matriz, olhamos depois a realidade efectiva, e então, conseguimos uma visão aproximada dela.”

Ortega y Gasset, in A rebelião das massas

Fora do âmbito da disciplina, os interessados em aprofundar os desafios da modelação da realidade podem mergulhar em:

• "The fifth discipline" de Peter Senge;
• "Systems Thinking, Systems Practice" de Peter Checkland;
• "Tools for Thinking - Modelling in Management Science" de Michael Pidd;
• "Systems modelling . Theory and Practice" editado por Michael Pidd.

Por fim, o jornal "The System Thinker" é também um bom veículo de divulgação dos esforços de modelação da realidade, um exemplo pode ser encontrado aqui.

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Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (I)

Num mercado em que já não vigora a Lei do Condicionamento Industrial!
Num mercado em que a oferta é maior do que a procura!

É fundamental sair da empresa e ir para a "rua" à procura de clientes, à procura de oportunidades de negócio... no entanto a norma ISO 9001:2000 não refere a actividade de "angariação" de negócios, de "conquista" de novos clientes, de "ganhar" mais encomendas.

A nossa experiência não deixa de nos surpreender, continuam a existir... a sobreviver, empresas que não têm comerciais na rua, que aguardam, que desesperam, que rezam para que um cliente entre pela porta adentro.

As empresas com sistemas de gestão segundo a ISO 9001:2000, de acordo com a cláusula 7.2 têm de:

• identificar o que é que o cliente quer (explicita e implicitamente);
• identificar os requisitos legais e outros;
• identificar outros requisitos.

Para depois fazerem as verificações necessárias e avaliarem o que é que podem prometer a um cliente concreto.

A norma nada refer quanto à necessidade de "bater" o mercado em busca de novos clientes e/ou novas encomendas. A norma começa quando surge uma encomenda em concreto, ou um pedido de proposta ou de orçamento em concreto.

It's the system...

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Some time ago I exchanged a couple of e-mails with our common friend Trevor, we realized that we were using different words to express the same set of basic principles.

I truly believe that there are no terrorists inside our organizations, there are no Bin Laden’s followers, that conspire to make things broke in our organizations, to get the current performance.

It is fundamental to win the harts and minds of people, in order to be able to execute a needed change, a necessary transformation… one cannot do nothing against the people. But it is not reasonable to expect that whips and carrots alone will change the outcome of a system, without changing the system. It is not fair to people, most of the time they will be under a tremendous amount of stress fighting against the system itself, just to try to get the desired outcomes.

A personal example can be found here

Método ovar - comentários

Promover a abordagem por processos é fundamental para ultrapassar a visão vertical de uma organização, para minimizar a busca de óptimos locais em detrimento do óptimo global.

Encontramos na internet os acetatos que se seguem na hiperligação, a preto cada uma das fases do método ovar, a azul encontram-se os nossos comentários. No final apresentamos um exemplo de painel de acompanhamento de um indicador.

Continuação aqui

Programas versus Objectivos e metas

Na minha modesta opinião, uma das mais importantes falhas na discussão da actividade pública e empresarial, reside numa concentração exacerbada nas acções, nas actividades, no “fazer coisas”. É preciso pôr as pessoas a mexer, é preciso levantar a poeira e mostrar trabalho.
Os programas de trabalho, os projectos, os planos de acção, as decisões, não podem ter uma finalidade intrínseca. O propósito de um programa de trabalho, ou de um projecto, não reside no seu cumprimento, com mais ou menos derrapagem temporal e/ou orçamental. Um programa de trabalho é instrumental, executa-se um plano de acção para que seja possível atingir um dado conjunto de objectivos e metas. Assim, além do controlo do tempo e do orçamento, é necessário monitorizar a convergência para os objectivos e metas que estão na base de qualquer projecto. De nada serve cumprir o cronograma temporal e o orçamento, e falhar o cumprimento da razão de ser do conjunto de actividades, não convergir para os objectivos e metas.

Verifica-se, no entanto, um excesso de enfoque nas actividades e um esquecimento sistemático, desprezo até, dos objectivos e metas. Vejamos um exemplo:

O semanário Expresso de 10 de Julho de 2004 apresentava, na sua primeira página, a seguinte notícia “Oceanos: o último acto de Durão”.

Quem é o cliente?

A edição europeia da revista Fortune, até 13 de Março, traz um artigo com Bob Buchanan, "the lead retail stock analyst for A. G. Edwards".

Nesse artigo Buchanan revela como inicia a avaliação de uma cadeia de lojas de retalho:
"...starts with three questions. First, does it make an emotional connection with its customer? Second, does it try to be all things to all people, or does it do one thing well? Finally, what he calls "the five-seconds test": When he stands in front of a display window, can he figure out almost instantly whom the retailer is targeting?"

Uma organização com fins lucrativos terá sucesso, se tiver bons resultados financeiros de forma sustentada.
Bons resultados financeiros não caem do céu, não são acidentais, são obtidos à custa da capacidade de satisfazer os clientes. São os clientes que ao recorrerem aos produtos e serviços de uma organização lhe fornecem os resultados financeiros.

Se olharmos, se consultarmos por esse mundo fora, as políticas da qualidade das empresas certificadas ISO 9001, em todas elas veremos a referência à “satisfação dos clientes”, todas as empresas querem a satisfação dos seus clientes.

O voto, o desejo de satisfazer os clientes é necessário, mas não é suficiente, não é claro, como pode ser atingido? Como pode ser operacionalizado?
Satisfazer os clientes… quais?
Todos?
E os clientes são todos iguais? Querem todos o mesmo? É fácil encontrar clientes que procuram coisas distintas e contraditórias entre si (o texto contínua aqui).

É fundamental identificar claramente quem é o cliente-alvo, o que é que esse cliente-alvo procura, deseja, valoriza.

Extractos do capítulo 7 do livro "How we compete"

página 139
"Do all companies respond to these fundamental changes in the same way? Do they have to do so if they want to do well?"

página 145
"Once we had collected the managers' responses' we examined whether all companies making the same products for the same markets came up with the same strategies. If they did, we reasoned, we would have confirmation of the "convergence hypothesis": the prediction that under common competitive pressures, businesses tend to gravitate toward the same set of best practices in organization and strategy. When instead we found different responses, we realized there could be at least two possibilities. We might be seeing lag, with companies who look different because they are failing to adapt to the new pressures of the global economy. And certainly we did find some laggards who fail unless they change. But the diversity we witnessed went far beyond this: It revealed a variety of strategies that companies use to compete successfully in the same industries. As I will explain, our conclusions after analyzing the data were that this diversity is not disappearing and that there is no convergence on a single best business model"

página 146
"Which industries, which products, which operations can survive and prosper in advanced countries? Which are condemned? These are the questions we started with. As we met with corporate executives in hundreds of companies in fast-tech and slow-tech industries, we began to see that the core strengths of innovative and successful companies are not located in the products themselves, but rather in the capabilities a firm possesses and develops for carrying out particular functions."

página 160
"We found many cases, in which the "same" good could be made either as a plain-vanilla commodity that producers all over the world could turn out or else bundled with valuable features."

página 164
"Commodity status is not inherent in things in themselves; in fact, almost anything that has value for people can escape commodity status if a company can embed in it properties that potential rivals find difficult to replicate. In making these valuable services and material objects, companies choose different functions in the sequence of operations that links product definition to sales."
"How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center

Trabalha na indústria têxtil? Quer fugir da guerra com os chineses e indianos?

Boas pistas podem ser encontradas em A Stitch in Time : Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing--Lessons from the Apparel and Textile Industries e em How We Compete : What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy

Monitorizar a transformação estratégica de uma organização

Já saiu o Boletim #5 Monitorizar o desempenho e as iniciativas.

Seguindo o percurso dos Boletins anteriores, ficamos perante uma situação em que uma organização formulou uma estratégia, descreveu-a através de um mapa da estratégia que relaciona objectivos estratégicos entre si, através de relações implícitas de causa-efeito. Associámos a cada objectivo estratégico um ou mais indicadores, associámos a cada indicador uma fotografia do desempenho actual e uma aspiração de desempenho desejado para o futuro, isto é, as metas. Descrevemos a organização recorrendo à abordagem por processos, ou seja, modelámos o seu funcionamento através de um mapa de processos que ilustra como se transformam clientes com necessidades em clientes servidos. Elegemos um conjunto de iniciativas, alinhadas pelos desafios estratégicos que acreditamos serem capazes de promover a transformação da organização actual na organização do futuro, uma organização capaz de gerar os resultados futuros desejados, traduzidos nas metas associadas aos indicadores estratégicos do Balanced Scorecard.

Devemos considerar, contudo, que a transformação que converterá a organização de hoje na organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados (as metas), só começa a materializar-se quando as iniciativas estratégicas começarem a ser implementadas no terreno.

Ao iniciar-se a execução das iniciativas estratégicas como que se inicia uma viagem; assim, o desafio de transformação estratégica de uma organização, o desafio de execução da estratégia, traduz-se no desafio de controlar e gerir um conjunto de projectos.

O controlo, a monitorização do processo de transformação estratégica deve incluir o acompanhamento da execução das iniciativas estratégicas, para poder responder à questão: “Estarão as acções previstas a ser executadas como planeado?”, ou “Estamos realmente a transformar a organização como previsto?”
No entanto, a finalidade da transformação estratégica de uma organização não é o cumprimento das iniciativas estratégicas - estas são instrumentais… O fundamental é o cumprimento das metas associadas a cada um dos objectivos estratégicos incluídos no Balanced Scorecard.

A continuação do texto pode ser acedida aqui.